viernes, 31 de julio de 2009

Los envases y embalajes como fuente de ventaja competitiva

El envase y el embalaje: esos grandes desconocidos
El marcado entorno competitivo en el que desarrollan sus actividades las empresas hace que éstas deban plantear actuaciones para mejorar sus estándares de calidad, servicio y coste. Sin embargo, ante esta necesidad las empresas no siempre han prestado la suficiente atención a la contribución que un adecuado diseño de los envases y embalajes proporciona a la mejora de competitividad desde la perspectiva del incremento de las ventas (diferenciación) y reducción de los costes (incremento de la eficiencia logística).
La explicación a esta situación viene derivada de la naturaleza multifuncional del propio envase y embalaje (Johansson et al., 1997) que debe satisfacer las necesidades comerciales (capacidad de diferenciar el producto), logísticas (facilitando y haciendo eficientes los procesos de reaprovisionamiento, envasado, manipulación, almacenamiento y transporte) y, de forma creciente, las medioambientales o de logística inversa (persiguiendo la implantación de medidas como la reutilización, el reciclado o la valorización y huyendo del poco ecológico depósito en un vertedero; en la práctica, estas medidas se suelen sintetizar con la aplicación de una ecotasa “punto verde” en los envases y embalajes).
Por: Jesús Garcia Arca
José Carlos Prado
Fuente: Bussines Review

Transporte Marítimo de Corta Distancia, el SSS

El transporte Marítimo de corta distancia
El tema que se plantea en el estudio es el de la distribución de mercancías mediante el Transporte Marítimo de Corta Distancia (TMCD). El actual desequilibrio entre modos de transporte en la distribución de mercancías entre países de la Unión Europea ha llevado a la saturación las infraestructuras de transporte terrestres, especialmente las carreteras. Por este motivo, resulta de vital importancia analizar distintas alternativas de transporte más sostenibles y que racionalicen el sector del transporte de mercancías permitiendo así un equilibrio entre los distintos agentes. En este sentido, el TMCD surge como un modo de transporte alternativo y complementario al terrestre que permite contribuir al desarrollo sostenible y económico de la Unión Europea. El estudio realizado se dedica fundamentalmente a evaluar e identificar todos aquellos parámetros y variables más relevantes que permiten definir todo aquello relacionado con la cadena logística del TMCD.
AUTOR: XAVIER AMETLLER MALFAZ
SERGI SAURÍ MARCHÁN
Fuente UPC

jueves, 30 de julio de 2009

Barómetro de la logística en España

La Logística
La logística se define como la gestión de flujos de bienes entre instalaciones (proveedores, almacenes, fábricas, distribuidores y clientes), así como de los flujos de información y fondos financieros agregados. Al nivel de la instalación, la logística conlleva la gestión de planificación y el control de flujos de entrada y de salida, más las existencias dentro de las instalaciones, A.V. Hill “OM Encyclopedia”. El objetivo final de toda logística es que los productos y servicios estén disponibles para quienes los deseen en el lugar indicado, con la condición deseada y a la hora prevista, de tal manera que se minimicen los costes incurridos.
Debido a que su principal componente es el transporte, la logística siempre se ha visto muy afectada por factores fuera de su alcance: por un lado, los planes de infraestructura de los gobiernos locales, regionales y nacionales; por otro, el precio del petróleo tiene un papel cada vez más importante.
Situación actual de la logística en Europa y España Cada año, la Comisión Europea publica las estadísticas más importantes del sector de logística para Europa. Según este informe, el sector de logística ha tenido un crecimiento promedio de un 2,8% durante los últimos quince años (el crecimiento del PIB ha sido un 2,4%)1. El sector da empleo a casi 7 millones de personas en los E15, de las cuales, 2,2 millones (32%) trabajan en el sector del transporte de bienes por carretera. En España se tienen registradas 863.671 personas que trabajan en logística, de las cuales, 390.000 (45%) pertenecen al sector de transporte de bienes por carretera. El país más grande de Europa –en términos de logística– es Alemania: emplea a 1,2 millones de personas, de las cuales, 289.918 (22%) corresponden al sector del transporte de bienes por carretera.
Se puede observar que el sector español de transporte de bienes por carretera tiene un peso dentro del sector de logística nacional que supera los números correspondientes a los niveles europeo y nacional de otros países (Alemania, Francia, Italia y otros). Al mismo tiempo, hay pocos países en Europa que tengan tantas empresas del sector del transporte de bienes por carretera como España: de las 223.328 empresas del sector de logística en España, el 60% (135.549) se dedica al transporte de mercancías por carretera. En Alemania, este sector alcanza el 39%; en Francia se contabiliza un 45%, mientras que en Italia el 66% de las empresas manejan el transporte exclusivamente por carretera.
El peso del transporte por carretera ha subido de un 42,1% del transporte total en 1995 a un 45,6% en 2006. Al mismo tiempo, España ha visto un cambio notable en transporte por ferrocarril: en los EU12, el número de coches de transporte por ferrocarril ha bajado de 516.764 en 1990 a 282.394 en 2005 (un 45% menos). En España, el cambio ha sido de 37.687 coches a 23.842 (un 36% menos)
Según un informe del año 2007 de DataMonitor, el mercado español de logística tiene un volumen de unos 26.000 millones de dólares. El segmento más importante es el de la distribución, que representa casi un 60% del volumen total –eso explica el enfoque de este estudio en dicho sector. Con base en los datos publicados por la Comisión Europea y la situación actual económica, parece probable que el sector va a entrar en unos años difíciles, sobre todo en España.
Informe completo.......... Barómetro de la logística en España
Fuente:CIIL, Iese- Mecalux

