martes, 30 de junio de 2009

Los Gestores que no Aman a sus Empresas

" La gestión es hacer las cosas bien Hechas " se puede aprender de gestión haciendo, reflexionando, razonando, decidiendo y combinando todas las anteriores, Cine de gestión de Expansión y empleo nos brinda la oportunidad de aprender de gestión de una forma curiosa, analizando el 7 Arte, en esta oportunidad de la mano de un talento español, el cual es una de mis referencias en Liderazgo y al que sigo asiduamente con sus libros y su blog "Hablemos de Talento."

Espero que lo disfruten

Los hombres que no aman a sus empresas

Publicado el 29-06-2009 por Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent.

Esta película retrata la vida de la familia Vanger, cuyos miembros ocultan un oscuro pasado. Son tiranos incapaces de convertir sus negocios en verdaderas empresas. En la actualidad también se da este perfil: ejecutivos poco profesionales que desoyen los consejos.

El pasado jueves salió a la venta en castellano La reina en el palacio de las corrientes de aire, último volumen de la trilogía policíaca Millenium, de Stieg Larsson. Casi en paralelo se ha estrenado la versión cinematográfica de la primera novela, Män som hatar kivnor, aquí traducida por Los hombres que no amaban a las mujeres –en el original sueco, Los hombres que odian a las mujeres, esto es, Los misóginos–, que en Suecia vendió tres millones de ejemplares –en una población de nueve millones de habitantes– y aquí está batiendo récords.

La cinta, bastante fiel a la novela teniendo en cuenta que dura dos horas y media y que trata de condensar unas 700 páginas de texto, trata de un periodista de investigación, Mikael Blomkvist, que ha sido condenado por injurias y calumnias a un empresario. Alma de la revista Millenium, decide dejar durante una temporada la publicación y aceptar el encargo de Henrik Vanger, patriarca de una saga empresarial y tío de Harriet Vanger, desaparecida hace casi cuatro décadas durante una verbena estival cuando era una adolescente de 16 años.

Para avanzar en la investigación se traslada a la isla de Hereby, donde reside buena parte de la familia Vanger, y colaborará con él Lisbeth Salander, una joven con extraordinario talento para la investigación, socialmente inadaptada y verdadera protagonista de la trilogía. Salander es una ciberpunk llena de tatuajes –la película en inglés se llama La chica con el tatuaje de dragón–, de veintipocos años, 1,50 metros de estatura y 42 kilos de peso, una especie de Pippi Calzaslargas reconvertida en hacker, que ha vivido la violencia en sus propias carnes. De hecho, Larsson nos comenta en sus novelas que en Suecia el 46% de las mujeres han sufrido violencia por un hombre; el 13% ha sufrido violencia sexual extrema fuera de sus relaciones personales y el 92% de las víctimas no lo ha denunciado a la policía. Cifras aterradoras sobre un país moderno, limpio, educado, diplomático, en el que podría subyacer una realidad propia de un thriller. Probablemente por ello, las obras de Stieg Larsson, escritas con ritmo periodístico, gustan tanto. Hay otros mundos, pero están en éste.

En el relato, los Vanger son una dinastía empresarial que en la década de 1930 competía con los Wallenberg, familia de banqueros e industriales con inversiones en Saab, Ericsson, SAS, ABB y Scania. En su oscuro pasado, hay Vanger que son violentos, nazis y misóginos. Tiranos incapaces de convertir sus negocios en verdaderas empresas.

Desgraciadamente, en los difíciles momentos actuales observamos a nuestro alrededor, y no en Suecia sino en nuestro país, empresarios y directivos que aprovechan la crisis para ceder ante sus peores tentaciones e hipotecar, tal vez de forma decisiva, el futuro de sus compañías. Ejecutivos poco profesionales que desoyen los consejos del sabio Peter Drucker –"debido a que el propósito de una empresa es crear clientes, toda organización tiene dos y sólamente dos funciones básicas: márketing e innovación"–, y destruyen los departamentos de márketing, de recursos humanos, las labores de innovación, cuando no fomentan la agresividad, el cortoplacismo, el individualismo, el miedo atroz y el sometimiento.

Ejecutivos poco profesionales

Los ejecutivos son hombres en su mayoría, puesto que la mayor parte de las empresas son incapaces de aprovechar como se debe el talento femenino, que "no aman a sus empresas", puesto que comportándose indebidamente las conducen hacia su desaparición. El propósito de toda compañía, como comunidad humana, como organismo vivo, no es maximizar el beneficio sino sobrevivir. La sostenibilidad requiere de perspectiva, de humildad, de humanidad, de sensatez, en definitiva, y no de necedad, algo tan común en estos tiempos.

Se trata de un cambio de modelo. Pero no de modelo productivo (que ningún Gobierno, sea del signo que sea, puede imponer) sino de modelo directivo.

Fernando Trías de Bes nos recuerda en su último libro que en el año 2000 había en nuestro país 64.780 inmobiliarias, que se multiplicaron hasta alcanzar las 172.851 compañías. De ellas, sólo 140 contaban con más de 100 trabajadores. Dos tercios de esas "empresas" no tenían ni un asalariado. La mayor parte de esas inmobiliarias, ligadas al 11% del PIB español, ¿eran verdaderas empresas o simples negocietes, al calor del desarrollo urbanístico?

Los directivos no aman a sus empresas si carecen de una estrategia definida, de un plan claro y comunicado de futuro; si no cuentan con un diseño organizativo con roles bien especificados, con responsabilidades concretas; si no comunican –interna y externamente– como deben; si no se comportan como líderes versátiles, sino como jefes tóxicos; si fomentan climas de desconfianza, cuando no de terror, en lugar de ambientes laborales de satisfacción, rendimiento y desarrollo; si no disponen a todos los niveles de perfiles de talento (aptitud, actitud, compromiso) para la meritocracia y optan por el nepotismo y el amiguismo; si desprecian los valores humanistas e imponen el salvajismo; si engañan a sus profesionales (que son sus clientes internos) y por ende a sus clientes finales. Esos directivos son pésimos gestores que acabarán con sus organizaciones.

La agresividad y la chapuza, a la orden del día. Esperemos que dure poco. Los optimistas creemos que, después de todo, se impondrá la cordura y el sentido común.

Los hombres que no amaban a las mujeres

Director: Niels Arden Oplev

Nacionalidad: Suecia, Dinamarca, 2009

Género: Thriller

lunes, 29 de junio de 2009

De hacer las cosas a facilitar que las cosas lleguen a suceder, Gestión Por Valores

Cuando Curse el PMD de ESADE, tuve la oportunidad de conocer a Simón Dolan, que nos impartió Dirección por Valores, hoy esta más vigente que nunca.
De la gestión por objetivos a la gestión por valores.
La Dirección por Valores ® (DpV) es una nueva herramienta de liderazgo estratégico. Fue desarrollada por los profesores Simon L. Dolan y Salvador García, y basado en más de 30 años de investigación en psicología del trabajo.
Hoy es aplicada por muchas empresas e instituciones exitosas a nivel mundial.
El sistema de creencias y valores que dieron forma al modelo de dirección de inicios del siglo XX no es suficiente hoy para mantener a una empresa funcionando y compitiendo exitosamente en mercados más globales, complejos, demandantes, en constante cambio, y orientados hacia la calidad y la satisfacción de los clientes.
El modelo basado en el control jerárquico de los empleados debe evolucionar hacia una nueva manera de pensar y trabajar, hacia una “nueva cultura”. Esa nueva cultura debe mantener mecanismos efectivos de monitoreo de resultados, pero los líderes deben tomar las decisiones estratégicas, no sobre las formas de control sino sobre el desarrollo del potencial personal y profesional de todos y cada uno de los integrantes de la organización.
combinando los intereses de toda la comunidad (“stakeholders”) con los intereses de los accionistas (“stockholders”).
¿Que es dirección de Valores ? por Salvador García. Autor del Libro
Esta presentación elaborada por Juan Carlos Fernandez da un paseo por
una gran herramienta de gestión estrategica

Hoy se vende como el Sol

Hoy se vende como el sol

Una de las fabulas de Esopo el viento y el sol discuten sobre cual de los dos es más fuerte.

