miércoles, 30 de septiembre de 2009

EL LADO OSCURO DE FIJAR OBJETIVOS

Desde la más tierna infancia no se cansan de decirnos que si nos fijamos unos objetivos llegaremos más alto en todo aquello que nos propongamos, bien sea para ganar un partido de tenis, aprobar los exámenes o convertirnos en consejero delegado de una empresa.
Pero según un articulo de reciente publicación, escrito por un profesor de Wharton y dos colegas universitarios, la fijación de objetivos también tiene un lado oscuro. Además de promover comportamientos en los que la motivación es el principal motor, la fijación de objetivos, en especial si implica recompensas como primas o gratificaciones, también puede promover comportamientos poco éticos en caso de no alcanzarse los objetivos fijados, ya hayan sido establecidos por nosotros mismos o por otra persona. La relación entre la fijación de objetivos y un comportamiento poco ético es especialmente estrecha cuando se ha estado a punto de alcanzarlos.
Consideremos los últimos escándalos empresariales. Los ejecutivos han sido sorprendidos manipulando los libros con el fin de alcanzar los objetivos trimestrales que esperaban los analistas de Wall Street. Es habitual que los comerciales informen sobre ventas ficticias -o las exageren-, los fabricantes facturen productos sin terminar y los centros de servicios lleven a cabo reparaciones innecesarias con el fin de conseguir los objetivos de ventas internos o externos. En el ámbito de la educación, en las universidades se han conocido casos de administradores que han prescindido de los estudiantes con notas excesivamente bajas en los exámenes para así poder lograr determinada tasa de aprobados.
En el artículo Goal Setting as a Motivator of Unethical Behavior (La fijación de objetivos como motivación de un comportamiento poco ético), Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información en Wharton, y sus colegas las profesoras Lisa Ordoñez de University of Arizona y Bambi Douma de University of Montana, sostienen que aunque la fijación de objetivos –una herramienta habitual en gestión-, pueda ser utilizada eficazmente en las organizaciones, también puede animar a la gente a dar una falsa apariencia sobre los objetivos conseguidos. El artículo aparecía en junio en la revista Academy of Managemente Journal.
Los autores citaban trabajos de investigación previos que muestran que “el logro de objetivos está asociado con recompensas psicológicas, incluyendo una valoración propia positiva y una mayor autosatisfacción”. Sin embargo, los autores sugieren que la gente también “incurre en ciertos costes psicológicos al admitir haber fracasado en la consecución de determinado objetivo” y que “los factores psicológicos pueden motivar ciertos comportamientos poco éticos cuando la gente no los consigue. En especial, nosotros esperamos que aquellos que no hayan logrado los objetivos sean más proclives a mentir sobre sus resultados que aquellas personas que no tengan objetivos específicos”.
Por tanto, según los autores sería más probable que los individuos que tienen objetivos marcados y fracasan actúen de una manera menos ética que aquellos que simplemente están “intentando hacerlo lo mejor que pueden” sin estar motivados por el logro de un objetivo concreto.
Cuando Schweitzer empezaba a leer por primera vez alguna de las más de 400 investigaciones universitarias sobre la fijación de objetivos, se quedó sorprendido al ver que prácticamente en su totalidad hablaban sobre los beneficios asociados a esta práctica, lo cual refleja que la fijación de objetivos es considerada “una de las cosas más importantes que los directivos pueden hacer para motivar a los empleados”, señala. “Y efectivamente las empresas que la emplean ven sus beneficios en la cuenta de resultados”. En opinión de Schweitzer, los problemas surgen cuando la gente no cumple sus objetivos, en especial cuando no logra alcanzarlos por un margen muy estrecho.
“La gente hace trampas”, afirma Schweitzer. ¿Por qué? “Porque están motivados para conseguir el objetivo fijado, y cuando se acercan a él pero no logran alcanzarlo, es muy tentador manipular las cifras”. Además, los individuos pueden justificar fácilmente su decisión de mentir diciéndose a sí mismos que se merecen cumplir el objetivo, y que también se merecen la recompensa asociada al mismo.
¿Cuál es la frecuencia con la que Schweitzer cree que esto ocurre? “Dentro del ámbito de los negocios, creo que se trata de una epidemia”, sostiene señalando que ocurre de una manera particularmente habitual en empresas de auditoría y bufetes, donde se espera que los empleados facturen cierto número de horas al año para poder continuar en la empresa y/o conseguir primas. “Si no tienes todas esas horas, es muy tentador decir Bueno, asistí a algunos cursos de formación y tal vez debería incluir esas horas. O bien, Debería poner más horas en los trayectos que realicé para visitar a los clientes, ya que bien me podría haber llevado más tiempo. La gente justificará de mil maneras por qué ha incluido horas extra”. Es un problema, en especial en organizaciones en las que “informar sobre las horas es una decisión individual, donde contabilizar exactamente las horas es una tarea complicada y donde no hay nadie que te controle”, añade Schweitzer.
Para probar sus hipótesis, los autores llevaron a cabo un experimento que arrojaría algo de luz sobre la relación entre los objetivos y los comportamientos poco éticos. Empezaron concediendo a 70 individuos un minuto para encontrar palabras utilizando siete letras al azar que aparecían en la parte superior de una hoja (por ejemplo EASCKIY). Los resultados de este test se emplearon para identificar la dificultad del objetivo que se iba a fijar. Después los autores convocaron a 154 estudiantes universitarios, cuya edad media era 20 años, para hacer la misma prueba de las palabras que habían realizado los participantes piloto. Se dividieron a estos 154 individuos en tres grupos. Al primer grupo se le dijo que lo hiciesen “lo mejor que pudiesen para conseguir el máximo número de palabras posible”; el segundo grupo se le asignó el “mero objetivo” de crear nueve o más palabras en cada ronda y no se le ofreció recompensa alguna. Al tercer grupo se le daría una “recompensa por objetivo conseguido”; el objetivo era crear nueve palabras en cada ronda y por cada ronda en que lo consiguiesen ganarían 2 dólares. Se pagó a los participantes por adelantado y se les dijo que tendrían que devolver los dólares que al final no hubiesen ganado para garantizar el anonimato.
Los participantes tenían que buscar las palabras y además calificar su propio trabajo, para lo cual también les fue garantizado el anonimato, es decir, podían hacer trampa y nadie podría identificarlos. No obstante, los investigadores sí tenían un mecanismo para poder cuantificar los comportamientos poco éticos codificando el grado de congruencia entre la productividad real de los participantes y lo que ellos sostenían que era su productividad (aunque no podían relacionar las trampas con un participante en particular).
“Estábamos interesados en la relación entre el incumplimiento de los objetivos y los comportamientos poco éticos”, dice Schweitzer. Por tanto toda nuestra atención iba encaminada hacia aquellos casos en los que los participantes reclamaban haber conseguido las nueve palabras cuando la realidad era otra.
Algunos de los descubrimientos más destacables fueron:
La gente que no alcanzaba los objetivos fijados era más proclive a exagerar los resultados que aquellos que pertenecían al grupo de “hazlo lo mejor que puedas”.
Una de las hipótesis de los autores era que la probabilidad de mentir respecto a los resultados conseguidos tendría que ser mayor en el grupo en que el objetivo tuviese asociado una recompensa –en contraposición a consecución de objetivos sin recompensa-. Los resultados obtenidos no corroboraron esta hipótesis. No había una diferencia significativa entre los dos grupos. No obstante Schweitzer apunta que si la fijación de objetivos “ya promueve por sí misma los comportamientos poco éticos, los objetivos con recompensa añaden un interés adicional”.
Era más probable que los que no alcanzaban los objetivos fijados por un margen muy estrecho sostuviesen haberlos cumplido que la gente que ni siquiera se aproximaba.
Al igual que otros investigadores, escriben los autores, “nosotros suponemos que la gente sopesa los costes y los beneficios en los que se incurre al comportarse de una manera poco ética. Hemos conceptualizado estos costes y beneficios para incluir tanto los costes psicológicos (por ejemplo una opinión negativa sobre sí mismo), como los beneficios psicológicos (por ejemplo la recompensa psicológica de reclamar haber alcanzado los objetivos). Resulta consistente con esta conceptualización que hayamos encontrado que los participantes que tienen fijados unos objetivos –sin obtener recompensa monetaria o social alguna por lograrlos-, fuesen más proclives a mentir sobre su productividad que los participantes que simplemente intentan hacerlo lo mejor que pueden. Este patrón sugiere que la fijación de objetivos por sí misma, sin incentivos económicos, aumenta el valor que la gente obtiene por exagerar su productividad.
“Nuestros resultados también sugieren que posiblemente el mentir favorezca el auto-justificarse“, señalan los autores. “En nuestro estudio, era mucho más frecuente que la gente fingiese haber conseguido el objetivo (como modo para ganar dinero) y aceptar ese dinero sin merecérselo, que aceptarlo sin más”. Este resultado sugiere que hacer trampas puede favorecer la auto-justificación.
Los autores señalan que en situaciones en las que la productividad de un individuo es más “transparente” que en el caso de una consultora o un bufete, y “la gente es responsable de sus propios resultados... es probable que la fijación de objetivos no incremente significativamente los comportamientos poco éticos”.
Además, “los ámbitos con poca transparencia e información asimétrica, como las negociaciones o las ventas, constituyen todo un reto”. Así, citan el caso de la empresa Sears-Roebuck, que a principios de los 90 establecía objetivos ambiguos en sus departamentos de servicios de reparaciones. Los reguladores del estado de California descubrieron que estos departamentos “habían realizado reparaciones innecesarias el 90% de los casos”, a lo que el entonces presidente Edward Brennan respondía que “el proceso de fijación de objetivos para los servicios había creado un entorno en el que se cometían errores”.
Schweitzer no defiende la desaparición de la fijación de objetivos, en especial cuando tiene claramente un papel destacado en la motivación y gestión de los trabajadores. Pero previene contra “los sistemas de recompensa en los que los tramos sean muy amplios. Si le dices a tu comercial que si vende 30 coches en determinado periodo de tiempo obtendrá un viaje a Hawai, también tienes que ofrecer algo bastante bueno al que sólo venda 29. No es aconsejable que haya enormes diferencias entre las recompensas cuando entre los objetivos son tan discretas”.
Los directivos también deberían “estar constantemente vigilando el clima ético que se respira en el trabajo. Si diriges una consultora, es muy probable que se generen problemas cuando fijes el objetivo de facturar determinado número de horas, dando la impresión de que las horas facturadas son la única clave para obtener recompensas (es decir, promociones, primas) y nadie va a tener en consideración las horas declaradas por los trabajadores. En este tipo de entorno estarás creando un campo de cultivo para los comportamientos poco éticos”.
Fuente: Universia Konwledge Wharton