miércoles, 29 de julio de 2009

Mercadona, a la caza del cliente

La estrategia de eliminar referencias de sus lineales para reducir precios ya ha dado sus frutos. La cadena ha ganado 100.000 compradores más al día.
Por Carmen Llorente, Mercados, Distribución, El Mundo. " de los Negocios "
En octubre de 2008, el presidente de Mercadona, Juan Roig, reunió a la cúpula directiva de la compañía para anunciar que, ante el profundo desplome del consumo que se avecinaba, no había más remedio que acometer un gran cambio de estrategia en el grupo.
Bajo las premisas de que los tiempos de abundancia habían acabado y que había que apretarse el cinturón, la cadena de supermercados acometió, prácticamente de la noche a la mañana, la mayor revolución en sus 15 años de historia. Con el objetivo de bajar los precios, eliminó de sus lineales un total de 1.000 referencias -400 de marcas líderes, 400 de enseñas propias y 200 de productos frescos-, una decisión que desencadenó gran convulsión en el sector de distribución y gran consumo.
Las empresas de alimentación, entre ellas multinacionales, no vieron con buenos ojos ser expulsadas, total o parcialmente, de la tercera mayor cadena de supermercados de España, mientras que la competencia siguió entre sorprendida y recelosa el movimiento acometido por el grupo con sede en Valencia.
Ocho meses después del gran cambio, Mercadona puede sacar pecho y mirar orgullosa a sus competidores y a aquellos que pronosticaban el fracaso de su nueva estrategia. En medio de la crisis económica, con el consumo por los suelos y una encarnizada guerra de precios en el sector de la distribución, el grupo pilotado por Roig ha conseguido ganar nuevos clientes y arañar cuota de mercado a sus adversarios.
Diariamente, cada supermercado de Mercadona recibe 80 clientes más, lo que multiplicado por sus más de 1.220 establecimientos hace un total de 100.000 compradores más por jornada, según afirman en la cadena.
Las estimaciones de Mercadona están en línea con las obtenidas por TNS. La consultora de estudios de mercado, que ha hecho un seguimiento del cambio de estrategia acometido por la cadena de supermercados, estima que el grupo valenciano bajó en el primer trimestre del año un 11% sus precios e incrementó el número de clientes un 6,2%. En este periodo, la compañía tuvo 12 millones más de actos de compra.
Según TNS, la cadena ha ganado clientes, principalmente, a Carrefour, Día y Lidl. El avance está siendo especialmente importante en perfumería, donde Mercadona ha conseguido ganar medio millón de clientes, que generan 1,2 millones de actos de compra más. Los bajos precios y el boca a boca están provocando que los productos de cosmética e higiene personal -comercializados bajo la marca Deliplus- tengan una creciente demanda.
Sin embargo, pese a que Mercadona ha ganado clientela y vende mucho más, debido a la bajada de precios de los productos, en 2009 va a facturar lo mismo que el año pasado -las ventas alcanzaron 15.379 millones de euros-. Además, debido a la bajada de precios, la compañía prevé reducir los beneficios a la mitad de los generados en 2008 -230 millones-.
«No hay más remedio que apretarse el cinturón, quitarse el foco de los beneficios y pensar en el largo plazo.
Si tomamos las decisiones pensando sólo en las ganancias para este año o el que viene, seguro que nos equivocaremos», señala la cadena de supermercados.
Lo cierto es que Mercadona ha realizado una estrategia pionera no sólo en el sector de la distribución española sino mundial. Los gigantes de la distribución de Estados Unidos, con Walmart a la cabeza, han comenzado a adoptar una política empresarial muy similar a la impulsada por el grupo propiedad de Juan Roig en noviembre de 2008: reducir el número de referencias en los lineales, con lo que se puede aligerar costes, bajar precios y centrarse en los productos de más rotación y más rentables.
Las perspectivas apuntan a que en 2010, los principales distribuidores de EEUU reduzcan hasta un 15% la gama de productos que ofrecen en sus establecimientos, según informaba The Wall Street Journal en un reciente artículo.
A mediados de 2008, la consultora Deloitte elaboró un completo informe, exclusivo para sus clientes, sobre el sector de alimentación y distribución en el que instaba a supermercados a hacer lineales más sencillos pero más rentables. Este documento se ha hecho público en junio, más de medio año después de que Mercadona eliminara más del 10% de sus referencias -han pasado de 9.000 a 8.000- y comienza ya a obtener los primeros frutos de su nueva estrategia a largo plazo.
LAS CIFRAS
Líder del sector: Mercadona es el tercer mayor grupo de distribución minorista de España de productos de gran consumo -detrás de Carrefour y Eroski Caprabo-, con el 12,6% de la cuota de mercado.
La red de tiendas: Tiene más de 1.220 supermercados con un total de 1,58 millones de metros de superficie de venta.
Beneficios: En 2008, Mercadona facturó 15.379 millones de euros y ganó 230 millones. La previsión para 2009 es mantener las ventas y reducir a la mitad el resultado, debido a la bajada de los precios.
Clientela: Más de cuatro millones de hogares españoles compran habitualmente en Mercadona.
Cada tienda recibe actualmente unos 2.100 clientes al día, 80 más que hace un año.
Pregunto:
¿Que pasará cuando aumente el consumo, el aumento de rotación en tienda y la cuota de mercado se sostendrá?
¿Cada día se aperturan más centros, posicionarse al lado de los Mercadona, podrá generar beneficio al competidor?
Considero que el Sr. Roig está escuchado lo que se aprende en los almuerzos familiares sobre los hábito de compra en tiempos de crisis, pero al disminuir las referencias, solo ver el aumento de rotación de clientes y no ver el ticked medio, es posible que este obligando a que el consumidor compre en dos puntos cercanos, y al lidl le disminuya la rotación y le aumente el ticked medio, así como ganó cuota sabe que la puede perder, lo que si estoy seguro que ha ganado son enemigos.
de todas formas estoy seguro que se han arriesgado y el primer Juego, creo que lo han ganado.
Así es, el mundo de los Negocios.

El daño que genera el proteccionismo en el transporte y en el desarrollo del sector

Tierra, mar y aire: todos contra el AVE
El 'paraguas' estatal que protege a Renfe hunde a camioneros, aerolíneas, compañías de autobuses y navieros. Tras sufrir un descenso medio del 20% en su actividad, se plantean denunciar a la empresa pública ante Competencia.
Por Marisa Recuero, Mercados, El Mundo "de los negocios"
El sector privado no se corta un pelo. «El ferrocarril produce déficit público, mientras que el transporte por carretera, a través de los impuestos que gravan los vehículos y los carburantes, es la primera fuente de ingresos de las arcas públicas». Así de claro se manifiestan los empresarios del transporte contra el impulso que José Luis Rodríguez Zapatero le ha dado al monopolio de Renfe.
Ninguna empresa de transporte española avala el beneplácito que el Gobierno le otorgó a esta empresa pública en materia de subvenciones. Es más, se atreven a asegurar que estas ayudas llegan, incluso, a la alta velocidad, que tiene prohibido recibirlas, dando pie a que el AVE no compita en igualdad de condiciones con el resto de los modos de transporte.
Renfe recibió transferencias del Estado por más de 600 millones de euros en 2007, según la última memoria del grupo público recogida en un informe del transporte realizado por la organización empresarial CEOE. Casi la mitad lo destinó a compensar las pérdidas de la empresa. En el caso del negocio de la alta velocidad y larga distancia, ese año registró pérdidas cercanas a los 100 millones de euros.
La ley no permite dar ayudas a este modo de transporte concreto. Sólo los trenes de Cercanías y de media distancia pueden recibir subvenciones. Sin embargo, las tarifas aplicadas por Renfe en los servicios de alta velocidad pueden interpretarse como «ayudas del Estado», en palabras de los empresarios. Sobre todo teniendo en cuenta que Renfe prevé pérdidas hasta el año que viene, momento en el que los servicios de AVE comenzarán a ser rentables, según las estimaciones de la compañía.
Las tarifas de la alta velocidad españolas se codean con las alemanas, francesas e italianas. Los españoles llegan a pagar entre 14 y 20 céntimos de euro por kilómetro, en la línea Madrid-Sevilla y Madrid-Barcelona, respectivamente. ¿Caro o barato? Lo que está claro es que el AVE no está hecho para el bolsillo de todos los ciudadanos.
Pese a ello, el tráfico de pasajeros en este modo de transporte sigue creciendo. Los últimos datos revelan que más de 23 millones de personas usaron el AVE para sus desplazamientos, cinco millones más que un año antes. En el primer semestre de 2009, la cifra de viajeros registrados por Renfe ascendía ya a 11 millones de personas. Sin duda, el tren de alta velocidad es el único transporte que se ha salvado de la crisis que atraviesa el sector.
Éste es el motivo por el que el resto de empresas reclama igualdad de condiciones al Gobierno. De hecho, algunas organizaciones relacionadas con el transporte por carretera y aéreo estudian recurrir a la Comisión Nacional de Competencia por los «precios subvencionados», como los califican ellos mismos, de la alta velocidad.
Aerolíneas, empresas de transporte de mercancías por carretera, compañías de autobuses, navieras, armadores y empresas de logística. Todos contra el auge del AVE por una única razón: el impacto económico sobre el resto de operadores de transporte es «insostenible».
En la carretera, el tráfico de viajeros cayó más de un 20%. Pero lo más grave fue el descenso que sufrió el negocio del transporte de mercancías, cuyas caídas se cuantificaron hasta en un 70%, consecuencia, sobre todo, de la crisis de la industria del automóvil. En el sector aéreo, la difícil situación que atraviesan las aerolíneas dejó a la flota española con 120 aeronaves menos y 13 millones de asientos sin usar. En el mar, el 10% de la flota de barcos está amarrada en los puertos, a lo que se suman las paradas estacionales que sufren los barcos. En el sector de la logística, la actividad se redujo un 20%.
Este pésimo escenario lo completan las 130.000 personas que se quedaron sin empleo en el negocio de transporte de mercancías por carretera, las 7.000 empresas que desaparecieron en el sector este año y la reducción del 12% que sufrieron las plantillas de los operadores logísticos en lo que va de año.
En materia portuaria, el tráfico de mercancías cayó por primera vez, el año pasado, después de toda una década de subidas. En 2008, las toneladas transportadas descendieron una media de un 2%. La Bahía de Cádiz fue el puerto más afectado. En este caso, el descenso del tráfico llegó a rozar el 31%, frente a Ferrol-San Cibrao, donde aumentó más de un 16%, según los datos que maneja Puertos del Estado.
No cabe duda de que el transporte mueve la economía, pero lo evidente es que ese crecimiento no es posible si el tráfico de mercancías y de viajeros se enquista. En palabras del empresario Lorenzo Chacón, presidente de la Federación Española Empresarial de Transporte de Viajeros (Asintra), «es vital que, con la que está cayendo, todo el sector tenga una voz».
Este panorama revela, sobre todo, que el transporte privado de mercancías y viajeros apunta como el segundo negocio, después del turismo, que precisa un plan de choque para reactivar su mercado. Que sirva de ejemplo el apenas 3% de cuota de mercado que tiene el sector privado en mercancías ferroviarias en España. El problema es que Renfe lo monopoliza todo: mercancías y viajeros.