Al ver un viajero bajando por el camino deciden zanjar la disputa intentando que el viajero se quite la capa. El viento es el primero en intentarlo pero cuanto más fuerte sopla, con más ahinco se envuelve el viajero en la capa.

Entonces el sol sale y comienza a brillar. pronto el viajero siente calor y se quita la capa, El sol ha ganado.

No es posible introducirse en la mente del cliente potencial a la fuerza, no se le puede empujar o imponer los productos y servicios que ofrecemos, porque el cliente potencial nos vera como intrusos, y su reacción será igual a la del viajero con el viento se envolverá en su capa.

Cuanto más agresiva sea la venta , cuanto más sople el viento, con más fuerza se resistirá el cliente potencial al mensaje de venta.

En el caso de la publicidad, el vendedor habla de impacto, Dobles páginas, inserciones, desplegables y anuncios impresos a todo color, acciones frenéticas, en radio, televisión, y el efecto que causa puede ser contrario al esperado, de rechazo de falta de atención.

En la medida en que un anuncio intenta con más fuerza introducirse como el viento en la mente, menos probable es que consiga su objetivo. de vez en cuando de tanto insistir vence el viento pero cada vez es menos posible.

En cambio como el sol, el anunciante y el consumidor se percatan de que le informan, sin forzarlo, lo que le informan puede ser conveniente, necesario y le puede generar un beneficio. está en sus manos la decisión de sacarse la capa o no.

El vendedor de publicidad debe ser el Relaciones publicas del cliente, debe conocer el negocio, y conocer el sector al cual pertenece el cliente, la estacionalidad, la competencia, debe generar confianza y transmitir la experiencia y el pulso de la audiencia al cliente potencial, y a diferencia del viento que empuja, debe extraer las necesidades y proponer alternativas , buenas practicas, oportunidades para que puedan tomar la decisión correcta. Entendiendo que no siempre será la misma.
El vendedor de publicidad no puede dejar de estar en contacto con el cliente, el cara a cara, el momento de la verdad es el que decanta la decisión de nuestro lado, y lo más importante cuando logramos que el cliente compre, debemos entender que es el inicio de una gran oportunidad.

domingo, 28 de junio de 2009

La F1, Se está perdiendo la Magia

La Magia de la F1 y su Misión
la F1, Cada día es más previsible, ya todos sabemos en que vuelta se repostará, se está perdiendo la magia y cuando se pierda la magia se perderá la motivación, he sacado de Wikipedia, La misión de la F1, GP2 y Nascar. Se expone claramente cuales la visión de cada competición, el día que cambien la visión de la F1 se acaba la magia y cuando se acabe la Magia, lamentablemente tendré que pasarme a buscar la estrategia en Motos GP.
En la F1 la estrategia lo es todo y cada día es más previsible, y la teoría de los juegos dejaría de funcionar
Toda organización tiene una razón de ser, el día que los cambios del reglamento, cambien la misión y visión , dejará de ser F1, esperemos que El ego, El orgullo, y las ansias de poder de los gestores al frente de la misma no permitan que se pierdan la magia.
Si leen las explicaciones de cada competición se darán cuenta lo claro que esta y cual es la razón de ser de cada una.
Como gestores no podemos permitir que los cambios, desvíen la razón de ser de la organización, y lo más importante es que todo el equipo lo tenga claro. y luchen en equipo por alcanzarla
F1
La Fórmula 1, a menudo abreviada como F1, y también denominada la «categoría reina del automovilismo» o «la máxima categoría del automovilismo», es la competición automovilística internacional más popular. A cada carrera se le denomina Gran Premio y la competición que las agrupa se denomina Campeonato Mundial de Fórmula 1.
La mayoría de los circuitos de carreras donde se celebran los Grandes Premios son circuitos permanentes, aunque también se utilizan circuitos urbanos. Los automóviles utilizados son monoplazas con la última tecnología disponible; algunas de estas mejoras fueron desarrolladas en la Fórmula 1 y terminaron siendo utilizadas en automóviles comerciales, como el freno de disco o el turbocompresor.
GP2
La GP2 Series (abreviada GP2) es una competición de automovilismo de velocidad creada en el año 2005 para sustituir al hasta entonces "trampolín" de la Fórmula 1, la Fórmula 3000. Diseñada para hacer carreras igualadas entre los equipos y un entrenamiento ideal para la vida en la Fórmula 1, la GP2 es una categoría monomarca, lo que obliga a los equipos a usar el mismo chasis, el mismo motor y los mismos neumáticos, para que sea demostrada la habilidad del piloto. Además de este campeonato basado en Europa, existe una serie paralela en el continente asiático denominada GP2 Asia Series.
NASCAR
NASCAR son las iniciales en inglés de National Association for Stock Car Auto Racing ("Asociación Nacional de Carreras de Automóviles de Serie") y representa actualmente a la categoría automovilística más importante de Estados Unidos y la competencia de stock cars ("automóviles de serie") más importante del mundo. Las marcas que compiten son: Ford con el Fusion tanto en la Copa Sprint como en la Nationwide Series, Chevrolet con el Impala SS en la Copa Sprint y el Montecarlo en la Nationwide Series, Toyota con el Camry y Dodge con su también tradicional Charger en las dos series; también competía Pontiac, sin embargo esta salió luego de pobres resultados. La particularidad de estas competiciones se basa principalmente en que corren en óvalos y son siempre automóvil de serie, es decir, automóviles cuyo diseño básico es el de un automóvil salido de fabrica. Actualmente los automóviles son fabricados por especialistas basándose en los perfiles y especificaciones detallados por NASCAR y los motores son provistos por los grandes fabricantes asegurando un nivel de competencia parejo para todos los participantes.