¿POR QUE NO FUNCIONAN LOS SISTEMAS CRM?

En los últimos años, muchas empresas han abordado la creación de sistemas de información basados en la filosofía CRM, pero pocas han conseguido el retorno de la inversión que originalmente habían intuido y algunas incluso han abandonado el proyecto. ¿Cuáles son las razones que están detrás de estos fracasos? ¿Son los sistemas CRM poco adecuados para la empresa?
Las empresas están, hoy día, presionadas como nunca sobre sus resultados. Aspectos como la globalización de la oferta o las nuevas tecnologías de la comunicación han contribuido a erosionar la rentabilidad de muchos productos y servicios. Ahora, el cliente tiene a su alcance muchas alternativas con calidades y funcionalidades muy similares o con diferencias apenas perceptibles, pero con una gama de precios muy amplia para elegir.
En este contexto, surge la necesidad de mejorar estrategias y eficiencia en el mercado; no basta con ser competitivo en precios, sino que también es necesario añadir valor al cliente, mejorar su cuenta de resultados y reforzar su estrategia. De este modo, las relaciones comerciales han de entenderse como el resultado de una fusión de beneficios para ambas partes.
Articulo completo....................... ¿POR QUE NO FUNCIONAN LOS SISTEMAS CRM?
Por : Jesús Cirera i Soler
Fuente: Deusto

¿QUIEN TIENE EL MONO?

¿Porqué es que a los gerentes se les acaba el tiempo mientras que a sus subordinados se les acaba el trabajo? Exploraremos el significado del tiempo gerencial en lo que se refiere a la interacción que existe entre los gerentes y sus jefes, sus colegas, y sus subordinados. Concretamente nos referiremos a tres tipos de tiempo gerencial:
Tiempo impuesto por el jefe
—el usado para realizar aquellas actividades que el jefe requiere y que el gerente no puede descuidar sin que reciba algún tipo de penalización inmediata.
Tiempo impuesto por el sistema
—el usado para responder a los requerimientos de apoyo de sus colegas. El descuidar estos requerimientos también resultará en algún tipo de penalización, aunque estas no sean ni tan directas ni tan inmediatas.
Tiempo auto impuesto
—el utilizado para realizar aquellas cosas que se originan en su propia gerencia o que él acepta hacer. Parte de este tiempo, sin embargo, será comprometido por los subordinados, por lo que se llama Tiempo impuesto por los subordinados. La parte resultante será el tiempo del que el gerente realmente dispone, y lo denominaremos Tiempo discrecional.
El tiempo auto impuesto no está sujeto a penalizaciones por cuanto ni el jefe ni el sistema pueden castigar al gerente por no hacer lo que ellos no sabían que él intentaba hacer. Para poder incorporar esas demandas, los gerentes necesitan controlar la oportunidad y el
contenido de lo que hacen. Por cuanto lo que los jefes y el sistema exigen de ellos, pueden ser objeto de penalización, no pueden manipular esos requisitos. Por consiguiente, el Tiempo auto impuesto se transforma en su mayor elemento de preocupación.
Los gerentes deberían tratar de aumentar la parte discrecional de su tiempo auto impuesto minimizando o eliminando la parte que comprometen sus propios subordinados. De esta forma estarían en condiciones de aprovechar este tiempo recuperado para lograr un mejor control de las actividades impuestas por el jefe y por el sistema. La mayoría de los gerentes dedican mucho más tiempo en tratar con los problemas de sus subordinados de lo que ellos piensan. Por ello usaremos la metáfora de El Mono en la Espalda para examinar cómo se genera el tiempo impuesto por los subordinados, y qué es lo que el gerente puede hacer al respecto...............
Articulo completo................... ¿ Quien tiene el mono?
Por : William Oncken, Jr. y Donald L. Wass
Fuente: HBR