Free, El Futuro del precio radical

Después de Long Tail, Ahora
Free, de Chris Anderson Free es el libro más reciente de Chris Anderson, editor de la popular revista Wired y autor de un texto fundamental para entender la economía y los negocios en la era digital, The Long Tail.
Free tiene un tema radical y polémico, que más de un crítico ha tachado, no sin cierta gracia, de comunista, acaso por sus implicaciones antimonopólicas: la economía de lo gratuito. Y, coherente con sus ideas, Anderson ha decidido publicar en la red versiones electrónicas completamente gratis.
la industria musical, la editorial y la informativa o periodística, a medida que se extiende el uso de Internet y se democratiza el acceso a los medios de producción y distribución digitales, el precio de la información tiene a cero. En el caso del mercado del DVD, dominado por el comercio ilegal de la piratería, acaso gratis sea el único precio competitivo y la única opción del comercio legal.
¿Cómo entonces podrá sobrevivir la industria tradicional, levantada sobre el valor de la información?
Para Anderson, la respuesta está en un modelo de negocios que él llama Freemium (de free y premium) compuesto por productos y servicios gratis y pagos. En su caso, muchas de las versiones electrónicas de su libro serán gratuitas, pero más de un consumidor preferirá pagar por el formato tradicional de lectura: el libro físico, de papel y tinta.
Fuente Blogcine
Evidentemente todo tiene un coste y un valor, para que el consumidor final reciba el producto a precio " 0 ", alguien tubo que asumir el coste o pagar.
Lo incongruente de las teorías de Anderson, es que sus libros estén en el principio de la larga cola, como Best sellers. lo invito a que el dinero que ingresa por su talento lo reparta a lo largo de la larga cola de los que no Tienen dinero.
O será que el sector del dinero no se cumple lo gratis y la larga cola, que se lo digan a los operadores logísticos que entregan los paquetes donde su negocio es el volumen, creo que en ese sector el libro no se va a vender.
"El mundo de los negocios"

La Base del exito, La primeras piedras

A la hora de construir una firme base del éxito, he aquí unas cuantas primeras piedras que conviene tener presentes:
- La sabiduría de los preparativos
- El Valor de la confianza
- El merito de la honradez
- El don del trabajo
- La disciplina del empeño
- El Magnetismo del carácter
- El esplendor de la salud
- El poder de la sencillez
- La simpatía de la cortesía
- El atractivo de la modestia
- La inspiración de la decencia
- La satisfacción de servir
- El poder de la sugestión
- El empuje del entusiasmo
- La ventaja de la iniciativa
- la virtud de la paciencia
- Los frutos de la cooperación
- La fertilidad de la perseverancia
- La deportividad en la derrota
- El júbilo en la victoria
Por: Rollo C. Hester

Aprendizaje Organizacional

En este artículo se define qué es una organización inteligente, en el marco de las condiciones ambientales que prevalecerán en el siglo XXI; qué se entiende por conocimiento y aprendizaje, desde el punto de vista individual y grupal; en qué consisten los procesos de aprendizaje organizacional y generación de conocimiento en el ámbito de los negocios; y cuáles son las estrategias organizacionales que proponen varios autores (Peter Senge, Ikujiro Nonaka, Bob Guns, entre otros) para hacer que el aprendizaje organizacional sea una opción real en las empresas de hoy. El artículo concluye con una reflexión que acentúa la analogía persona-organización, al destacar la similitud que existe entre las cualidades que describe Edgar Schein para una organización sana, y las de una persona normal en pleno uso de sus facultades.
Articulo completo......... "Aprendizaje Organizacional"
Fuente: uam.es

Arriesgando he ganado 101 veces, Valentino Rossi

Así como los deportistas de elite, los gestores, los lideres que transforman, se deben arriesgar si quieren conseguir los objetivos, una de las virtudes esenciales de los ganadores es "El Empuje", no abandonar nunca, si tienes claro la misión, los contratiempos y los obstáculos se presentarán, pero al final vendrá la recompensa, así como "El Doctor" hay que arriesgar porque así se conseguirá sumar los puntos para lograr su misión estar siempre al limite que le permitan las circunstancias.
Los grandes campeones se distinguen, entre otras cosas, por su insaciable hambre de victorias. Valentino Rossi sabe que en el circuito de Donington Park tuvo suerte al poder reemprender la marcha tras su caída en la vigésima vuelta, cuando lideraba la prueba y ya con Lorenzo fuera de combate. En esos instantes, sólo Andrea Dovizioso le disputaba la victoria y muchos otros, en su lugar, habrían optado por conservar y asegurar los veinte puntos del segundo puesto para mandar a Jorge Lorenzo a 34 puntos en la general. El Doctor no lo hizo, arriesgó y se fue al suelo, con la suerte de volver para salvar once puntos con un quinto puesto que pueden ser de oro a final de temporada.
Ya en frío, asegura que volvería a hacer lo mismo: "He pilotado durante toda mi carrera arriesgando y eso me ha llevado a ganar 101 grandes premios. Quizá, si hubiera sido más conservador, ahora tendría 30 victorias menos en mi palmarés. Quizá hubiera sido más sensato asegurar el segundo puesto, pero esa no es mi manera de pilotar". Dicho eso, felicitió a Dovizioso por su victoria: "Me alegro por él. Lleva tiempo trabajando duro y se la merece. Además, es un buen chico y me cae bien".

martes, 28 de julio de 2009

Alpargata no es Zapato ni que le pongan Tacón

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Este es un dicho popular que ha desafiado la marca HAVAIANAS las alpargatas brasileñas que le le han dado la vuelta al mundo, le han puesto tacón y han logrado globalizarlas.
un ejemplo de buena Gestión.
http://www.havaianas.com/es-ES w www w

" El mejor Jefe que he tenido"

Los grandes líderes sacan partido de las necesidades y temores que todos compartimos. Los grandes ejecutivos, en cambio, operan su magia al descubrir, desarrollar y exaltar aquello que distingue a cada persona que trabaja para ellos. He aquí cómo lo hacen.
Lo que hacen los grandes ejecutivos
por Marcus Buckingham “El mejor jefe que he tenido”. Ésa es una frase que la mayoría de nosotros ha dicho o escuchado en algún momento, pero ¿qué significa? ¿Qué distingue a un gran jefe del jefe promedio? La literatura está llena de sugerentes escritos sobre las cualidades de líderes y ejecutivos y si éstas difieren, pero poco se ha dicho sobre qué ocurre en las miles de interacciones y decisiones diarias que permiten a los ejecutivos obtener lo mejor de su gente y ganarse su devoción. ¿Qué hacen realmente los grandes ejecutivos?
Articulo Completo.......... Lo que hacen los grandes ejecutivos

Como evitar los 13 errores de un Gestor

Los 5 prerrequisitos para el éxito en los negocios: a.- Un Equipo de alto rendimiento b.- Gestión eficaz c.- Capital adecuado d.- Elección de los momentos oportunos f.- Solución de productos o servicios de calidad y únicos Las formas de evitar los 13 errores de un Gestor: 1- Desarrollar la responsabilidad 2.-Ayudar a las personas a desarrollarse profesionalmente 3.- Influir en los pensamientos en vez de controlar los resultados 4.- Rodearse de los mejores, fomentar las actitudes correctas 5.-Aprender la manera de motivar a cada colaborador 6.- Recordar la importancia de las utilidades 7.- Enfocarse en los objetivos, no en los problemas 8.- Actuar como Gestor no como compañero 9.- Establecer los limites, pero no rígidos 10.- Entrenar a sus colaboradores 11.- Negarse a tolerar la incompetencia 12.- Crear ganadores 13.- No manipular Fuente: 13 errores fatales en que incurren los Gerentes Por: Steven Brown