El problema del Real Madrid es Raul, Afirma Scolari

Real Madrid
Como gestionar un equipo de estrellas, que perfil tiene que tener Pellegrini para llegar a un equipo impuesto donde los jugadores son los que mandan, por lo menos ganan más. Encontrarse con un equipo por ensamblar y con un entrenador nuevo, que necesita dar resultados porque no sabe si la próxima temporada lo renovarán, Scolari dice que el problema del Madrid es Raúl.
Este tipo de situaciones se presentan en las empresas frecuentemente y como gestores debemos abordarlas a tiempo, ¿Cuantas estrellas tenemos que tener en el equipo?, ¿Funciona un equipo de puras estrellas o Galácticos? ¿tenemos que tener Raules en nuestras empresas?, ¿Cuando las cosas salen mal hay que prescindir de los Raules?
Considero que Raúl es el que debe dar el paso, las estrellas deben saber cuando retirarse o dar un cambio de aires, pero el responsable del equipo, el Líder debe anticiparse y solventar la situación. liderazgo es hacer lo correcto y solo Pellegrini sabrá evaluar la situación para tomar la decisión más adecuada.
No se puede tomar una decisión a estas alturas, el Madrid es un gran equipo y sabrá responder a las espectativas , espero que su presidente Florentino sepa aprender de sus errores.
KaKá desde mi punto de vista es un acierto, Cristiano una incógnita, y ¿Raúl?. ¿Que Opinas de la situación?
"Kaká y Cristiano serán grandes amigos, pero el problema del Madrid es Raúl. Es ya un veterano y continúa siendo el dueño del vestuario. ¡Y ay de quien no le guste! Incluido el técnico", ha declarado Luis Felipe Scolari a O Globo.
El Real Madrid siempre es noticia y la actualidad del club despierta interés en todo el mundo. El último en opinar sobre el Madrid ha sido el ex seleccionador brasileño Luis Felipe Scolari, ex técnico del Chelsea y actual preparador del Bunyodkor de Uzbekistán. Scolari lo tiene claro: "El problema del Madrid es Raúl".
Cuestionado por la llegada de Kaká y Cristiano Ronaldo al Real Madrid, Scolari no tiene dudas de que "ambos serán grandes amigos". "Pero el problema del Madrid es Raúl. Es ya un veterano y continúa siendo el dueño del vestuario. ¡Y ay de quien no le guste! Incluido el técnico", ha declarado Scolari a O Globo.
"Kaká es un jugador raro en todos los sentidos, por lo que hace en el campo y fuera de él. Es una joya rara. Con toda la fama y el dinero que ha ganado continúa entregándose en el campo como si fuera un juvenil. Tengo la certeza de que él y Cristiano Ronaldo se van a llevar bien. Cristiano no tiene nada que ver con la imagen que se tiene de él. Apuesto a que ambos serán grandes amigos", ha añadido.
Fuente : As.com

La odisea exprés de un paquete, Fedex

Fedex es el primer operador de envíos urgentes del mundo, y el segundo aéreo detrás de American Airlines.
Un paquete que recoge Fedex en un punto de Barcelona, España llega a su destino en La gran Manzana, Nueva York en 18 horas y media, para que esto ocurra se necesitan 2 aviones, varias furgonetas y traspasar la aduana, escaneados y tramites hasta llegar a su meta y en tiempo real el cliente rastrea por la web su trazabilidad, paso a paso se sabe quien lo manipulo hasta su destinatario.
Son 290000 trabajadores, de 220 países, Fedex fue creada en 1973 en Memphis y hasta hoy sigue revolucionando la logística con aviones propios y su distribución radial.
Todos los paquetes de los distintos centros de distribución llegan por tierra y aire a los Hub´s o centros Logísticos y donde son reclasificados y enviados a su destino final.................
Sigue la lectura en la fuente:
"Utilizan un sistema radial, para llevar a cabo, con la mayor rapidez posible, el reparto de paquetes"
" La compañía dará el salto en 2012 al tren de alta velocidad en los transportes por Europa"
"La crisis ha reducido la actividad en los centros logísticos de Fedex, tanto en Europa como en los EEUU"
"Es una de las mejores empresas para trabajar"

El quinto Poder, los profesionales de la red se hacen oir

Uno de los placeres heredados, es el de relajarme los domingos comprando la prensa de papel y revisarla con tiempo mientras disfruto unos suculentos churros con chocolate, revisar los especiales de economía y de empleo, MERCADOS y la de la Voz de Galicia. Para tomar el pulso de la crisis. a ver si los gestores públicos marcan reglas claras para que podamos redefinir el rumbo.
Es importante que en tiempo de crisis se generen ideas y se consolidan nuevos nichos, uno de ellos son los Blogger, los perfiles emergentes. Comparto con ustedes un reportaje que nos debe hacer reflexionar, se habla de nosotros los blogger y se comenta la influencia que algunos consiguen, se generará un quinto poder, cuidado cuidado, nosotros tenemos que marcar los limites, como gestores tenemos la responsabilidad del desarrollo ejemplar de las herramientas de reflexión, no perdamos la perspectiva, y cambiemos lo que tanto hemos criticado, debemos liderar el cambio ético.
PERFILES EMERGENTES
Los profesionales de la Red se hacen oír
Publicado el 26-06-2009 por Tamara Vázquez y Ángela Méndez. Madrid.
'Community managers', 'chief social media officers', 'blogueros' y 'coolhunters' se incorporan al mercado de trabajo arropados por la red de redes. Sus honorarios pueden alcanzar cifras desorbitadas, a pesar de que su permanencia en el escenario laboral es aún incierta.
Hace cinco meses, Millán Berzosa decidió dar un giro a su carrera laboral. Pidió una excedencia en el diario económico en el que trabajaba y se metió de lleno en un innovador proyecto profesional de la mano de Comunitae.com, una plataforma de internet dedicada a la financiación privada. Desde entonces, Berzosa desempeña la labor de community manager, una posición que él define como "la voz y los oídos de la empresa en la Red" y que le permite unir dos de sus grandes pasiones profesionales: el periodismo y la participación en comunidades online. Se trata de una figura relativamente nueva en nuestro país, una característica que comparte con otras profesiones surgidas durante el cambio de siglo, como el chief social media officer, el coolhunter y el bloguero, entre otras.
Estos perfiles emergentes, casi todos nacidos en Estados Unidos al calor de Internet, "están relacionados con el desarrollo de las nuevas tecnologías y con la aplicación de éstas en los procesos de negocio", dice Mariano Cañas, director de operaciones de Cátenon en Madrid. Según explica, "la posibilidad de llegar al cliente en tiempo real –tanto a nivel local, como nacional e internacional– hace que las compañías desarrollen nuevos modos de prescribir, publicitar, promocionar y comercializar sus productos a través de la Red. De ahí que las posiciones que más se están transformando en las organizaciones sean la que tienen que ver con la comunicación, el márketing y el desarrollo de negocio".
Éste es el caso del community manager, una especie de consultor de las relaciones públicas. Su misión es fomentar la notoriedad digital de la empresa, a partir de la interacción con clientes y usuarios en diferentes redes sociales online. Sin apenas costes de inversión, la labor de este profesional ofrece a la organización un rápido feedback del mercado y se convierte en un sólido aliado en tiempos de crisis, cuando "una mala gestión de la comunicación puede ser un verdadero desastre para la empresa", dice Berzosa. De acuerdo con datos aportados por Page Personnel, la retribución de estos profesionales en España parte de los 30.000 euros brutos anuales, aunque la firma de cazatalentos Rest Forderest señala que su sueldo asciende a 72.000 dólares anuales (52.000 euros) en el mercado estadounidense.
Por encima de la figura del community manager surge el chief social media officer, cargo ejecutivo que informa directamente a la dirección general sobre la influencia de la firma en las comunidades digitales. "Este profesional se responsabiliza de la definición y ejecución de la estrategia global de la empresa en las redes sociales online, apoyándose en sus community managers", explica Xavier Mocholi, socio de Rest Forderest. En palabras de este experto, "el chief social media officer deber ser alguien con un pensamiento estratégico, capaz de diseñar los planes de acción tácticos en blogs, redes sociales, mundos virtuales, foros, etcétera. Suele ser una persona creativa, persuasiva, sin resistencia al cambio ni a la experimentación, que sabe lidiar con la incertidumbre, habituado a trabajar en organizaciones horizontales y que posee excelentes dotes de comunicación". Su sueldo parte de los 36.000 euros brutos al año, confirma Page Personnel.
El coolhunter, o cazador de tendencias, es una profesión ligada originariamente a la moda, aunque su filosofía se ha extendido a todos los sectores económicos, incluyendo los más tradicionales, como la banca minorista. Empresas de gran consumo, firmas electrónicas, medios de comunicación y operadores de telefonía han incorporado esta figura a sus plantillas, con el objetivo de "identificar y anticipar las tendencias sociales que van a generar negocio en un futuro próximo", explica Carlos Montserrate, director general de RB Technology.
El término fue acuñado por la revista The New Yorker en 1997, y define a aquellos profesionales capaces de detectar la innovación en los ámbitos en los que operan. De nuevo, su actividad en la Red ha supuesto un impulso para la carrera de estos perfiles, "que cada vez son más demandados entre las firmas que tienen su estrategia de negocio basada en la web", apunta Ricardo Suárez, consultor de tecnología de Page Personnel. Sus honorarios pueden alcanzar los 600 euros brutos a la hora, en función de la experiencia y el prestigio del profesional, que suele trabajar por cuenta propia.
Por su parte, en España el bloguero sigue siendo un puesto no profesionalizado, aunque cada vez son más las organizaciones de Estados Unidos que retribuyen la actividad de estos autores, que colaboran en portales corporativos y medios de comunicación online. De hecho, The Wall Street Journal ya se refiere a estos escritores como el quinto poder (en alusión al cuarto poder, expresión con la que tradicionalmente se ha designado a la prensa). Su salario en Estados Unidos puede ascender a 45.000 dólares brutos anuales (unos 32.000 euros), según cálculos de Rest Forderest, y a 200.000 dólares al año (143.000 euros), según defiende el servicio de clasificación de blogs Technorati.
Pero no tiemblen los lectores, ni los periodistas tradicionales. Los expertos consultados por Expansión & Empleo coinciden en que la irrupción de estas profesiones no supone una amenaza para los perfiles clásicos, sino que son un complemento funcional de los mismos. En el caso del community manager, Berzosa pronostica que "en un futuro, este puesto confluirá con el del director de comunicación. También puede ser que ambos perfiles trabajen de modo coordinado con el departamento de márketing, porque la marca de la organización tiene mucho que ver con cómo se comunican sus acciones y, en este sentido, el potencial que ofrece la Red es enorme".
Fuente. mercados, el mundo