martes, 29 de septiembre de 2009

NO SE, AQUÍ LAS COSAS SIEMPRE SE HAN HECHO ASÍ

Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro dispusieron una escalera y, sobre ella, un racimo de plátanos, de los que a los simios resultaban más apetitosos. Cuando un mono subía por la escalera hacia los plátanos, los experimentadores lanzaban de inmediato un chorro de agua fría sobre los monos que esperaban abajo.
Después de algún tiempo de repetir el experimento, lograron que cada vez que un mono intentaba subir la escalera, los otros monos lo agarraban y no le dejaban hacerlo, por mucho que se resistiera. Pasado algún tiempo más, ya ningún mono hacía el menor ademán de subir por aquella escalera, a pesar del hambre que tenían y de la tentación de la apetecida fruta que tenían tan cerca. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos por otro nuevo.
Lo primero que hizo este nuevo mono fue intentar subir la escalera, pero fue rápidamente retenido por los otros y recibió una buena paliza. Después de repetirlo algunas veces más, el nuevo integrante del grupo comprendió que no debía hacerlo y ya no intentó subir más.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo, con la novedad de que el primer sustituto participó con entusiasmo en la paliza que propinaron al novato.
Al poco tiempo sustituyeron a un tercer mono, y se repitieron los mismos hechos con una exactitud milimétrica. Cambiaron después al cuarto mono, y, finalmente, al último de ellos. Quedó por tanto un grupo de cinco monos nuevos que, aunque nunca habían recibido el baño de agua fría, continuaban golpeando sin piedad a quien intentase subir la escalera para alcanzar los plátanos.
Si hubiese sido posible interrogar a alguno de los cinco nuevos monos, y preguntarles por qué pegaban a quien intentaba subir por aquella escalera, probablemente su respuesta habría sido del estilo: "No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así...".
Este sencillo y verídico relato puede servirnos para considerar en qué aspectos vivimos quizá al son de tópicos que se han hecho generales y se nos han impuesto, pero que, si nos preguntan por su sentido, no los sabríamos fundamentar debidamente.
Algo de eso hay, por ejemplo, en la empresa y en la consiguiente hostilidad tan extendida en algunos ambientes.
Sus aficiones preferida de estos personajes es hablar mal de los demás, presuponer por principio que la empresa todo esta estipulado y que nada puede cambiar. Ese es el discurso imperante en bastantes sitios, y quien se atreva a decir otra cosa es rápidamente maltratado, como sucedía a los monos que esperaban bajo la escalera. Es cuestión de repetir la operación un número suficiente de veces, y al final se acaba consiguiendo que todo el mundo se una a la siempre sugestiva tarea de maldecir y despotricar según los estándares imperantes, aunque no se tengan muy claros los motivos.
Imponer así las ideas, con la fuerza de la agresividad dominante, se ha demostrado una estrategia bastante eficaz, pues deja flotando en el ambiente una actitud que la gran mayoría asume sin demasiada reflexión. Esto hace, por ejemplo, que muchas personas en su empresa no participen y expongan sus ideas prescindiendo de la creatividad, porque han visto ya demasiadas veces cómo se hostiga a quien intenta subir por esa escalera.
"Es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio", decía Albert Einstein, y no le faltaba razón, pues cuando se logra instalar un prejuicio en las mentes de un colectivo de personas, no es nada fácil superar esa ofuscación, porque los prejuicios tienen eso, que son previos al juicio de la razón.
Por eso debemos esforzarnos en pensar y actuar con independencia, procurando fundamentar bien las razones del propio obrar, sin asumir una actitud hostil por el mero hecho de que los demás la tomen. Así lograremos profundizar en las razones de las cosas, en vez de seguir la corriente a los demás.

EL COACHING GERENCIAL: UNA PROPUESTA PARA FORTALECER EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Cada vez más ejecutivos en empresas de gran desarrollo global están utilizando el coaching gerencial como estilo de liderazgo, y se espera éste sea el estilo de liderazgo para el Siglo XXI. Es evidente la contribución del coaching en los procesos de aprendizaje individual, de equipo y organizacional por cuanto éste se enfoca al cambio y al desarrollo de las personas de la organización.
Consecuentemente, este desarrollo de las personas permite el desarrollo de la organización. Los casos muestran que los procesos de coaching incluyen una serie de situaciones que cada gerente debe resolver para ser exitoso. La tarea del gerente, además de enfocarse a resultados, implica enfocarse a las personas y a los procesos.
Por ello, hoy muchas empresas exitosas en los negocios se han propuesto facilitar programas de coaching a sus gerentes como forma de apoyar su desarrollo y como forma de capacitación para que utilicen este estilo de liderazgo con sus colaboradores y equipos, que promete un aumento de la salud y del bienestar de las personas y de la competitividad de las empresas frente al reto de la globalización.
Por: Ivonne Scott L
Fuente: Uned

DIFICULTADES EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

RESUMEN DEL ARTÍCULO
El autor clasifica las dificultades en la internacionalización de la empresa según su causa en seis tipos; esto facilita su identificación y solución.
Tres tipos son causados por los recursos existentes en la empresa:
1.- La dificultad de transferir recursos al extranjero,
2.- La dificultad de transferir al extranjero las ventajas unidas a los recursos, y
3.- La creación de desventajas por los recursos transferidos al extranjero.
Otros tres tipos surgen por la carencia de recursos necesarios para:
4.- Ser una multinacional,
5.- Competir en la nueva industria, y
6.- Operar en el nuevo marco institucional.
INTRODUCCIÓN
La expansión a otros países, o internacionalización, provee a la empresa de muchos beneficios. La empresa puede aumentar de modo significativo las ventas de productos existentes, disfrutando con ello de mayores rendimientos sobre inversiones previas. También puede acceder a fuentes de materias primas, productos intermedios, o empleados cualificados a un menor coste o de mejor calidad que en el país de origen, lo que le permite mejorar los procesos productivos. Incluso puede obtener capacidades tecnológicas que no existen en el país de origen y de este modo mejorar su conocimiento.
Antes de embarcarse en la expansión a otro país, para obtener alguno de estos objetivos, el empresario suele analizar con cuidado las características del país extranjero, estudia el entorno competitivo, y evalúa las ventajas de la empresa en comparación con los competidores. Una conclusión positiva de estos análisis lleva a la empresa a entrar en un país extranjero.
Sin embargo, a pesar de las buenas perspectivas iniciales, en muchos casos la operación en el país extranjero no alcanza los objetivos deseados; o los niveles de ventas esperados, o no se obtienen las materias primas, productos intermedios, o mano de obra al coste deseado, o no se materializa la mejora en los conocimientos y capacidades tecnológicas.
El golpe de gracia viene cuando además de no obtener los objetivos deseados, la operación en el extranjero genera pérdidas. ¿Cómo es esto posible cuando los análisis iniciales del país extranjero, industria, y de las ventajas de la empresa eran positivos? En muchos casos la razón no es que estos estudios hayan sido erróneos, sino que no han sido completados con una evaluación de las fuentes de dificultades en la internacionalización..........
Por: Álvaro Cuervo Cazurra
Fuente: Universia Business Review

lunes, 28 de septiembre de 2009

EL APRENDIZ

Hoy se estrena en España, el reality el Aprendiz, este es un modelo que ha triunfado en los Estados Unidos y como un virus se va adaptando e introducido en los diferentes países.
En los EEUU lleva 7 temporadas, no lo he visto pero si este modelo es parecido a la realidad, me preocupa sobremanera. La crisis se agudizó a finales del 2006. este es el modelo de Directivo o Manager de negocios que nos habrá metido en este embolado.
Espero que los productores lo tomaran en cuenta, y que al final no se convierta en EL APRENDIZ a TREPA. Que es capaz de atropellar al que se interponga en su camino con tal de ser el Asistente, perdón el Aprendiz.
Espero equivocarme, Tengo un gran respeto por el mentor del Programa, el Empresario Luis Bassat, al cual soy seguidor. ( El programa estoy seguro que será bueno, y de lo bueno y lo menos bueno se aprenderá).
Sobre todo porque la audiencia podrá identificar los perfiles de los concursantes con los de su empresa.
El Mundo de los Negocios lo seguirá de cerca y espero que pueda dar respuesta al liderazgo que se necesita para afrontar los retos de hoy.
¿Qué es 'El aprendiz'? ¿Qué va a ver el espectador a lo largo de los próximos meses? El espectador de entrada va a ver a 8 chicos y 8 chicas con una formación buenísima enfrentándose a las prueba que les iré poniendo. Tenemos a unos participantes muy buenos, con carreras, masters y alguno sin carrera pero espabilado a más no poder (risas).
La gente puede pensar que les plantearemos realizar la contabilidad de una empresa... nada qué ver. Son pruebas que los espectadores desde sus casas pensarán que ellos también serían capaces de realizarlas, incluso mejor que los aspirantes.¿Qué deben demostrar en este programa? Un empresario tiene que demostrar en su vida que es capaz de ponerse en situaciones distintas. Tiene que saber hacer todo tipo de cosas y en situaciones muy dispares. Yo les pondré 13 pruebas, una en cada programa, muy diferentes entre sí.
Los aspirantes competirán divididos en dos grupos. Un grupo ganará y otro evidentemente perderá. Del equipo perdedor echaré a la persona más responsable, o al líder del grupo, o al que lo haya hecho peor... Tanto para el que se va a la calle como para mí es un momento dificilísimo. Os prometo que es el moemtno en el que más sufro. Tengo que decididr a quien le corto la posibilidad de seguir concursando. Así es el formato y esto mismo es lo que ocurre también en la vida.........
Hasta el proximo post del Aprendiz

LIDERAZGO 46664 (LECCIONES DE LIDERAZGO, NELSON MANDELA)