lunes, 27 de julio de 2009

El poder de las comunidades, La era del Link, Click, y la Estadística

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Como las empresas pueden aprender y aprovecharse del conocimiento de las comunidades y la tecnología 2.0 para desarrollarse y acelerar la expansión de sus actividades.
¿ Porque las comunidades de Vecinos y las cooperativas no funcionan como las redes sociales o la Blogosfera?
Han aparecido libros que estudian este fenómeno cada vez más consistente, entre otros conocidos:
-Wikinomics, La nueva economía de las multitudes inteligentes. 2006
-Nosotros somos más listos que yo, Barry Libert y Jon Spector
-La sabiduría de multitudes, James Surowiecki
La inteligencia colectiva vs los gurús.
Las empresas organizadas con criterios jerárquicos de autoridad. La subordinación, siempre alguien controlando todo, siguen resistiendose a:
- Cambios en la naturaleza de la tecnología
- La demografía
- La Economía global
Y estos cambios han propiciando la aparición de nuevos y potentes modelos de producción colectivos, la colaboración, la autoorganización, que se resisten a las nuevas jerarquías y controles. El click, Los Link´s y los nuevos controles en forma de servicios gratuitos.
De consumidores a prosumidores, participando en la creación de bienes y servicios en lugar de conformarse con solo consumir.
Dos conceptos que particularmente tenemos que cambiar el de redes y nodos a redes sin nodos, sin intermediario y el de cadenas de suministro a Flujos de suministro, donde se rompan los eslabones y sobretodo los eslabones más fuertes que crean cuellos de botella generando especulación y alteraciones perjudiciales a los intereses de las comunidades.
Las empresas inteligentes, que aprenden orientadas a las soluciones, están surgiendo y desarrollando flujos virtuales masivos, empresas que han surgido al margen en la periferia, generando integraciones modulares, un nuevo modelo económico, que necesita nuevos sistemas de gestión y nuevos lideres que transformen el cambio, un cambio que hoy no podemos medir ni predecir.
En esta entrada del blog de Historia de personas y marcas, hace referencia del poder de las multitudes
Por : Garrigós y Llopis

Harry Potter, La Magia del Liderazgo

Publicado el 21-07-2009
Por: Antonio Peñalver, consejero delegado de People Excellence
Fuente:Expansión y Empleo
La sexta entrega de las aventuras de Harry Potter invita a reflexionar sobre algunas claves del liderazgo en un tono que se acerca a la comedia romántica. La última película de Harry Potter viene avalada por la venta de los más de cuatrocientos millones de ejemplares de los siete libros de la saga y el éxito de taquilla de la mayoría de las cintas que recrean la vida y las aventuras de este joven mago. En esta ocasión, Harry Potter y el misterio del príncipe ha adoptado un tono de comedia romántica no exenta de paralelismos con el mundo del management.
Ahora un Harry más maduro, acompañado por el adoctrinamiento del profesor Albus Dumbledore y en medio de la revolución hormonal que padecen los adolescentes aprendices de magos en el colegio Hogwarts de magia y hechicería, ha de preparase para afrontar la batalla final ante el imparable Draco Malfoy, pieza clave en los maléficos planes del oscuro Lord Voldemort, y los mortífagos.
En la película podemos identificar ingredientes necesarios para el desarrollo del liderazgo en una organización y en el mercado: sólidos valores organizativos, talento de base, personas como experiencia para el desarrollo empresarial, y el apoyo, en torno al joven líder de un equipo.
Cultura empresarial
Los valores corporativos son los referentes que orientan el pensamiento y comportamiento de los profesionales hacia la transformación y la obtención de resultados de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizativa, y deben reflejarse por el desarrollo de unas pautas de comportamiento capaces de dar ejemplo.
Hogwarts es un ejemplo de estos valores. A lo largo de la película en este colegio podemos observar un código de conducta y principios de gestión acordes con sus valores para llevar a buen puerto su misión. Destacan valores observables: ética, no robar, confianza , accesibilidad y juego limpio, profesionalidad proceso riguroso de formación y cumplimiento de los compromiso o juramentos o disciplina cumplimiento de horarios de salida.
Talento
¿Cuántas veces hemos leído sobre si el talento nace o se hace? ¿Y cuántas veces se ha dicho que el talento se hace pero que ayuda la existencia de unos rasgos naturales?
Harry Potter es un ejemplo de talento, al menos, el que se calificaría de inmaduro. Extrapolando este concepto a la organización, nuestro protagonista es un joven con alto potencial de desarrollo. El talento es aquel que concita potencial, desempeño y motivación. El mago tiene rasgos que le facilitan el desarrollo de su potencial de líder: está orientado a resultados, es afable, muestra visión, se entrena, es constante, consigue resultados, tiene arrojo y asume su rol.
Experiencia
Otro de los rasgos de los modelos de liderazgo es el de disponer de experiencia contrastada que, a su vez, debe transmitirse a las jóvenes promesas de la organización. En la película, los profesores Dumbledore y Slughorn son ejemplos de la necesaria experiencia para que las organizaciones puedan avanzar. A través de sus comportamientos y conocimientos, facilitan el desempeño organizativo y orientan a los jóvenes líderes.
En este tándem destaca Dumbledore como el perfecto coach. Transmite visión a Harry, lo entrena, le infunde confianza y le aporta margen para la práctica, aunque puedan cometerse errores sin este margen, no puede haber crecimiento. El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos entre el coachee Harry y el coach comprometido con el resultado de su coachee.
Tampoco se puede perder de vista, al profesor Slughorn quien, a través de las cenas con su pupilos, identifica el talento y transmite visión.
Equipo
El líder por sí solo es difícil que movilice a una organización. Necesita el apoyo de un equipo, en el que, en un entorno de confianza y compromiso con los retos, se reparten responsabilidades.
En la película, la joven amiga y compañera de nuestro protagonista, lo manifiesta de una forma meridianamente clara: Nos necesitas, Harry. No se pueden hacer las cosas solo.
'Harry Potter y el misterio del príncipe'
Director: David Yates
Nacionalidad: Reino Unido y EEUU, 2009
Género: Fantástico

Gestión de sí mismo, por Peter Drucker

Antes la información y los buenos artículos, estaban en poder de unos pocos, ahora están en la red, si buscas encuentras, si encuentras compartes, si compartes aprendes. si aprendes mejoras.
El articulo que a continuación pueden leer de Peter Drucker y publicado en el 2005 por HBR.
Resumen:
"Vivimos en una época de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambición e inteligencia, se puede llegar a la cima de la profesión escogida, sin importar dónde se comenzó. Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de hoy no están gestionando las carreras de sus empleados; los trabajadores del conocimiento deben, en la práctica, ser sus propios Gestores.
Depende de cada uno abrirse un lugar, saber cuándo cambiar de rumbo y mantenerse comprometido y productivo durante una vida laboral que podría abarcar unos 50 años. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar una profunda comprensión de sí mismo; no sólo de cuáles son sus fortalezas y debilidades, sino también de cómo se aprende, cómo se trabaja con otros, cuáles son los propios valores y dónde se puede hacer la mayor contribución. Porque sólo cuando se opera a partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera excelencia."
HBR
"Los grandes ejemplos de logro en la historia –un Napoleón, un Da Vinci, un Mozart– siempre se han gestionado a sí mismos. Eso, en gran medida, es lo que los hace grandes ejemplos de logro. Pero son raras excepciones, tan inusuales en sus talentos y realizaciones que se consideran fuera de los límites de la existencia humana corriente. Hoy la mayoría de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que aprender a gestionarnos a nosotros mismos.
Tendremos que aprender a desarrollarnos por cuenta propia. Tendremos que situarnos allí donde podamos hacer la mayor contribución. Y tendremos que permanecer mentalmente alerta y comprometidos durante una vida laboral de 50 años, lo que significa saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos."
Articulo completo: Gestionarse a sí mismo
Por: Peter Drucker
Fuente : HBR

domingo, 26 de julio de 2009

Excelencia en servicio ¿a qué coste?

Resumen:
En relación a la cadena de suministro, la adaptación continua implica dar respuesta a la complejidad creciente que estos factores inducen en la oferta y la demanda. Los clientes día a día se sitúan en cotas más elevadas de exigencia: " Lo quiero ya, en la cantidad solicitada y perfectamente adecuado a mis especificaciones"
Articulo completo........ Excelencia en Servicio..........
¿ Volveremos a niveles de servicio más flexibles?, ¿ a una logística Slow, donde el fabricante gratifique por flexibilizar la entrega?
Fuente: Accenture

sábado, 25 de julio de 2009

Supply Chain Resilience, Operaciones Resilience

Resumen:
" El termino resilencia se refiere en ingeniería a la capacidad de un material para recuperar su forma inicial después de haber experimentado una desformación."
En el siguiente articulo de Accenture de mayo del 2008 , nos presenta la difícil tarea que se le presenta a las organizaciones de reaccionar con agilidad ante los continuos cambios.
Articulo completo......... "Operaciones Resilentes"

viernes, 24 de julio de 2009

Reducción de costes operativos... ¿Y el transporte que?