La gestión según Maslow

El Management según Maslow
Un libro interesante para la gestión empresarial, motivación , necesidades, intereses. Liderar la gestión de un equipo, no es tarea facil, ver al equipo como un todo para cumplir los objetivos y a su vez verlo de forma individual para desarrollar a cada miembro, cliente, proveedor.
Una tarea dificil y más aun cuando el lider tiene que automotivarse, cubrir sus propias necesidades y desarrollar sus intereses, la consecución de los exitos
Resumen:
El Doctor Abraham Maslow, a quien debemos conceptos como la jerarquía de las necesidades y la autorrealización, fue uno de los expertos de mayor renombre en el campo de la conducta y la motivación del ser humano. Y aunque quizá sea más famoso por su obra en el campo de la llamada psicología humanista, su legado es mucho más amplio y se extiende hasta los ámbitos de la empresa y la gestión. El presente libro intenta afrontar con eficacia los retos que se plantean las empresas de hoy, desde la creciente competitividad hasta la globalización y las tecnologías emergentes. Además de muchos otros temas que siguen teniendo una enorme relevancia en la actualidad, esta obra aborda cuestiones como:
•La autorrealización: la libertad de poner en práctica las propias ideas, de experimentar, de tomar decisiones y de cometer errores.
•La sinergia: lo que es bueno para una persona es bueno para las demás; el éxito individual no se debe alcanzar a costa de los demás; hay que alinear las metas personales con las metas de la organización.
•La gestión ilustrada: suponer que todos los integrantes de nuestra organización tienen como objetivo alcanzar el éxito; que prefieren ser actores principales a ser meros ayudantes pasivos; que quieren ser necesarios, útiles e importantes; que no existe una jerarquía de dominación-subordinación. Se trata de un texto, pues, que refleja a la perfección el genio y las elegantes reflexiones de su autor, y una lectura esencial para cualquiera que desee implicarse en los objetivos de su organización.

Trabajo en Equipo, proyecto la Torre de Hercules

Cuando una ciudad se organizó, y demostró la inteligencia de grupo, donde todo los coruñeses generaron una sola respuesta y lograron el objetivo, la Torre de Hércules declarada patrimonio de la humanidad.
Los felicito porque puedo dar testimonio del trabajo que realizaron.
Si nos uniésemos de la misma forma para salir de la crisis, o para las políticas de estado.
La Unesco declara Patrimonio de la Humanidad la Torre de Hércules El Comité de Patrimonio Mundial de la Unesco, integrado por 21 países y reunido en Sevilla en su XXXIII cónclave, ha aprobado hoy por unanimidad declarar la Torre de Hércules de La Coruña como Patrimonio de la Humanidad, apreciando para tal decisión el papel del monumento como testimonio "único" y "excepcional" de los faros de la antigüedad clásica y su figura como legado del "conjunto arquitectónico" que conformaban la red romana de faros diseminada por las costas.
Entradas relacionadas:

Los miedos del Gestor

¿El gestor puede darse el lujo de mostrar miedo?
Cuales son los principales miedos según "Liderazgo Zero" de Inaki Piñuel
Miedo a :
1.- Mostrar sentimientos que le hagan parecer débiles, ante los demás y por tanto directivos blandos.
2.- Miedo a perder la autoridad y poder dentro de la empresa
3.- Miedo a que sus subordinados se burlen de sus debilidades y carencias profesionales si estas se llegan a evidenciar o conocer
4.- Miedo a transmitir información, por temor a perder la ventaja que supone el conocimiento
5.- Miedo a que se piensen que no están lo suficientemente formados o capacitados y, por lo tanto son incapaces y torpes
Según Iñaki P. se esta convirtiendo en un problema para las organizaciones, el daño psicológico ocasionado por el miedo y sobretodo la ausencia de evaluaciones para detectarlo.
Opinión : Es un problema grave que se transmite a la organización, convirtiéndolas en organizaciones inseguras y frágiles. Hoy en día la carencia técnica para un directivo puede suplirse, con equipos fuertes y el gestor debe pedir ayuda externa con programas o herramientas como Coaching, hoy la sociedad tolera que el ejecutivo reconozca sus debilidades y las mejore a través de sus fortalezas.
Fuente: Emprendedores
“la idea de ser un jefe justo y humano es natural en un hombre instruido, pero hay que reconocer que el poder cambia profundamente a quien lo ejerce y que ello no es debido solamente al contagio de la sociedad o del sistema. Pero ¿Hasta dónde podía llegar un sistema basado en abstenerse de todo poder? Seria principalmente la negación de un sistema que genera miedo.
Los santos antiguos hicieron mucho en contra de la antigua desigualdad cuando rechazaron ser obispos, priores o abades. Ellos fueron capaces de reconocer la trampa del poder y escapar de ella”. Alain “recuerdos de guerra” Las pasiones y la sabiduría Iñaki Piñuel, propone a través de una trilogía que empieza con esta primera entrega que es posible un liderazgo más allá del poder, la rivalidad y la violencia.
El autor segmenta el libro en cuatro partes:
1ª La huida psicológica hacia delante ante el vacío; En este primer bloque nos habla del Narcisismo, la Rivalidad, el Resentimiento, la Envidia y, las tres Tentaciones del Liderazgo:“El liderazgo toxico constituye, a la postre, un tipo de posición de dominio que su propia naturaleza no puede ser más que sacrificial y conducir así, en mayor o menor medida, a la generación de víctimas”.
2ª El miedo en la organización y sus efectos; Miedo a mostrar sentimientos, Miedo a perder la autoridad, Miedo a las tomaduras de pelo de los subordinados, Miedo a las burlas por las debilidades, etc.….“El miedo lleva al directivo a cerrase en sí mismo al no poder mostrarse como realmente es, ni reconocer su vulnerabilidad ante los demás”.
3ª El lado oscuro del liderazgo;“La actitud propia de muchos directivos ante la generalizada crisis de valores éticos y morales que nos aqueja, consiste en intentar salvarse individualmente de la quema”.
4ª Epilogo;“El proceso de conversión ultimo, al que estamos llamados todos y cada uno de los seres humanos, consiste en caer en la cuenta de que, sin saberlo, somos perseguidores y linchadores de los demás”.

Liderazgo Zero

'Liderazgo zero'
Publicado el 03-06-2009 por Ángela Méndez. Madrid.
Fuente : Expansión & Empleo
Las empresas están llenas de líderes tóxicos que se hacen daño a sí mismos y a los demás. Ayudarles a cambiar es posible, pero primero hay conocer porqué actúan así.
Iñaki Piñuel, coach, formador y psicoterapeuta especializado en el ámbito directivo, defiende en Liderazgo zero un estilo de dirigir que se aleje de la tradicional forma del poder que se basa en la rivalidad, el autoritarismo, la envidia y la violencia. Este modo de trabajar, que así planteado parece una completa utopía, sí se puede desarrollar y poner en práctica, según el autor.
El primer paso para empezar a cambiar es averiguar las causas que nos llevan a actuar de esta manera. En el libro, que es el primero de una trilogía dedicada a proporcionar alternativas al liderazgo tóxico, Piñuel se centra en criticar con contundencia las estrategias directivas actuales y ahonda en los aspectos psicológicos que nos llevan a mantener unas relaciones profesionales donde no aparecen la humildad y la empatía.
El grueso de la obra se centra en el análisis de estos aspectos psicológicos. Es muy interesante la descripción de los tres tipos de tentaciones que acechan al líder. La primera es el falso camino a través de la fascinación que produce en los demás el éxito y la apariencia; es lo que Piñuel dice que provoca que la mayoría de los directivos quieran convertirse en alguien para los demás. Es la búsqueda de una valoración por parte de los campaneros que la propia persona no siente en los más profundo de su ser y que le obliga a vivir en una cadena de mentiras y en una continua simulación.
La segunda tentación es la ambición de tener. Ésta llega cuando ha fallado el intento de crearnos una imagen y buscamos en la apropiación de bienes una alternativa que nos proporcione la sensación de importancia.
Por último está la renuncia a la propia libertad y la identificación con otra persona. Convertirse en un clon supone rendir pleitesía y querer ser otro, lo que conduce a perder la propia personalidad y a estar totalmente desorientado a la hora de tomar decisiones. Estos ejecutivos se convierten en jefes intransigentes que ocultan su falta de ideas propias con modos autoritarios.
Tras este extenso análisis que deja una sensación de tristeza y desolación por el panorama en el que diariamente nos movemos, Piñuel da las pautas para realizar ese cambio de rumbo. La conversión comienza con disciplina, dice, y por asimilar una serie de verdades como que somos miméticos, envidiosos y que, sin saberlo, somos perseguidores y linchadores de los demás.
Liderazgo zero
Iñaki Piñuel

Gestión en tiempos de crisis

Propone un nuevo método de gestión y liderazgo para superar situaciones de incertidumbre. el modelo que plantea parte de la observación, el análisis del entorno y la identificación de nuevas tendencias, que son las que generan energía que impulsa la innovación y la adaptación al cambio de la empresa.
Opinión: Estoy deacuerdo con que hay que cambiar el modelo de Gestión, lo que pienso es que el modelo debe adaptarse a la situación pero lo más importante es que realmente los que tienen que cambiar son los que gestionan el modelo, los que han perdido las perspectivas y siguen gestionando con miopía. Los responsables, los lideres el problema es que no se puede cambiar sin dar ejemplo, lo que uno dice con la boca, lo debe cumplir con los pies y con las manos porque se pierde credibilidad.
Cuando adaptemos el modelo a la realidad de cada región y la gestión publica aporte valor, para ser competitivos, entonces entenderemos que no es un problema de modelo es un problema de cultura empresarial, un problema de valores y eso es lo que hay que cambiar, generar objetivos en común, podemos desafiar las reglas del hombre pero no las leyes naturales que marcan los valores, aunque insistamos de que todo vale, todo no vale, la ética, la moral, el trabajo responsable debe estar por encima del el oportunismo, el cortoplacismo y el comisionismo.
En España el 97% son empresas pymes, y hay 3MM de funcionarios. el modelo de gestión debe adaptarse al tamaño y a la edad de la empresa y a la región. El perfil de las personas que lideran estas empresas deben orientarse al mercado, gestionar valor, en crisis y en no crisis, y siempre volvemos a lo mismo y cada día la razón de ser de Ciclo de Gestión cobra más relevancia, todo es cíclico.
El problema de las personas es que todos quieren ser directivos, tener despachos, hacer estrategia, y prepararse para derribar a todo aquel que se le acerque o este cerca de sus responsabilidades, entonces quien genera valor, quien atiende al cliente, quien se preocupa de liderar verdaderamente el proyecto, ¿Quien abre Camino?
Saquen ustedes, sus conclusiones, y escuchen las conversaciones de terrazas, en las colas del supermercado, en cualquier reunión. (todo el mundo habla de su Jefe.................)
Como gestores, debemos hacer un cambio profundo, lamentablemente nos ha tocado reconducir los valores , la ética y el trabajo perdido, el cambio que propongo es cuando lleguen a las peceras, eliminenlas, trabajen al lado de su gente y generen un equipo de gestores, con responsabilidad, pero antes de gestionar hay que liderar, dar ejemplo, sin burocracia, con estructuras livianas, equilibradamente flexibles y no olvidar la ley de la cosecha y la granja. se trabaja todos los días, en la granja se ordeñan las vacas todos los días , y evidentemente como dice Juan Fernandez en su libro son solamente 4 pasos , no nos compliquemos.
El problema es implantar los 4 pasos "Se busca Buenos Gestores " y sobran los administrativos, si todos fuésemos gestores todo, todo cambiaría.
Entrada relacionada:

sábado, 27 de junio de 2009

Toyota, reorienta su estrategia

Por John Murphy
Fuente: WSJ.com
TOKIO—El nuevo presidente de Toyota Motor Corp. reconoció que la compañía se equivocó en los últimos 10 años en su empeño por convertirse en la mayor automotriz del mundo y estableció como una de sus principales prioridades cambiar esta estrategia.
"No creo que hicimos mal en expandir nuestro negocio para satisfacer las necesidades de nuestros consumidores en todo el mundo, pero es posible que nos hayamos esforzado más de lo que debíamos", dijo Akio Toyoda, nieto del fundador del fabricante.
Toyoda les dijo a los reporteros que su meta principal es modificar las prioridades de la compañía, colocando en primer lugar los productos en vez de las ventas y las ganancias.
"En vez de preguntar '¿cuántos autos vendimos?' o '¿cuánto dinero ganaremos vendiendo estos modelos?' tenemos que preguntarnos '¿qué clase de autos satisfarán a nuestros clientes?' y '¿qué precios los atraerán en cada región?' A continuación, debemos fabricar esos autos", aseguró.
Toyota registró una pérdida récord en el año fiscal que cerró en marzo de 2009 y se anticipa que podría superarla este año. Toyoda dijo que es posible que la automotriz vuelva a la rentabilidad a finales de marzo de 2011.
Sin embargo, más allá de prometer que aceptará una reducción de sueldo de 30% y que Toyota estrenará una compañía de marketing para sus productos en Japón, el plan de recuperación de su líder fue escueto en detalles específicos.
El ejecutivo de 53 años reveló poca información sobre cómo encarará los problemas más graves de la compañía, incluyendo el exceso de capacidad en sus plantas de todo el mundo, la confusión sobre qué hacer con su nueva fábrica en Mississippi y la continua presión que ejerce el yen fortalecido. En su lugar, Toyoda, que estudió en Estados Unidos y fue nombrado oficialmente como presidente el martes, aprovechó la rueda de prensa para presentar la nueva filosofía de gestión minimalista.
En la última década, a medida que avanzaba en su propósito por desbancar a General Motors Corp como la mayor automotriz del mundo, Toyota se expandió con rapidez, incrementando la producción en unos 500.000 vehículos al año en su carrera por alcanzar su meta de fabricar más de 10.000 millones de autos para 2009. En el año fiscal terminado en marzo de 2008, Toyota parecía encaminada a lograr su objetivo, habiendo producido 8,9 millones de vehículos y registrando una ganancia récord de 1.720 billones de yenes (unos US$18.000 millones). Sin embargo, la crisis económica y la recesión financiera hicieron que las ventas se cayeran por un precipicio, dejando a Toyota con un exceso de inventario, plantas en desuso y gigantescas pérdidas. La compañía enfrentó algunos de los problemas que le son tan familiares a las automotrices estadounidenses, incluyendo la obligación de pagar a trabajadores que no estaban haciendo nada e incluso un declive en la calidad de los vehículos.
Para el año fiscal concluido en marzo, la compañía reportó una pérdida de 436.800 millones de yenes (US$4.538 millones) y sólo fabricó 7,5 millones de autos. Toyota pronostica una pérdida neta de 550.000 millones de yenes para el año fiscal actual, durante el cual fabricaría unos 6,5 millones de vehículos.
—Yoshio Takahashi contribuyó a este artículo.

Gary Hamel, Modelo Gerencial Obsoleto

El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto
De buscar la eficiencia a explotar la creatividad de los empleados. Los cambios que impulsó Internet en la nueva administración. Hamel está rankeado como el gurú número uno según The Wall Street Journal
No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años. "Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones".
Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad. La otra tesis de su libro El futuro de la administración es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. "El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados".
–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?
–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.
–¿Qué cambió en el escenario competitivo?
–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad.
En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.
–¿Por qué no?
–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un vídeo a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, '¿Tiene esta persona algo interesante para decir?'
El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.
–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?
–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea.
HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.
Fuente: Clarín (Francisco De Zárate)
Emprendedores News

Desarrollo de equipos, Ciclo y Fases

" El progreso Humano no es ni automático ni inevitable... Cada paso que se da hacia el objetivo de la justicia demanda sacrificio, sufrimiento y lucha, es decir, la labor incansable y el compromiso apasionado de todos los que se han comprometido".

Martin Luther King, Jr.

El desarrollo de equipos se organiza en ciclos y fases, donde la fase más importante es la inicial, antes de que se cree el equipo.

El desarrollo de equipo se puede dividir en cuatro fases:

1.- Formación (Grupo de individuos)

2.- Caos (Grupo inicial)

3.- Estabilización (Grupo avanzado)

4.- Progreso ( Grupo eficaz, Equipo)

1.- Formación: Durante está fase los miembros del equipo se conocen los unos a los otros, prueban la autoridad del líder del equipo, están en un compás de espera, se encuentran divutativos e inseguros, observan el comportamiento de sus colegas, intentan ocupar su puesto en el equipo e intentan mejorar ellos mismos.

En ocasiones en esta fase se encuentra resistencia y una actitud defensiva u hostil y apenas se hace ningún progreso.

Se habla mucho, aunque se tiende a no entender a nadie, el estilo de liderazgo ideal es el Directivo, más orientado al trabajo que a la relación. Los lideres deben ayudar a los miembros del equipo durante esta fase a:

- Puesta en practica de ciertas tareas y recopilación de información

- Crear un ambiente seguro y franco

- Impulsar la transmisión de conocimientos de unos a otros

- Dar claridad al equipo en lo concerniente a fines y los resultados que se esperan.

- Animar a la participación de todos

- Hay que dotar de estructura al equipo, ayudandoles en el reparto de las tareas y en la designación de roles

- Establecer las normas para la integración

- hay que animar a los miembros del equipo a tener una comunicación abierta.