Un Ejemplo para muchos Lideres Políticos, Empresariales, Religiosos, etc.
Cuando la unión no hace la fuerza, hace la Paz.
«Un presidente para quienes aman la libertad»
«Siempre he atesorado el ideal de una sociedad libre y democrática, en la que las personas puedan vivir juntas en armonía y con igualdad de oportunidades. Es un ideal para el que he vivido. Es un ideal por el que espero vivir, y si es necesario, es un ideal por el que estoy dispuesto a morir».
Lo dijo en 1961.
Ante un tribunal que lo juzgaba por alta traición. Su alegato era sincero. Tanto, que le llevó a la cárcel durante 27 años.
Lo conocemos como el preso Nº 46664, un número que transformo a un país, esta es la historia de un líder ético, sincero y que desafió los principios de la guerra, para conseguir su ideal de una sociedad Libre, democrática, en la que podamos vivir juntos y con igualdad de oportunidades.
El líder del futuro debe entender que no somos iguales, partiendo de ese principio, lo más importante es que todos tengamos las mismas oportunidades.
¿Cual es el problema?
Que hasta hoy todos no hemos tenido las mismas oportunidades y para tenerlas debemos ser valientes y enfrentar a los que con banderas de democracia pretenden implantar modelos obsoletos que a diferencia de Nelson Mandela, (que dio la oportunidad a un país de desigualdades a tener la misma oportunidad). han dividido y destruido lo que con tanto esfuerzo ha costado construir.
En una entrevista en XLSemanal, realizada por Andrew Zuckeman, que tituló Lo que he aprendido de la vida y yo lo llamo Lecciones de Liderazgo, nos presenta el resumen de los 91 años de experiencia del preso Nº 46664.
Lecciones de Liderazgo del Preso Nº 46664:
1.- las desgracias pueden sen transformadas en triunfos personales si tienes una voluntad de hierro y la habilidad necesaria.
2.- Lo que nos diferencia no es lo que nos ha sido dado, sino lo que eres capaz de hacer con lo que tienes
3.- Las heridas que no se ven son las más dolorosas
4.- El valor no es la ausencia del miedo, sino el triunfo sobre él, el hombre valiente no es el que no siente miedo , sino el que lo conquista.
5.- La paz es la mejor arma para el desarrollo que un pueblo, empresa, etc. puede tener
6.- Acabar con la pobreza no es un gesto de caridad es un acto de justicia
7.- Si la experiencia de Sudáfrica ha significado algo para el Mundo , esperemos que sea haber demostrado que, cuando gente de buena voluntad se junta y supera sus diferencias por el bien común, se pueden encontrar soluciones justas y pacificas incluso para los problemas más intratables.
Necesitamos muchos Mandelas para lograr tener las mismas oportunidades.

MODELOS DE NEGOCIO Y NUEVA ECONOMÍA INDUSTRIAL

RESUMEN DEL ARTÍCULO
El trabajo integra los modelos de negocio en el contexto de la aproximación económica al estudio del funcionamiento de los mercados que hace hincapié en la conducta de las empresas y las propiedades de los equilibrios competitivos. Del análisis se desprende, primero, la interpretación del modelo de negocio como resultado de un equilibrio dinámico en el que intervienen variables competitivas de corto, medio y largo plazo de ajuste. Segundo, se detallan las condiciones, restrictivas, bajo las que la “creación y captura de valor” lleva a un mismo modelo de negocio que la maximización del beneficio.
INTRODUCCIÓN
La intensidad creciente de la competencia a que están sometidas las empresas junto con los márgenes más amplios de decisión que les ofrecen la extensión geográfica de los mercados y las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones, dan lugar a configuraciones cada vez más complejas en las actividades donde se concreta la estrategia de la empresa (Porter, 1996). El modelo de negocio emerge como la nueva unidad de análisis que da forma a una manera genuina e innovadora de conseguir atraer la confianza de los clientes, generar ingresos con los que cubrir los costes y mantenerse viables en el mercado.
El modelo de negocio no es una llamada a la homogeneización en las proposiciones de valor y en la forma de llevar a la práctica la estrategia empresarial (como podría parecer si tomamos el término modelo desde su significado como referente al que todos quieren converger o parecerse). Por el contrario, el modelo de negocio surge para dar forma a la diversidad y a la complejidad, a través de una síntesis rigurosa de las relaciones más significativas entre las variables de decisión de las empresas y los resultados que se obtienen de alterar las mismas (modelo como representación simbólica y simplificada de una realidad compleja).
El estudio académico de los modelos de negocio reivindica la importancia de la teoría para fundamentar las relaciones de causa-efecto que se acumulan hasta completar la representación simbólica de una realidad que se quiere representar (Amit y Zott 2001, Casadesus- Masanell y Ricart, 2007). La comercialización de las TIC e Internet dan lugar a una explosión de iniciativas emprendedoras que rompen con las pautas establecidas para explicar la relación entre beneficios y valor de mercado de las empresas (abultadas pérdidas contables coinciden con burbujas especulativas en los precios de las acciones).
Desde la academia se despliega toda la artillería de teorías para llegar a descubrir y explicar la proposición de valor que dé sentido a lo que se observa. Amit y Zott (2001) necesitan la cadena de valor, la innovación Schumpeteriana, la visión basada en los recursos, la teoría de las redes estratégicas y la economía de los costes de transacción, para completar una explicación coherente de las fuentes de creación de valor en los e-business. La principal lección que ha quedado de ese esfuerzo es, probablemente, que para llegar a explicar un modelo de negocio y tener identificados los elementos principales que expliquen tanta novedad. ir muy atrás en la secuencia de “elecciones y consecuencias” (Casadesus-Masanell y Ricart 2007) que finalmente dibujan una proposición de valor capaz de explicar el éxito comercial de una forma de hacer negocio. Podría decirse que los modelos de negocio proporcionan unidades de análisis para el estudio de las decisiones camino-dependientes (path-dependence) de las empresas
Articulo completo.............. MODELOS DE NEGOCIO Y NUEVA ECONOMÍA INDUSTRIAL
Por : Vicente Salas Fumás
Fuente: Universia Business Review

PARA COBRARNOS LAS BOLSAS NO HAY QUE MONTAR ESTE CIRCO

Lo único positivo de esta historia, es que cuando vamos a la compra utilizamos las bolsas que realmente necesitamos. recuerdo que no hace mucho las bolsas las colocaban sin control y uno se llevaba unas cuantas mas para tirar la basura.
Evidentemente nos la cobraban en los productos que comprabamos pero los consumidores nos evitabamos el gasto de las bolsas de plástico de la basura.
Para resolver su problema algunas cadenas de distribución fueron valientes y las cobraron aparte, otros traspasaron el control de las bolsas al personal de cajeros que embolsan las compras y tienen que lidear con el consumidor para que no salgan tan cargadas.
Hoy, me den las bolsas, compre las bolsas aparte, compre bolsas ecológicas o vuelva al carro de la compra, sigo tirando la basura con bolsas de plástico.
Como siempre los diferentes eslabones de la cadena se van lavando las manos como (pilato lavó las de él). Montar un circo ecológico para crear conciencia, y conseguir que si uno va con una bolsa de plástico se sienta como un asesino. Creo que es un parapeto que se acabará cuando logren traspasar el coste de la bendita bolsa, ¿no se quien es más bolsa ?
Lo que nos faltaba, con los problemas que tenemos, ya marchamos contra las bolsas de plástico. Como si fuesen las responsables del problema.
Tanto que impulsamos la innovación porque no estimulan a los fabricantes de bolsas asesinas y ponen un tiempo para cambiar a bolsas a Ecológicas, Verdes, Biodegradables etc, etc.
¿Quien es el responsable?,Somos todos¡¡¡¡¡ Algunos gobiernos ya las prohibieron y hasta han dado un plazo para imponer multas de 1500€
De que sirve quitarlas en los supermercados, cuando las utilizamos para todo, ¿Como resolvemos el problema del reciclaje que hoy utilizamos 3 bolsas, una para cada contenedor, El verde, el Azul y el Amarillo.
Todos sabemos que separamos la basura y las recoge el mismo camión, ¿De que sirve levantar un circo tan grande? Para que unos cuantos se ganen el cielo o que vendan más a costa de el medio ambiente.
Así es el Mundo de los Negocios, donde hay que ganar dinero pero no de cualquier manera.