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El transporte juega un papel cada día más importante en los costes logísticos, y las empresas lo toman en cuenta cuando representa un volumen considerable de la facturación. Optimizar y mejorar la gestión del transporte es clave y determinante por el valor que añade al cliente.
Conseguir el equilibrio entre reducción del coste y el nivel de servicio marca la diferencia.
A continuación comparto un articulo de la consultora Accenture, Avanzar en la reducción de los costes operativos... ¿y el transporte que?. Aunque es del 2007 está vigente, como gestores debemos entender que a lo largo de la cadena de suministro , el transporte añade valor porque acerca el producto al cliente, desde la materia prima al complicado mundo de la última milla o distribución capilar, sin olvidar el cierre del ciclo con la Logística inversa y el control de los envases.
De nada sirve automatizar todo, si no realizamos un esfuerzo en entender lo importante que es la función comercial que cumple el transportista que realiza la entrega.
Conseguir el equilibrio entre coste / servicio, una difícil tarea que combina el proceso comercial y el Logístico.

La fabricación ágil, ¿Es un nuevo modelo de producción?

Este es un articulo de universia Business Review que se publicó en 2005
Por: Lucía Avella Camarero, Daniel Vázquez Bustelo
RESUMEN DEL ARTÍCULO
El objetivo de este trabajo es presentar una aproximación a la fabricación ágil (agile manufacturing), sus principales características y sus diferencias con otros conceptos a los que con frecuencia se asimila: producción ajustada o producción justo a tiempo (lean production o just in time production), fabricación flexible (flexible manufacturing) o personalización en masa (mass customization). Asimismo, se identifica un modelo que integra los elementos determinantes de la fabricación ágil, las prácticas a implementar y los resultados de la misma. Finalmente, se concluye con las implicaciones que tiene para las empresas el desarrollo e implementación de un modelo de fabricación ágil.
Articulo Completo.......... " Fabricación Ágil "

miércoles, 22 de julio de 2009

La empresa en movimiento

La empresa de hoy debe reinventarse todos los días, con un futuro impredecible, estar preparado para lo que venga, adaptarse, arriesgarse adelantandose a los cambios de los mercados y los clientes. para ello los gestores deben trabajar integrados, deben trabajar en equipos reducidos por áreas de responsabilidades y compartiendo el liderazgo.
Equipos orientados a soluciones de productos y servicios personalizados y aprovechando las oportunidades del mercado de forma instantánea.
El fin de la previsión, trabajar a corto plazo, vivir en constante discontinuidades o alteraciones, cambios drásticos que destruyen organizaciones, cambios acelerados que dejan sin sentido la planificación a largo plazo.
Exponer la empresa en movimiento a través de el pensamiento de gestores, frases que marcan la realidad del cambio.
1ra Parte el Destino
-Nos encontramos en una batala sin reglas, -Paul A. Allaire / Xerox
-Si usted no está confundido, no sabe lo que está pasando, -Jack Welch / General Electric
- Solo aquellos que son productivos sobreviven, -Andrew S. Grove / Intel
- Tarde o temprano algo fundamental en el mundo de sus negocios cambiará, -Andrew S. Grove / Intel
- Al verse ante una nueva amenaza competitiva - una innovación discontinua, algo que rompe el statu quo - la tendencia en la mayoría de las organizaciones es hacer realmente bien aquello que siempre han hecho. Lamentablemente, si bien esto puede ser una solución temporal, a la larga resulta un callejón sin salida, -James M. Utterback / Mastering the Dynamics or Innovations
- La organización que alcanza el exito es la que mejor logra hacer frente al elemento sorpresa, -General Gordon / Hipe is not method
- Puesto que los ciclos de vida en los negocios se están midiendo ahora en meses en lugar de años, los gestores han de planificar la sustitución de sus nuevos productos casi al mismo tiempo que son lanzados, -Michael L. Tushman / Profesor de Columbia University
- Cuando una organización sufre una alteración debido a fuerzas internas o externas, puede intentar mantenerse estable y perder su capacidad para adaptarse y sobrevivir, o bien puede responder de una manera dinamica, -Carol Kinsey Goman / Comunication World.
- Es todo una cuestión de tiempo. El futuro es ahora. No los próximos cinco años (pero) sino los próximos cinco minutos, -Rob Rodin / Marshall industries
- ¡En dos palabras! ¿Cual es nuestra actividad?- Norwest Corporation
- ¿Cual es nuestra actividad? Mientras nuestros ocho millones de clientes demandan más comodidades, o mientras la industrias evolucionan o desaparecen, toda organización que alcance el éxito debe hacerse esta pregunta,- Richard M. Kovacevich / Norwest Corporation
- Cuando lo llevas a cabo puedes lograrlo. Cuando una organización tiene una misión clara y sus trabajadores son conscientes de cómo encaja su misión individual dentro del esquema general, entonces todos reman en la misma dirección. Lamentablemente, éstos son dos de los aspectos menos comprendidos entre los gestores: ¿ Qué se espera de mí y cómo debo alcanzarlo? Implica enfocarse en lo esencial,- Stephen Cooper / Etec Systems
- Lo más importante que se puede hacer para ayudar a la organización a prosperar en la era moderna de clientes exigentes, de alta competitividad y cambio inexorable consiste en: ayudar a cada individuo de la organización a comprender el negocio en el que se encuentra con la misma visión que tiene el Consejero Delegado, - Michael Hammer / Hammmer and Company
- Piense como el cliente. Deje que sus voces diseñen lo que usted hace. - Rob Rodin / Marshall Industries
- Imagínese la capacidad de hacerlo, de hacerlo bien, y de hacerlo correctamente ahora mismo... Imagínese los resultados, - Nine West Group
- Haciendo única y exclusivamente lo que cada cliente necesitaba, Hertz descubrió que resultaba menos costoso prestar un servicio especializado que un servicio estándar, - James H. Gilmore / HBR
- Tendremos que descubrir cómo organizar a las personas de modo que puedan coordinar sus actividades sin sistemas de control complicados y despilfarradores, y sin demasiada definición previa de lo que es un puesto de trabajo, a mi modo de ver, siempre que exista el concepto llamado puesto de trabajo. se le está pidiendo al individuo que cumpla una serie de expectativas formuladas por otro. Las personas dan más si ellas mismas, aprenden a autoregularse, a establecer con que pueden contribuir a partir de sus propias capacidades y convicciones propias, y no por la determinación previa hecha por otra persona de lo que ellas van a hacer duarnte todo el día, - Robert B. Shapiro / Monsanto Company
- Aqui está mi secreto: no sé lo que están haciendo mis trabajadores, pero como trabajo cara a cara con ellos como instructor, sé que sea lo que sea lo que estén haciendo es precisamente lo que yo quisiera que hiciesen ¡ si supiera lo que están haciendo!, - Anonimo
- Si una institución pretende tener capacidad de adaptación, tiene que delegar cierto control y confiar en que los trabajadores harán lo correcto de la forma correcta,- Robert B. Shapiro / Monsanto Compañy
- Los experimentos del trabajador en movimiento. El dicernimiento llega solamente cuando nos salimos de la rutina, - Andrew S Grove / Intel
- Cuando la gente tiene oportunidad de ocuparse personalmente de un proyecto es como si de repente cobrase vida,- Anthony Rucci / Sears
Fuente: La empresa en movimiento
By: Michael Fradette

El liderazgo resonante, Daniel Goleman

Resonancia y Disonancia
Resonar según el diccionario es el «refuerzo o prolongación del sonido mediante el reflejo» o «mediante la vibración sincrónica». El análogo humano de esta vibración sincrónica tiene lugar cuando dos personas sintonizan en la misma «longitud de onda emocional», cuando se sienten «en sincronía».
La disonancia por el contrario hace referencia a un sonido desagradable y discordante e implica falta de armonía.
Resumen de Smart book......... " El líder resonante crea más"
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El Contrabandista