2.- Fase del Caos: En esta fase hay un grupo participante, los miembros del equipo son conscientes del largo camino que les queda, hasta alcanzar las metas finales.
Fase asociada con sentimientos de insatisfacción, resistencia y frustración, puede que haya ciertos conflictos en el equipo, actitudes negativas, competencias por captar la atención, conflictos de poder entre los miembros del equipo y la dirección, desconfianza mutua, reacciones emocionales hacia las tareas a realizar y dudas sobre su utilidad.
El estilo de liderazgo durante esta fase debe ser el de guía, muy orientado a las relaciones, pero lo que el Líder debe tomar cumplida nota en los sentimientos de los descontentos del grupo, evitando tomarlos como algo personal y tratandolos sin ponerse a la defensiva.
El Líder debe ayudar en esta fase al equipo en:
- Crear normas que favorezcan la comunicación eficaz
- Debatiendo como van a tomar decisiones el equipo
- Animar a los miembros del equipo a compartir sus ideas
- Facilitar la reducción de conflictos
3.- Estabilización: Tenemos un grupo en la fase avanzada, el ambiente es menos tensa, ha mejorado las comunicaciones y cooperación. Todos se han ido acostumbrando a los demás, por lo que confían, aceptan y respetan a los demás.
Durante esta fase se desarrolla el espíritu de equipo y se da sentido al grupo de forma gradual, en esta fase se dan lugar a discusiones constructivas y se dedican más tiempo a trabajar que a los conflictos internos, lo que tiene una influencia positiva en la actuación del grupo
El estilo de liderazgo ideal es el de apoyo, aunque no muy orientado a la tarea, durante está fase el Líder ha de concentrarse, principalmente, en apoyar y evaluar los esfuerzos de cada uno, en mejorar el ambiente de trabajo, la comunicación, cooperación y en la mejora progresiva de las relaciones dentro del equipo.
la ayuda a desarrollar pasa por:
-Hablar con franqueza sobre las responsabilidades y aspectos de los lideres de área
- Animar a los miembros del equipo a dar retroalimentación
- designar tareas para la toma de decisiones consensuadas
- Delegar en los miembros del equipo tanto como sea posible
4.- Progreso: en esta fase hay un equipo de verdad, además de un grupo eficaz, la atmósfera de trabajo es creativa, hay unidad de criterios, el grupo se autodirige, la comunicación mutua es buena, así como una buena dosis de trabajo autónomo que facilita nuestras labores, los miembros del equipo conocen los puntos fuertes y débiles de cada uno y se sienten implicados, esto genera que hagan grandes avances.
En esta fase el estilo de Liderazgo es el de asesor, acompañado de una búsqueda continua de oportunidades para mejorar la cooperación.
El Líder debe ayudar de la siguiente forma:
- Estableciendo metas que supongan retos para todos
- Buscar la forma de aumentar la capacidad del equipo para llegar a ser excelente
- Desarrollar una evaluación progresiva dentro del equipo
- Reconocer las contribuciones individuales
- desarrollar todo el potencial de los miembros del equipo, mediante la formación y retroalimentación (Feedback)
estas fases son útiles para comprender y facilitar, la eficacia del equipo. El ambiente y la composición del equipo cambian a menudo, lo que causa cierto impacto en el proceso de desarrollo del equipo.
Cuando los equipos logran llegar a la fase de progreso , tienden a relajarse a costa de la eficacia. El Gestor debe ser capaz de reconocer estos momentos cuando el desarrollo del equipo se estanca y crece la tensión. y es entonces cuando debe guiar al grupo a la siguiente fase. Durante esos interperiodos se ha de poner especial atención a las dinámicas negativas de equipo.
- Manipulación
- el miedo
- La desconfianza
- La resistencia a la acción
- la demostración de fuerza
esto se resuelve:
- Mejorando la confianza mutua
- Marcando códigos de conducta
- Mediante la retroalimentación (Feedback) espontáneo
- la asociación informal y el aumento de compromiso
Es importante recordar que un grupo de trabajo no es un equipo
Grupo de trabajo / Equipo
- Meta individual / -Meta compartida
- Todos son resp. de cada parte del resultado / - Todos son responsables del resultado final
-La cooperación es necesaria / - La cooperación es necesaria
- Poca comunicación / - Comunicación fluida
- Todo es menor que la suma de las partes / - El todo es mayor que la suma de las partes
- Liderazgo orientador y que controla /- Líder formador
- Número de miembros abiertos /- Número preciso de miembros
- Aprendizaje individual /- Aprendizaje colectivo
Las fases de desarrollo de los grupos:
1.- Inicial
2.- Avanzado
3.- Maduro
Faces de desarrollo, actitud que muestran los grupos en las diferentes fases del desarrollo:
- Orientación de resultados
- Compromiso y fidelización
- Capacidad de mejora y renovación
- Planteamientos clientes proveedores
- Modelos de comunicación
- Cooperación
- Resolución de conflictos
- Guia, Formación y modales.
By: Hubert Rampersad
Fuente: TPS

viernes, 26 de junio de 2009

La lucha para combatir la adversidad

'Australia'
La lucha para combatir la adversidad
Publicado el 19-01-2009 en Expansión y Empleo.
por Douglas McEncroe, australiano y director de Douglas McEncroe Group.
La promesa de reconciliación entre dos pueblos que se refleja en 'Australia' puede servir de inspiración para sobrevivir a la crisis. Hoy, más que nunca, se necesitan proyectos que lleven a las personas a sacrificarse por algo más que lograr un mejor retorno para los accionistas.
El estreno de Australia en Australia levantó grandes expectativas; se esperaba la versión nacional de Lo que el viento se llevó, pero a la crítica no le ha gustado, siendo especialmente dura en el mayor país de Oceanía, donde los periodistas locales han llegado a la crueldad con nuestra Nicole Kidman, quien por primera vez no ha pasado las Navidades en su Sydney natal. Si bien es cierto que no es su mejor interpretación, resulta entretenida, y es la actriz que el director australiano Baz Luhrmann ha buscado: exagerada, como Moulin Rouge, con la que alcanzó fama mundial. Kidman interpreta el papel de Lady Sarah Ashely, una inglesa remilgada que llega a la gran isla para controlar el rancho de su marido. Allí conoce a Drover, un arriero de ganado al que da vida el también australiano Hugh Jackman.
A riesgo de ser fusilado, tengo que confesar que Australia me gustó. Es cierto que peca de excesivo sentimentalismo, pero ¿qué se espera de una épica romántica? La fotografía es espectacular; el joven actor aborigen, increíble; y la historia, entretenida. Pero además toca temas potentes, como el tremendo coraje de nuestros antepasados para forjar el país; su lucha tenaz para de una naturaleza salvaje, crear las grandes granjas y ganaderías, hoy las más eficaces del mundo. También refleja la lucha de personas honestas enfrentadas a un poder corrupto, y cómo esta tentativa inspira a más y más personas para unirse a su causa. Pero sobre todo, trata de la reconciliación entre dos pueblos: el europeo y el aborigen en su intento de crear una nueva realidad.
Sin duda, en Australia el tema racial se trata con superficialidad. El choque entre estas dos culturas ha sido brutal y lamentable. Aún así el país ha progresado hasta ser una de las naciones más democráticas del mundo, con un nivel de igualdad que no he visto en ningún otro país. Lo crucial es que hay un deseo, por ambas partes, de reconciliación, evidenciado en el perdón oficial ofrecido por el Primer Ministro con el apoyo de la amplia mayoría de australianos. Esto es algo nuevo.
Cruce de caminos
La cinta deja un buen sabor: el triunfo de la honesta tenacidad sobre la mezquindad desde el espíritu realista pero optimista del pueblo australiano y con la creencia de que con una visión o un sueño de lo que quieres conseguir y esfuerzo se puede alcanzar.
Y en estos tiempos de crisis es necesario transmitir esperanza, como lo hace Australia. He sobrevivido a dos recesiones y he visto cómo en épocas difíciles muchas organizaciones promocionan a financieros para ser consejeros delegados. Estos perfiles son fantásticos en lo suyo, pero suelen ser nefastos dirigiendo empresas. En tiempos de recesión su respuesta es cortar gastos y reducir plantilla. Hoy se ve mucho... No niego la importancia de controlar gastos pero no inspirarás a tu equipo o a tu empresa a luchar sólo cortando gastos y echando a tus compañeros. Es precisamente la lección de esta película: cómo un pintoresco equipo.