domingo, 27 de septiembre de 2009

OPEN BUSINESS MODELS: LAS DOS CARAS DE LOS MODELOS DE NEGOCIO ABIERTOS

"Los modelos de negocio cerrados tradicionales han mostrado recientemente sus limitaciones. En este artículo se analiza el papel de los recursos clave de una empresa y como pueden ser agregados en modelos de negocio abiertos. Primero, los autores exploran cómo la naturaleza de los recursos afecta a la configuración de los modelos de negocio abiertos. Prestan especial atención a la rivalidad de los recursos y a la exclusión en la utilización de los mismos.
Describen las dos caras de un modelo de negocio abierto, analizando tanto la perspectiva compradora como la perspectiva vendedora, es decir cómo se pueden obtener recursos y cómo se pueden apalancar los recursos de la empresa en modelos de negocio de terceros.
Examinan una organización en detalle, el modelo de negocio de El Bulli, que es un paradigma de ambas vertientes de un modelo de negocio abierto.
Todas las empresas tienen un modelo de negocio. Sin embargo, algunas empresas no son realmente conscientes de la existencia de este modelo de negocio, por lo que normalmente no lo estructuran formalmente. Otro conjunto de empresas sin embargo, entienden las características de su modelo de negocio y de hecho lo definen de una manera formal y estructurada. Estas últimas empresas se encuentran en una mejor posición a la hora de evolucionar su modelo de negocio en el tiempo y por tanto pueden seguir creando valor incluso cuando el entorno competitivo cambia.
Los modelos de negocio que son abiertos, de la forma que describiremos más adelante, generalmente son capaces de crear mayor valor, y permitir una mayor capacidad de adaptación a lo largo del tiempo. Sin embargo, las empresas todavía no entienden el concepto y las implicaciones de un modelo de negocio abierto, y tampoco tienen claro cómo poner en práctica estos modelos. En este artículo, los autores intentan describir dos diferentes e igualmente importantes facetas de los modelos de negocio abiertos: una perspectiva “compradora” por la que las empresas incorporan recursos externos en sus propios modelos de negocio, y una perspectiva “vendedora” de acuerdo a la cual una empresa permite que sus recursos sean empleados en los modelos de negocio de otras empresas.
Aunque se han realizado diversas definiciones de modelo de negocio, normalmente existe cierto consenso en lo que respecta a sus dos funciones principales:
definir mecanismos tanto para la creación de valor como para la captura de parte de dicho valor (Chesbrough, 2006).
La historia de la dirección estratégica nos enseña cómo los límites dentro de los que se definían los modelos de negocio se han expandido a lo largo del tiempo. Hace algunos años, cuando las empresas definían su modelo de negocio se enfocaban en la creación de valor a través de sus propios recursos. Con el tiempo las empresas iniciaron un proceso de apertura de los límites de su modelo de negocio, ya que empezaron a analizar la contribución de clientes, proveedores y otros miembros del ecosistema de la empresa al valor creado por los recursos propiedad de la empresa. Sin embargo, en la actualidad, las empresas se están empezando a preguntar por qué limitar el uso de sus recursos a su propio modelo de negocio o por qué no empezar a utilizar los recursos de otros como componentes clave del modelo de negocio de la empresa.
Siguiendo este nuevo enfoque, las empresas están empezando o bien a compartir sus recursos con terceros con el objeto de crear valor, o bien a utilizar recursos externos en sus modelos de negocio. Estos nuevos modelos de negocio han sido definidos por Chesbrough (2006) como modelos de negocio abiertos.
La razón por la que las empresas están empezando a adoptar modelos de negocio abiertos es la necesidad de acelerar la creación de valor. Tal y como describiremos más adelante, para la empresa que cede sus recursos a terceros la adopción del modelo de negocio abierto puede aumentar la tasa de utilización de sus recursos y también por tanto el retorno a las inversiones necesarias para obtener dichos recursos. Por otro lado, las empresas que emplean recursos externos en su propio negocio obtienen ventajas en términos de velocidad de desarrollo de nuevos productos, más fácil acceso a los mercados, al conocimiento y la tecnología, y en general a recursos que hubieran sido costosos y difíciles de desarrollar."
Por: Francesco D. Sandulli y Henry Chesbrough
Fuente Universia Business Review