+ Nasrudín solía cruzar la frontera todos los días, con las cestas de su asno cargadas de paja. Como admitía ser un contrabandista cuando volvía a casa por las noches, los guardas de la frontera le registraban una y otra vez. Registraban su persona, cernían la paja, la sumergían en agua, e incluso la quemaban de vez en cuando.
Mientras tanto, la prosperidad de Nasrudín aumentaba visiblemente.
Un día se retiró y fue a vivir a otro país, donde, unos años más tarde, le encontró uno de los aduaneros.
- Ahora me lo puedes decir, Nasrudín, ¿Qué pasabas de contrabando, que nunca pudimos descubrirlo?
- Asnos - contestó Nasrudin.
La anterior es una alegre muestra de lo crucial que es poder andar en el umbral entre la locura y la cordura, en darnos cuenta que a veces andamos dormidos por no dar significado a lo que verdaderamente importa. Tal vez no seamos más que una multitud de locos que deambulan por el mundo recordando algo que se nos olvidó: que la vida es mucho más sencilla de lo que parece, si despertamos esos destellos de locura, de la que nos hablan los sufíes.
El mundo en guerra actual nos anima a condenar a unos a favor de otros, en caer en la solidaridad virtual sin límites, en condenar en vez de crear; Nasrudin nos muestra que sólo la locura nos salva de la locura; el reto es ser más locos que los locos, como lo dice el principio de discontinuidad: “ cuando estamos demasiado acostumbrados a algo nos queda imposible verlo diferente no será que continuamos criticando las instituciones, la guerra, la violencia y todo lo establecido, sin situarnos realmente en el campo de lo imposible ?
El genial Bernard Shaw se preguntaba un día:
La gente se fija en lo que existe y se pregunta: por qué ?
Yo me fijo en lo que no existe y me pregunto: por qué no ?
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martes, 21 de julio de 2009

Dos estilos de liderazgo

No solo en fútbol compiten las ciudades más importantes de España, dos estilos de liderazgo, dos polos económicos que acaparan el desarrollo y la inversión.
Por Gloria Ayuso
Fuente: Público
La crisis golpea con más o menos fuerza a una economía según su nivel de preparación, insisten los expertos. De ello también depende la rapidez en su recuperación una vez pasada la tormenta. En el caso de la economía española, ¿cuál de los dos polos económicos, Madrid o Barcelona, saldrá más o menos reforzado de la crisis? Frente a esta pregunta, los economistas consultados coinciden en vaticinar una recuperación desigual. Pero unos en favor de Madrid, mientras que otros apuestan por Barcelona.
Lee el reportaje completo................... DEBATE SOBRE LAS CAPITALES ECONÓMICAS