La cruda realidad del exito, ¿Quien le pone el cascabel al Gato?

Noticias como estas nos deben hacer reflexionar.
Los cambios a gran escala que se producen en las empresas, en los sectores industriales, se nos escapan de la mano, a quien les corresponde gestionarlos, Los gobiernos son socios de las empresas, esos socios que nadie quiere tener pero inevitablemente son parte de nuestra gestión. Por tal motivo es obligación de los empresarios exigirles en cambios tan profundos, no solo económicos sino sectoriales, y no se escapan empresas como Inditex, que las actividades de poco valor añadido las deslocalizan por competitividad, pero cuando los proveedores se quedan sin trabajo quien se responsabiliza. es la gestión social, alertada por los empresarios que deben afrontar las transformaciones de sectores industriales completos. En el ejemplo que les expongo del sector textil Gallego. ¿Los cambios son inevitables?, ¿de quien es la responsabilidad de anticiparse a los cambios globales?. ¿De los empresarios por no exigir medidas?, o de las autoridades correspondientes?
Estos cambios se han agudizado con la crisis económica, aunque sabemos que se vienen produciendo desde hace mucho, mucho tiempo
¿Quien le pone el cascabel al gato?
Si seguimos aplicando estrategias correctivas fracasaremos una y otra vez, debemos avanzar hacia estrategias predictivas, que tienen una mayor inversión a corto plazo pero garantizan cambios menos dramáticos.
Fuente: La Voz de Galicia 21/6/09
La deslocalización de la producción de Inditex deja en la calle y sin futuro laboral a centenares de mujeres

jueves, 25 de junio de 2009

En el Circo de la F1,Cede la FIA, Manda la FOTA y sobra el Sr. Mosley

Ya Hay Fumata blanca, en el Circo de la F1.Esto estaba claro, ni la FIA ni la FOTA se iban a arriesgar a dividir a la audiencia porque entre tanto deporte ya no hay días para compartir los espectáculos, si la F1 tiene que coordinar con Moto GP para que no coincidan.
En la negociación se realizó el pulso correspondiente entre El Sr. Bernie Ecclestone y las grandes escuderías, y considero que el fleco que faltaba era el presidente de la FIA. Sr. Mosley.
Los resultados, Fumata Blanca, Cedió la Fia, en el circo manda la FOTA y sobraba el Sr. Mosley.
El gran problema de las organizaciones es el Organigrama.Si, ese que queda tan bonito en las presentaciones, en forma de pirámide, da poder y condena a la organización al llamado "Principio de Peter"
Lo que no tengo claro, es si el Sr. B. Ecclestone no sabia como prescindir de el presidente de la FIA y forzó la situación.

El día internacional del Coaching en Galicia

Una gran Iniciativa de la Asociación de Jovenes Empresarios, la de impulsar el Coaching en Galicia como herramienta para el emprendedor y empresario, dar a conocer esta disciplina que cada día va ocupando su lugar y que en los estados Unidos es una industria consolidada.solo dar mi opinión para que como gestores reflexionemos, una cosa es el coaching, otra mentoring y otra es asesorar o consultoría.
Es importante no mezclar y detectar las necesidades personales, profesionales, empresariales, para aplicar las técnicas y herramientas adecuadas.
AJE, Asociación de Jóvenes Empresarios A Coruña organiza un día internacional de 'coaching' La jornada está vinculada a aprender, por medio del coaching, la optimización de los recursos del individuo
Un momento de una reunión de jóvenes en la sede de AJE en A Coruña Joseph O'Connor, irlandés, considerado como el gran gurú internacional del coaching, estará el jueves, día 25, en el auditorio Caixa Galicia (Carreira do Conde), de la mano de la Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE) de A Coruña, que preside Manuel Ramos. Esta I Jornada se enmarca en el plan anual de formación que AJE realiza para asociados y para cualquier directivo o emprendedor gallego, y responsables de recursos humanos. La jornada está vinculada a aprender, por medio del coaching, la optimización de los recursos del individuo.
Conferencistas
Joaquín Dosil, experto en coaching deportivo.
O'Connor disertará sobre "cómo crear organizaciones de éxito en que todos debemos trabajar". José Manuel Iglesias, director general de la empresa Galopín, y Daniel Álvarez. Para organizar estas clases magistrales, la asociación cuenta con la colaboración del Concello de Santiago, el Igape y Caixa Galicia.

miércoles, 24 de junio de 2009

La Primera empresa española que se anunció en la SUPERBOWL, Los sabores y sinsabores de Silestone

En una reciente entrevista en Expansión, el presidente del Grupo Cosentino desvela los sabores y sinsabores de ser empresario.
Cada vez más las historias de éxito empresarial, reconocen el fracaso, los errores, las situaciones limites, todo lo que antes se ocultaba y ahora añade valor a historias de éxito. aunque todo empresario sabe que en el único lugar donde la palabra éxito esta antes que la palabra Trabajo es en el Diccionario.
Un empresario, un emprendedor asume su visión como un sueño y esa es la única manera que se arranca un proyecto y la realidad nos va despertando y a veces ese sueño se convierte en pesadilla y cuando se pone en juego el proyecto, el prestigio y el patrimonio, Se desarrolla el carácter del emprendedor, ese instinto de supervivencia, esa habilidad de Cazador que con trabajo, esfuerzo abre camino hasta lograr el Éxito.
Emprender, Evolucionar, revolucionar no es fácil y sino que se lo pregunten a los gestores del Grupo Cosetino la empresa que en 1990 lanzó Silestone (Encimeras de cocina). Hoy patrocinan son patrocinadores de Fernando alonso y fueron la primera empresa española que sintió lo que es comunicar en 30 Segundos su concepto en la SUPERBOWL. ¿Valió la pena?. Hoy quien compre o reforme una una casa sabe cuales son las prestaciones de Silestone.
En sus inicios a finales de los años 70 son un ejemplo de empresarios duros como la piedra. Han aprendido ensayando, probando, y sobretodo aprendiendo hasta que dieron con la clave, conectaron con el mercado, con la solución de producto adecuado, con el canal y lo supieron comunicar. Encontraron su lugar, su nicho de mercado. yo lo llamo la situación palanca el punto donde la pesadilla se transforma nuevamente en sueño.
Las Claves de sinsabores y sabores del Éxito:
Sinsabores
-Crear nuevos productos (Prueba y error) -Cuando vendes y el producto no responde -Endeudamiento - Desprestigio - Patrimonio en riesgo - Todos los mercados no son iguales, el riesgo de copiar los modelos a otros mercados - Buscar tu nicho o enganchar la solución de producto - Tocando todas las puertas - La distribución ventaja competitiva - La internacionalización - La búsqueda del socio adecuado - a que mercado atacar, ¿ todos con la misma estrategia? - Fracasos, un paso para adelante y un paso para atrás - En busca del equipo correcto - Reformular el modelo
Los sabores
- Divide y vencerás - desarrolla el Core Business (El corazón del negocio) - innovación y desarrollo - Consolida las cadenas y redes de suministro por producto y mercado - nunca dejes de aprender - desarrolla nuevas soluciones de productos y servicios