LOS GURUS DESVELAN SUS RECETAS ANTICRISIS

Con la incertidumbre económica como telón de fondo, debido a la omnipresente crisis,en su última edición de Expomanagement en Madrid, el mayor foro para directivos en Europa organizado por la compañía de formación en Management HSM.
En el evento, se han dado cita algunos de los líderes y gurús más prestigiosos del mundo, que han aprovechado la ocasión para intercambiar sus recetas contra la recesión. Expertos en recursos humanos, marketing, finanzas, psicólogos y políticos aportan su particular visión sobre la crisis.
Considerado uno de los veintiún líderes del siglo XXI, Anders Knutsen asumió el liderazgo de Bang & Olufsen cuando la firma de electrónica estaba sumida en una grave crisis que le había llevado al borde de la bancarrota. En opinión de este experto en marketing,
“los consumidores son los que definen el mercado. Escogen constantemente entre bajos precios y alta calidad, dependiendo de la importancia que den al servicio. Las empresas tienen que elegir: o compiten por los precios más bajos o buscan valores sólidos, buenos diseños y aquellos mercados donde las personas puedan realizar esfuerzos”.
A la hora de diseñar una nueva campaña, Knutsen es contundente cuando da consejos: “¡Sed valientes! Si no tienes nada importante que decir, mala suerte. Pero si lo tienes, dilo. Sé distinto. Déjate ver y sé accesible, mantén el contacto con tus clientes para establecer relaciones y alianzas sólidas”.
Para Knutsen, “los clientes se muestran más abiertos en épocas de crisis. Buscan alternativas a los anteriores estilos de consumo. Esto representa una importante oportunidad para las empresas que pueden ofrecer algo único y que respaldan el futuro interés global por el medio ambiente. Aunque es de esperar que los valores de una firma sean universales, existen muchas formas de captar la atención del cliente. No creo que el componente geográfico sea tan importante como los valores comunes entre culturas”.
Para el ex consejero delegado de Bang & Olufsen, “el marketing se basa en la presentación de los valores y el estímulo del resto de aspectos. Cuanto más entusiasmantes resulten tus mensajes, más se implicará la gente. Todo consiste en innovar y decidir sobre cómo proceder y en asegurarse de que todos se muevan en la misma dirección. ¡Cuantos más, mejor!”.
Liderazgo
Para Paul Schoemaker, experto en estrategia y director de investigación del Centro Mack de Innovación Tecnológica,
“los directivos deben desarrollar la capacidad de adelantarse a los cambios que ocurran en el futuro e introducir un elemento de flexibilidad en sus estrategias. Ésa es la única forma de salir adelante en momentos de incertidumbre. También es necesario contar con capacidad de organización y control de los cambios externos en tiempo real. Es importante estar atento”.
En su opinión, “la incertidumbre es una oportunidad para los que están preparados. Los directivos tienden a proteger lo que tienen y a esperar a que la incertidumbre acabe solucionándose con el tiempo. Una mejor estrategia consiste en aprovecharla. Las mejores oportunidades llegan en momentos de crisis, no en tiempos de estabilidad”.
La clave radica en que, “aparte de las fluctuaciones históricas, los directivos deben recurrir a su imaginación, prestando atención a los indicios de debilidad, estableciendo comparaciones con otros sectores y escuchando a los expertos de fuera y de la propia compañía”.
Para Schoemaker, si las empresas se replantearan sus estrategias, también podría evitarse la avalancha de despidos que se está produciendo en todo el mundo: “Una mejor estrategia fomentaría el crecimiento y, por tanto, nuevos contratos.
Con demasiada frecuencia, los directivos centran su atención en lo que ha funcionado en el pasado y no consiguen adaptar sus estrategias a la nueva realidad.
Las empresas son dinámicas por naturaleza. Ahora, por ejemplo, asistimos a una destrucción creativa, mientras que en otros momentos hemos sido testigos de la capacidad de reinventarse de empresas grandes y pequeñas”. Además, añade que “los líderes pueden aprender de sus errores en esta crisis. Algunos tienen un exceso de confianza, otros ignoran hechos relevantes y algunos se sienten inseguros o incómodos en una situación de confusión. El papel del líder gana relevancia en tiempos de crisis. Un líder debe ser capaz de tolerar los errores, propios y ajenos, aprender de éstos y superarse. Al fin y al cabo, lo que no te mata, te hace más fuerte”. Según este gurú, las cualidades para ser un verdadero líder pasan por “tener curiosidad, capacidad para anticiparse a los acontecimientos, para cambiar, valor para enfrentarse a lo desconocido y el carisma personal para dirigir a otras personas y ganarse su confianza”.
En líneas muy parecidas se expresa Bill George, experto en management. “Las crisis ponen a prueba a los verdaderos líderes; es cuando sabes dónde están y quiénes son los buenos y cuándo se demuestra su valentía, su inteligencia y su capacidad para reunir en un mismo equipo a las personas que van a apoyar su liderazgo. Creo que las claves de un verdadero líder en estos tiempos de incertidumbre están en ser genuino, auténtico y capaz de afrontar las situaciones reales y adaptarse a ellas. Deberían afrontar los problemas y reconocer que están en crisis o cambiar de dirección para acoplarse a las condiciones.
De no ser así, tenga por seguro que fracasarán”. Pero, ¿cómo puede un directivo aprovechar las oportunidades que ofrecen los tiempos difíciles? Para George, “primero tenemos que saber qué provocó la actual crisis mundial. Creo que fue el enfoque y los resultados a corto plazo en lugar del trabajo a largo plazo. Nos endeudamos demasiado, tanto los consumidores como las instituciones y no fuimos conservadores en nuestras prácticas financieras de forma que perdimos la noción de lo que era importante para las empresas: crear un valor duradero para sus clientes, empleados y accionistas. Pienso que ahora reconocemos que el corto plazo es un error y que es el momento de elegir líderes inteligentes que nos guíen en estos tiempos difíciles. Creo que las empresas con esta clase de dirigentes tendrán la oportunidad de superar la crisis y saldrán ganando. Mucha gente cree que los mercados volverán a ser los mismos tras la recesión. Sin embargo, no será así y las empresas que triunfen serán aquellas que sepan cubrir las necesidades de sus clientes y consumidores”.
Jeffrey Immelt, de General Electric, o Indra Nooyi, de Pepsi Co, son ejemplos de consejeros delegados sobresalientes que han hecho un trabajo extraordinario en los últimos años. “Los consejeros delegados que están actuando con los mismos parámetros que en el siglo XX, ejerciendo el control absoluto y sin ser transparentes, probablemente deberían ser sustituidos”, asegura Bill George. Para este experto, “hemos visto grandes cambios desde la generación de los baby boomers, con una nueva generación de líderes que hoy tienen menos de 45 años. Estos nuevos jefes son más conscientes de las necesidades de las personas y han sabido dejar a un lado las viejas jerarquías. Soy optimista y creo que este nuevo grupo hará un excelente trabajo si se centra en crear valor a largo plazo para los accionistas, los empleados y sus clientes”. Pero, ¿es fácil seguir este camino?
“Muchos líderes acaban perdiendo el norte de sus creencias, sus valores y sus principios. Creo que cuando pierden la motivación es porque se sienten presionados, se desvían de sus creencias o se ven seducidos por el dinero y el reconocimiento. Si consiguen ser conscientes de esto, admiten sus errores, se enfrentan a la realidad y reconocen que han provocado un montón de problemas, entonces podrán retomar el camino correcto y recuperar la motivación. De no ser así, lo mejor que pueden hacer es dimitir de su cargo”.
En opinión de Bill George, ex consejero delegado de Medtronic y profesor de Gestión de Harvard Business School, considerado como uno de los 25 empresarios más influyentes de las últimas dos décadas tras su gestión en la firma de tecnología médica Medtronic.
debemos tener líderes que sepan quiénes son, con un alto nivel de conocimiento de sí mismos y fieles a sus creencias. Se trata de gente auténtica que sabe delegar en los demás para que éstos también evolucionen y acaben liderando.
Éstas son las cualidades que creo que necesitamos en los líderes del siglo XXI. Deben saber alinear a sus colaboradores en torno a una misión común y fijar los valores. También deberían reconocer que su trabajo consiste en servir a sus clientes y empleados para crear un espíritu de colaboración dentro de sus organizaciones. Creo que si los líderes son autocráticos y dictadores o se muestran demasiado preocupados por su propio estatus, entonces no pueden hacer un buen trabajo de liderazgo.
Para George Kohlrieser, experto en liderazgo y profesor de IMD Business School, en Suiza, “estamos en un momento propicio para el cambio. Tenemos que entender que ahora muchas personas sólo piensan en su supervivencia, algo que limita su creatividad y la búsqueda de oportunidades. La supervivencia es siempre el objetivo más importante para el cerebro y, como tal, el líder y los empleados buscan la forma de defenderse y no las oportunidades que hay en el exterior. La impotencia es el estado mental y emocional más destructivo que puede sufrir una organización, un equipo o un individuo. Los líderes tienen que ser resistentes, positivos y centrarse en las oportunidades. Debería ponerse un límite a las quejas, ya que sólo llevan al desánimo. Es momento de aprender, de desarrollar el talento para hallar medios innovadores y creativos de hacer las cosas. Los líderes deberían centrarse en los aspectos positivos y en las oportunidades en estos tiempos de crisis, porque es ahora cuando los empleados pueden ganar resistencia y determinación para buscar formas de progresar”.

Kohlrieser añade: “Aquellos líderes que se dejan llevar por el pánico, con mentes cerradas, poca resistencia, mala capacidad de comunicación, distantes y poco inspiradores, no sirven. El mundo nunca volverá a ser igual, así que son necesarios consejeros delegados que entiendan cómo beneficiarse de la globalización, cómo abordar la crisis del capitalismo, la sostenibilidad, el cambio climático, un tipo distinto de capitalismo, la guerra por el talento, cómo dirigir el valor financiero, o cómo guiar a la gente hacia objetivos comunes. Las futuras destrezas de liderazgo exigirán el mayor grado de colaboración posible para superar las limitaciones con eficacia. Un cambio en las habilidades de liderazgo ayudarán a los empleados a adoptar una actitud más activa en referencia a la toma de riesgos y los cambios. Otros desafíos incluyen la creación de equipos eficaces en distintos países y con acceso a comunicación virtual, el uso de la influencia sin recurrir a la autoridad, la búsqueda de la innovación, el coaching, la capacidad de adaptación, la apreciación de la complejidad desde distintos ángulos, el aprendizaje rápido a través del diálogo, y la confianza para actuar incluso en casos de ambigüedad, y allí donde puedan existir dos verdades opuestas como la búsqueda del crecimiento y la reducción de costes. La capacidad de comunicación es más importante que nunca, sobre todo en el caso del liderazgo virtual. Los líderes necesitan ser cada vez más eficaces a la hora de hacerse entender”.

Refuerzo psicológico

Entre tanta incertidumbre, en Expomanagement también hubo un hueco para gestionar la crisis no sólo desde el punto de vista corporativo, sino también personal. De mano de Mario Alonso Puig, catedrático de Cirugía por la Universidad de Harvard y miembro de la New York Academy of Sciences, los directivos del foro recibieron una sesión de ejercicios para controlar la ansiedad que producen los momentos de recesión. En su opinión, “cualquier decisión está muy relacionada con la percepción que tenemos de las cosas. Por tanto, es clave enfocar nuestra mente en lo que queremos y en lo que tenemos. No tiene sentido desgastarnos frente a cosas que no podemos cambiar. Hay que pasar del es que al hay que, porque implica el paso de una situación de víctima a una de protagonista”.

Para Alonso Puig, “en una crisis se ve con especial claridad a aquellos líderes que creen en las personas y apelan a su compromiso, y a quienes no han sido capaces de crear este sentido de pertenencia y esta confianza en las posibilidades de salir reforzados de la crisis”.