Evolución de la cadena de suministro

Por: Carlos Martin Maroto
Fuente: Blog Lean Supply Chain
Permítanme que les cuente una anécdota con la que empezar esta entrada. Hace unas semanas, mi hijo, que en la actualidad tiene 20 años, llegó a casa con un antiguo disco de vinilo, de los que nosotros llamábamos “Long Play” o LP. Concretamente era el famoso Hotel California de los Eagles. Cuando sacó el disco de su funda de plástico, su sorpresa fue mayúscula. ¿Pero papa, si este disco solo tiene 4 canciones? –dijo con sorpresa. Yo le miré con una sonrisa y le dije: ¡dale la vuelta, hombre, dale la vuelta! Sin darnos cuenta, eso dejaba claro que existe una gran diferencia entre la manera en que yo conocí el mundo de la música y en la forma en que, en la actualidad, la conoce mi hijo. Un disco CD solo tiene una cara, mientras que un LP tenía dos caras… ¡y había que darle la vuelta para poder seguir escuchando la música! Esos detalles y otros parecidos, como por ejemplo el hecho de que hoy en día se puedan llevar en el bolsillo 10.000 canciones con un reproductor mp3, demuestran que la Cadena de Suministro de la música ha evolucionado en este tiempo muy deprisa y de manera espectacular, impensable unos años atrás
Desde que el gramófono sobre disco plano lo patentó Emile Berliner en 1888, hasta la aparición de la música digital en 1991, cuando fue desarrollado en Alemania por la Fraunhofer, el algoritmo que iba a permitir la compresión del sonido digital (el formato mp3), habían sucedido algunas cosas en el mundo musical en el transcurso de décadas, pero esta última innovación tecnológica, aceleró de manera drástica la Cadena de Suministro de la música creando un nuevo modelo de negocio que está haciendo tambalearse a la industria discográfica y sus actores tradicionales.
Ello nos lleva a pensar, que las Cadenas de Suministro sufren cambios y evoluciones a lo largo del tiempo de su existencia y que en la mayoría de los casos, condicionan el futuro de las compañías donde estas actividades y procesos tienen lugar. A propósito del estudio de los cambios en la Cadena de Suministro, en el año 1998 Charles H. Fine publicó un libro llamado Clock Speed (la velocidad del reloj) que ofrece un punto de vista muy peculiar, a la vez que útil, de estas evoluciones y que en el mundo de continuos cambios en el que hoy vivimos, sigue estando de plena de actualidad.
El libro comienza de la siguiente manera, con una curiosa analogía entre la biología y las Cadenas de Suministro. Dice así: “En el año 1995 tres científicos ganaron el Premio Nóbel de Medicina por su investigación sobre el proceso por el cual, se desarrollan embriones adultos complejos a partir de una célula sencilla. Para llevar a cabo este proyecto, examinaron pacientemente y durante años las mutaciones que tenían lugar en miles de moscas de la fruta (Drosophila)”. ¿Pero porqué utilizaron moscas de la fruta? Las razones por las cuales los biólogos emplean este tipo de moscas, son porque su estructura genética es bastante similar a la de los humanos, porque cientos de ellas caben en una botella, y porque, a pesar de su complejidad genética, este tipo de insecto evoluciona muy rápidamente, pasando del nacimiento, a la madurez y a la muerte en aproximadamente dos semanas. Por todas estos motivos, las moscas de la fruta, permiten incrementar la productividad de la investigación y facilitan a los biólogos estudiar durante una década, los cambios producidos en cientos de generaciones de las moscas
Continuando con este modelo biológico, se puede decir que las moscas de fruta pertenecen a una especie animal de reloj-muy rápido, es decir, que tienen un ciclo de vida extremadamente veloz. Por otra parte, los elefantes, los humanos y los mamíferos en general, tienen velocidades de reloj-más lentas: miden sus vidas en años, no en días. En el otro extremo de las moscas, están las tortugas cuyos organismos han evolucionado casi nada desde sus antepasados y sus vidas pueden sobrepasar el siglo, por lo que podemos decir que son una especie animal con un reloj-muy lento.
Charles H. Fine nos propone utilizar esta analogía biológica a las Cadenas de Suministro de las empresas y sus productos. Podemos decir que existen ciertas compañías que son como la Drosophila, es decir que se rigen por un reloj-muy rápido. Por ejemplo Intel, la compañía americana fabricante de semiconductores, vende sus chips a los fabricantes de ordenadores (Dell , Hewlett-Packard y otros) que son productos que se vuelven obsoletos a los pocos meses de su lanzamiento. Por lo tanto podemos decir que esta Cadena de Suministro tiene un reloj-muy rápido.
En el otro extremo, están las compañías que diseñan y construyen aviones como Boeing o Airbus, y mueven sus Cadenas de Suministro con un reloj-muy lento: un Boeing Jumbo 747 sigue siendo básicamente, el mismo producto treinta años después de su lanzamiento. En general y como primera conclusión, podríamos decir que cada industria y su Cadena de Suministro, evoluciona a una velocidad diferente dependiendo, en cierto modo de la velocidad del reloj de su producto, de la velocidad del reloj de sus procesos y del reloj de sus organizaciones. Los cambios tecnológicos aceleran los relojes y aumentan la competitividad en el sector donde se produce. La fotografía digital ha hecho evolucionar el mercado de la fotografía hasta hacer desaparecer a la fotografía tradicional y los teléfonos móviles han revolucionado las telecomunicaciones y están matando a los teléfonos fijos.
Ante todo esto, lo primero que hay que decir es que las Cadenas de Suministro, evolucionan a igual que lo hacen los seres vivos: nacen, crecen y mueren al cabo del tiempo, para dar paso a otras Cadenas con nuevos productos o servicios. La ventaja competitiva en las Cadenas de Suministro es siempre temporal y hay que estar pensando continuamente en las nuevas capacidades que deberíamos tener el día de mañana… ¿pero cuáles debemos desarrollar exactamente? Siguiendo con el paralelismo de la investigación que realizan los biólogos con la mosca de la fruta, los especialistas en Cadenas de Suministro podríamos utilizar los resultados y las experiencias vividas por las empresas que operan con productos de reloj-rápido, para analizar y comprender cual podría ser la evolución de las Cadenas de Suministro con capacidades y productos que tienen un reloj de velocidad media o lenta. Estos resultados, pueden ser muy ilustrativos y servir como herramienta de análisis para diseñar y desplegar nuevas estrategias de futuro en las compañías.
Para ilustrar los conceptos mencionados hasta ahora en esta entrada, fijémonos en la industria de los grandes ordenadores al final de los años 70 y principios de los 80. Las tres grandes compañías que dominaban por entonces dicho mercado, IBM, Digital y Hewlett-Packard, estaban absolutamente integradas verticalmente y tendían a proveerse por ellas mismas de la mayoría de los elementos para construir grandes ordenadores, desde los sistemas operativos y aplicaciones de software a los periféricos y todo el hardware electrónico. Sin duda vivían con un reloj-muy lento. Pero la progresiva aparición en el mercado del hoy imprescindible PC o Personal Computer a lo largo de los años 80, hizo optar a una de las grandes (IBM) por externalizar alguna de las actividades que hasta ese momento había realizado dentro de la propia compañía. El PC era un producto muy diferente a un gran ordenador, por lo que IBM entendió que debía diseñarlo, fabricarlo y venderlo de una manera distinta, para poder llegar a todos los potenciales clientes que esperaba conquistar. Por ello, transformó la estructura de la Cadena de Suministro vertical a otra más modular y horizontal, donde algunas partes del PC se las subcontrató a otros. Y así fue como la decisión de IBM de dejar fuera de su compañía la fabricación del microprocesador traspasándoselo a la empresa Intel y abandonando el desarrollo del sistema operativo de los PCs en favor de Microsoft, produjo en el medio plazo, unos cambios dramáticos en la industria de la informática, alterando la velocidad del reloj con la que la Cadena de Suministro de los computadores había vivido hasta entonces, pasando en muy poco tiempo, de ser muy lenta a volverse endemoniadamente rápida.
Todas estas decisiones de IBM, causaron un tremendo impacto sobre el mercado de la informática. Desde esos momentos, el producto dominante dejó de ser el súper ordenador, dando paso, al nuevo ordenador compatible de IBM. A la larga, IBM supo que se había equivocado en su estrategia, ya que al ceder partes de su Cadena de Suministro a Intel y a Microsoft, había permitido a decenas de empresas hasta entonces desconocidas, entrar en la fabricación de los PCs modulares, simplemente utilizando microchips de Intel y el sistema operativo de Microsoft. Para IBM fabricar PCs, había dejado de ser negocio. Bastaba que un ordenador tuviera “Intel Inside” y Microsoft Windows anunciado en su carcasa, para que cualquiera pudiera diseñarlos, montarlos y venderlos. De esta forma, comenzó el mundo a verse inundado por los PCs clónicos, dando entrada en el sector a marcas que hasta ese momento habían sido desconocidas y convertir el producto en una commodity. La velocidad del reloj de las grandes corporaciones, que trabajaban hasta entonces en el mundo monolítico de la informática, se había acelerado desde ese mismo momento, sin posibilidad de vuelta atrás. Los nuevos competidores, como Compaq y DELL, supieron aprovecharse de los nuevos dominadores del nuevo producto, Intel y Microsoft, uniéndose a ellos con la rapidez que exigían las nuevas circunstancias. De esta forma Compaq, DELL y otros, desarrollaron sus nuevos productos basándose en las tecnologías que les brindaban el nuevo procesador 80386 de Intel y el Windows de Microsoft. Cada nueva versión de procesadores que fabricaba Intel (486, Pentium, Pentium II, etc...) o cada nuevo sistema operativo de Microsoft (95, 98, 2000,XP, etc...) que aparecía en el mercado, hacían obsoletos en tan solo cuestión de meses, todo el parque de ordenadores mundial. A partir de ese momento ya nada volvió a ser igual. Definitivamente, el reloj se había vuelto para todos.
Cuando en la Cadenas de Suministro de una determinada industria, se produce un cambio cómo el que acabamos de describir, pasando desde una estructura vertical fuertemente integrada como era IBM en aquellos años, a una estructura horizontal, más modular y donde nuevas compañías (Intel y Microsoft) entran a ocupar los nuevos nichos del producto, Charles H. Fine sostiene que todo el ciclo de esta transformación, tiene lugar en forma de doble hélice y está gobernado por una serie de fuerzas que dirigen el proceso.
Estas fuerzas, llevan a las compañías a tener que tomar decisiones en un momento dado para externalizar determinadas partes de su negocio. Por otra parte, las tecnologías que la Cadena de Suministro necesita conocer y emplear, se hacen demasiado extensas y complejas, llegando a ser la organización de la compañía excesivamente grande y rígida. Todas estas fuerzas, finalmente dirigen hacia la desintegración de una Cadena de Suministro que era verticalmente integrada, llevándola hacia una estructura mas modular con la posibilidad de entrada de nuevos actores, como sucedió en este sector de la informática con la llegada de Intel y Microsoft. A veces estas rupturas en la Cadena, vienen provocadas por una innovación tecnológica, como fue el caso de Kodak y la irrupción de la fotografía digital. En este punto finalizaría la primera hélice apuntada por Fine.
Pero la transformación de la Cadena de Suministro no acaba aquí. Las nuevas compañías entrantes, también se ven sometidas en el tiempo a otras fuerzas en el nuevo escenario en el que han entrado a competir. Los avances técnicos que estas empresas aportan con su entrada en el negocio, la creación de nuevos sistemas que aportan más valor y la integración con otros subsistemas para crear una solución mas integral en los clientes, producen dentro de estas compañías una nueva verticalización de su propia Cadena de Suministro, volviéndose a la situación inicial de una empresa con fuerte integración vertical. Aquí finalizaría la segunda hélice.
Este último ciclo ha sido por el que ha pasado Microsoft en los pasados años. Esta compañía intervino facilitando el paso de la primera parte de la hélice de IBM rompiendo su integración vertical. Después de esto, Microsoft poco a poco fue imponiendo en todo los ordenadores del mundo su archí popular sistema operativo Windows. Pero este proceso ha llevado a esta empresa americana a iniciar la segunda hélice, es decir la verticalización de su Cadena de Suministro del software. Microsoft ha ido dominando el mercado con su sistema operativo Windows, generando productos alrededor de la suite Office y barriendo a otros en Internet (caso Netscape) al integrar su navegador Explorer haciendo su Cadena de Suministro más y más vertical. ¿Acabará esta compañía partida en partes como ya pretendieron los tribunales americanos hace años? ¿Asistiremos a una nueva vuelta de hélice donde aparezcan otras compañías imponiendo sus productos a una velocidad mayor? La respuesta está en Google y otras compañías que no van a permitir que Microsoft crezca verticalmente como hizo durante muchos años.
Todas estas reflexiones sobre la evolución de las Cadenas de Suministro, nos deben de llevar a reflexionar sobre cual puede ser la situación actual de la compañía en la que nos encontremos y que podemos aprender de las Cadenas de Suministro que nos rodean, ya sean las de nuestros competidores o en actividades similares a la nuestra. ¿Qué velocidad de reloj tiene la industria o los servicios donde opera en la actualidad nuestra compañía? ¿Qué cambios han ocurrido en el entorno de las que tienen relojes más rápidos que la nuestra? ¿Podrían producirse esos cambios en nuestra Cadena a medio plazo? ¿Está nuestra Cadena de Suministro verticalmente integrada de manera "fuerte"? ¿Qué procesos u operaciones de nuestro negocio deberíamos de externalizar y basadonos en qué criterios? ¿Podría ello provocar una primera vuelta en la doble hélice de nuestra Cadena de Suministro?
Es evidente que todas las cuestiones aquí planteadas, no tienen respuestas simples y sencillas. Lo que si es cierto, es que al igual que les ocurre a los biólogos con la mosca de la fruta, la Drosophila, el estudiar otros organismos vivos, en nuestro caso, al analizar otras Cadena de Suministro del entorno con relojes-rápidos, puede ayudarnos a prever el futuro y tomar decisiones sobre nuestra propia Cadena de Suministro, que de otra manera, tardaríamos quizás años en considerar. Seguro que algunas de ellas, podrían ser muy convenientes y beneficiosas para la futura salud de nuestro negocio actual.
Recuerden: ninguna ventaja competitiva en las Cadenas de Suministro es para siempre y menos si tu reloj es rápido; sino que se lo pregunten a las compañías discográficas, a las de fotografía, a las de móviles, a las de ordenadores… ¿quién recuerda ya que hasta hace bien poco, un LP tenia dos caras y que los carretes de fotografías había que revelarlos para disfrutar de una bonita foto?

Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference)

Con el fin de conseguir ventajas competitivas, las empresas han explorado todas las posibilidades que están a su alcance para ofrecer el mejor servicio para que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por diversos sistemas hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference).
El Supply Chain Council se organiza en el año 1996 a partir del empuje e inquietud de 69 empresas que voluntariamente acuerdan desarrollar un estándar aplicable a los procesos de negocios y que les permitiera obtener una mejora en la eficiencia y productividad de sus empleados. Comienzan a desarrollar el SCOR Model que significa un avance notable por su practicidad y aplicación directa a los procesos de las empresas. Las compañías que han apoyado SCOR desde su comienzo son las que garantizan también que lo que se desarrolle sirva para ganar una posición competitiva a través de Supply Chain Management.
Hoy apenas once años después, el Supply Chain Council (SCC) cuenta con aproximadamente 1000 miembros corporativos diseminados por todo el orbe y se han abierto chapters internacionales en NorteAmerica, Europa, China Continental, Japón, Australia, Nueva Zelandia, el sudeste asiático, Brasil y Sudáfrica. Mientras tanto está en estudio la apertura de nuevos chapters. Al SCC lo componen empresas provenientes de todo tipo de industrias como manufactura, servicios, distribución, retailers, proveedores de tecnología y universidades.
Para hacer más patente aún la dedicación del SCC a la mejora de la eficiencia de los procesos, se destacan sus objetivos actuales:
- Actualización continua del modelo SCOR
- Reforzar la amplitud de su campo de aplicación.
- Expandir el conocimiento del modelo SCOR en todos los países.
- Fomentar eventos de educación en Supply Chain Management y de networking
- Promover la investigación y desarrollar el pensamiento de liderazgo en las áreas de SCM
- Distinguir y reconocer a las compañías y organizaciones que demuestren excelencia en sus supply chains.
Una nota importante sobre este último punto, es el alto grado de involucramiento del Departamento de Defensa de los Estados Unidos a partir de los temas vinculados a sus operaciones logísticas.El SCC ha publicado recientemente la versión 8 del modelo SCOR y las actividades de capacitación y entrenamiento sobre el mismo abarcan:
- SCOR 8.0 Framework
- SCOR 8.0 Workshop de Implementación
- SCOR 8.0 Performance Based Logistics.
- DCOR 1.0 Framework que es el nuevo módulo que designa al Design
-Chain
- Operations Reference Model
- DCOR 1.0 Framework
Además SCOR amplia su alcance para estudiar la convergencia con Six-Sigma y Lean Manufacturing a través de SCOR 8.0Y finalmente el SCC es sensible a la necesidad de proveer al trabajo en equipo como medio para facilitar el cambio que implica el pensamiento de supply chain management. Por ello ha desarrrollado el SCOR 8.0 Teamwork Workshop.
Finalmente, el último desarrollo de SCOR agrega el modulo CCOR para abarcar el proceso de relación con los clientes. CCOR es Customer Chain Operations Reference.
Al igual que en el caso de otras certificaciones, tales como APICS, (The Operations Management Society), PMI (Projet Management Institute) y IMA (Institute of Management Accountants) la fuerza de su alcance y la velocidad de su desarrollo vienen explicadas por la masa crítica de colegas que reconocen y a la vez exigen estándares de primera calidad para operar sin problemas en su entorno profesional cada vez más interrelacionado.
Otro de los aspectos clave en esos desarrollos, son la puesta en acción y la articulación las de los SIGS (Special Interest Groups), que involucran a los interesados en desarrollar aspectos de interés específico con la riqueza adicional de provenir de diversas industrias y aportando visiones cruzadas a los problemas que se plantean.
Es vital para una implementación exitosa de SCOR que se trabaje en equipo dentro de la organización para avanzar juntos en la comprensión del modelo y la operación y management del mismo.
El Framework de SCOR
SCOR se compone de cinco procesos:
•Plan
•Make
•Source
•Deliver
•Return
desarrollados desde una perspectiva de Supply Chain.
Se desarrollan los indicadores clave de performance que comprenden los pasos a seguir para la correcta elección de los mismos. También se cubren los aspectos vinculados a las “best practices” que pueden ser aplicadas para comparar los resultados que obtienen empresas similares. Precisamente, una de las fortalezas de SCOR es la consistencia de su lógica que da soporte al modelo.
El benchmarking es clave para saber donde y cuánto mejorar. Los indicadores manejan los números que orientan en ese proceso. Y la existencia de una base de datos que oriente respecto a los resultados obtenidos son las claves para alcanzar el objetivo final.
Para no dejar nada librado al azar, SCOR ilustra los casos, las implementaciones ya realizadas. SCOR ha desarrollado a partir de todas estas herramientas los pasos suficientes para lograr el grado “SCOR Competent”
La implementación de SCOR
El siguiente escalón subiendo por la escalera del conocimiento de SCOR, es avanzar hacia la implementación. Poner en funcionamiento el SCOR es un proyecto, y como tal debe ser encarado.
En este momento se debe comprender en profundidad del SCOR Project Road map, a fin de desarrollar los conocimientos, habilidades y capacidades para plasmar los resultados que se obtendrán con el proyecto cuando se implemente el plan piloto. En ese caso SCOR ha elaborado el mapa a seguir, la estrategia de las operaciones; el flujo de materiales y el flujo de información y del trabajo de las personas. También se incluyen las herramientas para hacer las pruebas finales y el roll-out del proyecto.La gran oportunidad está en el aprovechamiento de las bases de datos de proyectos anteriores ya implementados y poder aprender de los éxitos y fracasos de los que ya lo hicieron. Con la aprobación de este nivel, se adquiere el grado de “SCOR Advisor”.
Perfomance Based Logistics
La traducción de este nuevo programa es “Operaciones Logísticas fundamentadas en la Performance” y se entra de lleno en la etapa de la optimización de la Supply Chain a partir de la medición de sus resultados, y aprendiendo y planificando qué medir y cómo medir. De esta forma entran en perspectiva las “best practices” que es una de las herramientas más atractivas del modelo SCOR. A partir de ellas se entiende la razón de ser de, los indicadores de performance, y los posibilitadores (Enablers) tecnológicos o estructurales para lograrlo. Con una acabada visión sistémica pone el foco en la visibilidad completa de todos los activos, en la gestión de costos durante toda la vida de los productos, la formación de partnerships y Alianzas, y en la necesaria atención al nivel de riesgo.
Design Chain Operations Reference (DCOR)
El objetivo de esta etapa es comprender los principales componentes desde la perspectiva de quien diseña la Supply chain. Ellos son:
•Modelos para el diseño de los procesos
•Comprensión y elección de los indicadores correctos de performance
•Comprensión de las “best practices” para utilizar en el benchmarking
•Mejora continua. Para ello se cubren las siguientes etapas:
•Integración
•Diseño
•Integración
•Corrección
•Planificación
•Elección de la tecnología adecuada.
A esta altura del desarrollo, el uso de casos ilustra cómo lograrlo. El último paso en esta etapa es aprender la articulación de DCOR con SCOR.Convergencia entre Six-Sigma y Lean Manufacturing Six-sigma y Lean Manufacturing son herrmientas para la mejora continua. En algún punto del desarrollo surge la pregunta forzada: ¿Tienen convergencia con SCOR?En la que sigue se ilustra cómo se puede lograr Convergencia entre Six-Sigma y Lean
Una parte impostergable en este camino, es desarrollar el conocimiento, habilidades y capacidades para crear y sostener en el tiempo las organizaciones que se vuelcan hacia SCM, una vez concluidas las implementaciones definidas en el proyecto originalmente aprobado. SCOR es aplicable a todo tipo y tamaño de empresas y por tanto se deben abarcar temas tales como las 6 etapas básicas en la formación de un equipo:
•Generación y logro del “sponsorship”(padrinazgo) del proyecto.
•Realizar el setup de las operaciones.
•Gestión y management de los recursos.
•Implementación de SCOR.
•Progresiva madurez del proyecto.
•Implementación.
En esta etapa se explican las actividades, herramientas, lecciones y experiencias anteriores, forma de comunicación, técnicas y formularios para desarrollar un equipo dentro de la organización.
Las Áreas que se cubren en esta última etapa son:
•Road map para el desarrollo del team SCOR
•El plan de Negocios
•El desarrollo del liderazgo
•La proposición de valor
•La comunicación interna
•El posicionamiento del equipo SCOR
•Modelización, Simulación y Tecnología SCOR
•Los frameworks.
Por Ignacio Sánchez Chiape
Fuente: Énfasis Logística Online