Y añade que: “Las grandes ideas surgen de la pasión o de la necesidad. Y en la crisis la necesidad de encontrar un camino es acuciante. Sin embargo, muchas personas se dan por vencidas ante la dificultad. Un líder, especialmente en momentos difíciles, siente una profunda soledad, y por eso es fundamental que pueda apoyarse en personas de su plena confianza, que le ayuden a poder expresar sus emociones y que le permitan sentirse escuchado. Cuando una persona comparte sus sentimientos, gana en perspectiva y, por lo tanto, en claridad a la hora de tomar decisiones”.

Fuente: Universia Knowledge Wharton

LAS SORPRESAS PUEDEN RESULTAR AMENAZANTES, PERO EN ELLAS SE SUELEN ENCONTRAR LA MAYORÍA DE LAS NUEVAS OPORTUNIDADES

Catedrático de Harvard y escritor, Gerald Zaltman explica en esta entrevista cómo aplicar las “metáforas profundas” a los productos y servicios, y por qué la mayoría de los negocios no logran ir más allá del pensamiento superficial.
EL QUÉ pensamos se produce a nivel consciente, donde es más fácil que intervengan el espíritu crítico y la voluntad de actuar de forma justa. Sin embargo, EL CÓMO pensamos se produce de modo inconsciente –al igual que ocurre con cómo hablamos–.
El cómo pensamos tiene que ver con hábitos mentales y, por lo tanto, no está sujeto al control consciente que sí podemos aplicar, por ejemplo, a una opinión, una creencia o un hecho. El problema es que esta relativa falta de acceso al cómo pensamos nos impide evaluar y modificar nuestro modo de pensar.
Los hábitos mentales se desarrollan y se refuerzan a lo largo de extensos períodos de tiempo y por una gran variedad de circunstancias. Sus fundamentos neuronales se caracterizan por asociaciones que son mucho más sólidas que las que existen para los pensamientos sobre los que operan dichos hábitos. De hecho, estamos mucho más “enganchados” a cómo pensamos que a lo que pensamos. Dicho esto, hay que señalar que los hábitos mentales son inevitables y que normalmente nos benefician más que perjudican.
La clave está en entender en qué consisten para que, cuando se produzca una situación concreta en la que esos hábitos no funcionen bien, sepamos qué es lo que hay que cambiar.
El mayor desafío no es conseguir que la gente utilice ideas de diferentes disciplinas, sino conseguir que integren estas disciplinas en su mente
Debemos acabar con la división de las disciplinas en compartimentos estancos, aunque para eso no existe una solución fácil ni rápida
Por: Karen Christensen
Fuente : HDBR

sábado, 26 de septiembre de 2009

ENEKO, UN LIDER CON HUMOR

El Mundo de los Negocios, quiere agradecer a ENEKO por alegrarnos con su talento.Todos los seguidores de este blog saben que siempre que el quiera, estará arriba y a la derecha. Y pinchando sobre la imagen podrás entrar en su blog ....... "Y sin embargo se Mueve, por Eneko"
El se considera dibujante, El Mundo de los Negocios lo considera un Líder con Humor. y hablar de el esta de más, porque son sus obras las que se mueven.

Simplemente, Muchas gracias

EL ANÁLISIS DE BLOGS, CHATS Y FOROS DESVELA LO QUE PIENSAN LOS CLIENTES

Identificados a través de Internet los temas de conversación preferidos por los consumidores
Investigadores de la BI Norwegian Business School han rastreado las conversaciones de consumidores en chats y blogs respecto a determinados productos y de esta forma han identificado los 15 temas sobre los que más hablan los internautas. Entre ellos destacan aspectos de calidad, opiniones como consumidores y expectativas de nuevos productos. Según esta investigación, toda empresa orientada al mercado tendrá que tener en cuenta lo que los consumidores expresan respecto a un producto.
Por: Paul D. Morales.
Un estudio liderado por el profesor de marketing de la BI Norwegian School of Business W. Andreassen ha rastreado las conversaciones que tienen los consumidores respecto a ciertos productos en chats y blogs. De esta manera ha creado un patrón de los principales temas que los que hablan los consumidores cuando hablan de lo que compran.
Saber lo que piensan y dicen los compradores es una quimera para cualquier departamento de marketing o, por lo menos, lo era. La extensión imparable de Internet y de nuevas formas de comunicación y de búsqueda de información en la red está haciendo que, lo que antes era una quimera, ahora sea posible.
Los clientes tienden a hablar sobre lo bueno que son comprando o analizando un producto. Claro está, no siempre lo que dicen a los demás respecto a ese producto son cosas buenas.
Un cliente insatisfecho comparte su insatisfacción con sus amigos y parientes, lo difunden a los cuatro vientos. Si una empresa puede llegar a saber exactamente qué dice ese cliente en esas conversaciones “privadas”, su departamento de marketing podrá reaccionar y mejorar un determinado producto para evitar, precisamente, esos malos comentarios.
“Las compañías que comprenden a sus clientes tienen clientes más satisfechos”, afirma el profesor Andreassen en un comunicado hecho por la BI Norwein. “Las nuevas tecnologías hacen posible descubrir qué dicen los compradores respecto a una empresa, un producto o un servicio”, apunta Andreassen.
En los últimos años se han incrementado espectacularmente los comentarios de los consumidores sobre productos en Internet. Los foros, los chats o los millones de blogs recogen esta información que antes era básicamente privada.
Los clientes hablan
Simultáneamente, se están desarrollando nuevos sistemas de búsqueda que recogen la información con mucha precisión en estos nuevos canales de comunicación
El profesor Andreassen ha estudiado lo que los clientes dicen sobre ciertos productos en estos canales durante tres meses. El estudio ha consistido en grabar cada diálogo entre usuario en foros de discusión previamente seleccionados.
Los investigadores han analizado después el contenido de los diálogos y han identificado los quince temas más populares de conversación sobre esos productos. Esos quince temas han sido divididos, asimismo, en cuatro grandes grupos: relaciones entre los clientes, experiencias de usuarios, petición de información y comentarios sobre nuevos productos.
Temas de conversación
El estudio ha revelado los siguientes temas de conversación más frecuentes entre los consumidores:
1. Calidad del servicio de atención al cliente
2. Calidad del distribuidor del producto
3. Accesibilidad del distribuidor
4. Prácticas del negocio de las empresas
5. Calidad del producto
6. Relación calidad-precio
7. Experiencia con funciones especiales del producto
8. Más experiencias subjetivas
9. Maneras de usar un producto o un servicio
10. Cuestiones técnicas
11. Petición de información adicional
12. Experiencia de un tipo particular de producto
13. Opiniones de nuevos productos
14. Expectación ante el lanzamiento de un nuevo producto
15. Lista de productos que desearían en un futuro
El cliente innova
“Podemos leer exactamente lo que los clientes piensan respecto a nuevos productos y respecto a qué tipo de productos desean para el futuro”, dice Andreassen.
La investigaciones del IB no dudan de que las conversaciones de los clientes tienen contienen información muy valiosa para los departamentos de I+D de las empresa. En cierta manera es el cliente que dirige esa innovación.
Las empresas que “usan” activamente a sus clientes para generar ideas frescas reducen el desarrollo y el lanzamiento de nuevos productos de manera significativa, aumentando al mismo tiempo la probabilidad de éxito. Asimismo, pueden corregir cualquier defecto del producto rápidamente gracias a este contacto con el cliente.
“Las conversaciones que tienen entre sí los clientes serán una guía esencial para aquellas empresas que quieran estar orientadas al mercado”, puntualiza Andreassen.
Fuente: tendencias21.net

LOS MODELOS OPERATIVOS GLOBALES EN UN MUNDO MULTIPOLAR

Un artículo publicado por el Centro de Alto Rendimiento de Accenture (CAR)
Las economías emergentes, cada vez en mayor medida, están dando forma a lo que los autores denominan un mundo multipolar.
1.- Hace una década, sólo 20 empresas pertenecientes a estos países aparecían en la Global 500 de Fortune; en la actualidad ha aumentado hasta 70. Estas empresas han logrado en 20 años lo que algunas de sus “competidoras de la tríada” (situadas en Japón, Unión Europea y Norteamérica) tardaron un siglo en alcanzar.
2.- Muchos expertos consideran que estas nuevas empresas representan un nuevo tipo de competidor, caracterizado por poseer modelos de negocio radicalmente nuevos. Ming Zeng y Peter Williamson, por ejemplo, explican cómo muchas empresas chinas están prosperando actualmente con la difícilmente imitable estrategia de “innovación de costes”, que ofrece a los clientes altos niveles de variedad o especialización, o los propios productos de alta tecnología a bajo coste.
3.- Pocos competidores de la “tríada” parecen ser capaces de dominar las habilidades necesarias para implantar esta estrategia, que requiere modelos operativos o estructuras organizativas diferentes a las que habitualmente se encuentran en las multinacionales de las economías desarrolladas.
¿Cómo se han organizado empresas como América Móvil, China Mobile Lukoil y Reliance Industries - para mantener su actual e impresionante posición competitiva? ¿Qué tienen de especial o de novedosos estos modelos operativos globales, en caso de tener algo? ¿Son estos modelos realmente más innovadores que los de sus competidoras de la “tríada”?
Si lo son, ¿qué implicaciones tienen para las multinacionales con base en el mundo desarrollado? En caso contrario, ¿cómo se pueden mejorar, y cuáles son las repercusiones para la próxima generación de empresas del mundo en desarrollo?
¿Qué es un modelo operativo global? En el núcleo del negocio hallamos actualmente dos desafíos de alto nivel: LA ESTRATEGIA Y LA EJECUCIÓN.
Alineado con cualquier estrategia, hay un modelo de negocio o propuesta de valor que, en su forma más simple, responde a esta pregunta: “¿Cómo hacemos dinero?”. Y, dentro de la esfera de la ejecución hay un modelo operativo que responde a: “¿Estamos adecuadamente organizados y coordinados para ejecutar esta estrategia?”.
Para lograr el éxito en el mundo multipolar, el modelo operativo global de una empresa debe tener la misma solidez que su modelo de negocio. En la definición de los autores, dos aspectos caracterizan un modelo operativo.
El primero, está constituido por las cinco dimensiones organizativas
- Liderazgo,
- Plantilla,
- Arquitectura e infraestructura organizativa,
- Procesos y tecnología, y
- Métrica del éxito del negocio, que interactúan en la cultura de la empresa.
El segundo aspecto del que depende el éxito de un modelo operativo, es la capacidad para coordinar estos cinco elementos e integrarlos entre ellos para que estén bien configurados y se adecuen a la cultura interna, el entorno exterior y, por supuesto, a la estrategia de la empresa.
Operar en un mundo multipolar significa, para una empresa de alto rendimiento, anticiparse a la fuerte competencia de los nuevos jugadores de todo el mundo y apoyar su modelo de negocio tanto en los tres mercados que componen la “tríada” como en los emergentes. Esta tarea supone gestionar los diferentes niveles de complejidad que se hallan en las operaciones locales, regionales y globales. Y este es el quid de un modelo operativo global: una vez adecuadamente configuradas, las cinco dimensiones organizativas mencionadas permiten a las empresas multinacionales gestionar dicha complejidad con agilidad y flexibilidad.
Articulo completo................... Los modelos operativos globales en un mundo multipolar
Por: Stéphane J.G. Girod, Joshua B. Bellin
Fuente: Accenture

SIETE ERRORES COMUNES DE LOS EJECUTIVOS

1. Hacer anuncios controversiales sin preparar el terreno
Cualquier decisión controvertida puede generar rumores, ansiedad y resistencia. Así que en vez de anunciar una decisión controvertida a un grupo completo, prepare a las personas una a una. Descubra quién se opondrá y por qué. Las decisiones que involucran cambios son las más delicadas: las reorganizaciones, los cambios en las metas y la partida de empleados clave crean incertidumbre, y la incertidumbre genera ansiedad. Para prevenir la ansiedad, inicie un diálogo con la otra persona. Póngale un nombre al problema: "Esta reorganización significa que haremos algunas cosas de otra manera, y eso hace que la gente se ponga aprensiva". Luego, aborde las preocupaciones que surgieron a partir de su afirmación:
La otra persona siente incertidumbre por el futuro? Transmítale el escenario que usted cree más posible.
¿La reorganización pone un proyecto en riesgo? Hable de los planes de mantenerlo a flote.
Demuestre que le entiende, teniendo en mente que usted puede abordar mejor las emociones con lenguaje corporal que con palabras. Asegúrese de transmitir que se preocupa y que empatiza con el empleado.
2. Mentir
Algunas mentiras son bien intencionadas. Algunos temas deben permanecer confidenciales mientras son discutidos. Pero cuide la forma en que mantiene los secretos. Si las personas saben que usted les ha mentido, perderá su confianza para siempre. El contralor de una start-up vio al director financiero mintiendo a los miembros de otros departamentos, así que empezó a dudar de su sinceridad. Buscó un nuevo trabajo con un jefe en cuyas intenciones pudiera confiar. La mentira le costó un empleado valioso a la empresa. En vez de mentir, responda "No estoy autorizado para hablar" o "No puedo responder cabalmente", cuando le pregunten sobre temas sensibles. La consistencia es importante. Warren Buffett nunca habla sobre sus inversiones, ni siquiera con los accionistas. Como resultado, su silencio sobre un negocio en particular no indica nada en absoluto.
3. Ignorar la realidad de quienes tienen el poder
¿Le sorprende haber escuchado las malas noticias demasiado tarde? No se sorprenda. Mientras más poder tenga, menos sabrá sobre los problemas. Así es la naturaleza humana: los problemas son filtrados y suavizados a medida que suben por la jerarquía, con cada mensajero tratando de suavizar el golpe. Si quiere una evaluación honesta de un problema, busque las malas noticias y deles la bienvenida. Y cuando lleguen, muestre su agradecimiento.Inversamente, los mensajes son magnificados a medida que bajan por la jerarquía. Si usted se ve contrariado en una presentación, todos “sabrán” que usted la detestó. Nadie le echará la culpa al sándwich que se comió demasiado rápido antes de la reunión. Las bromas son muy peligrosas.
Cuando el director ejecutivo de una firma consultora bromeó con, "si no vienen el domingo, no se molesten en venir el lunes", su equipo de proyecto no sabía qué hacer. Uno de ellos dijo: "Estábamos seguros de que bromeaba, pero...".Termine con los rumores usando un lenguaje claro. Termine las reuniones recapitulando sus reacciones y los pasos siguientes.
4. Subestimar la inteligencia de sus empleados
Es tentador pasar por alto los problemas porque "la gente no va a entender". ¿Para qué explicar una reorganización si basta con que diga "éste es el nuevo organigrama"? Pero con eso elude su deber. Puede que los empleados de la primera línea no sean unos maestros del diseño organizacional, pero merecen saber las razones de los cambios que afectan sus vidas. Si usted piensa que sus empleados no entenderán, recuerde que es su trabajo explicárselo.
A muchos ejecutivos les gusta eludir los problemas cuando motivan a sus equipos. Pero si las cosas no van bien, esos equipos probablemente están muy conscientes de los problemas. De hecho, tal vez sepan de ellos desde mucho antes que usted. En vez de evitar el problema, apele a sus habilidades para encontrar soluciones.
5. Confundir procesos con resultados
Cuando se fijan metas, se compensa y se evalúa, es fácil confundir el proceso con el resultado. Usted promete a su equipo un aumento de 7%, pero luego el consejo de administración, preocupado por la crisis, lo reduce a 3%. Usted da la batalla para elevar esa cifra y obtiene 4%. Pero sus empleados no se lo agradecen. De hecho, ellos están muy resentidos con usted. ¿Cómo pueden ser tan insensibles con todo lo que ha trabajado por ellos?Muy simple. Su trabajo duro fue un proceso, y usted les prometió un resultado.
Usted quiere que aprecien lo mucho que lo intentó, pero ellos querían un resultado específico. Como no lo obtuvieron, no pueden hacer como si nada hubiera pasado. Usted quiere que las personas lo valoren por su trabajo duro. Pero cuando se trata de evaluar a otros, siempre es más fácil juzgar por los resultados. La mayoría de las empresas castigan a los empleados que no obtienen los resultados deseados, incluso si siguen un proceso correcto. Lo perverso es que otros son recompensados por los resultados deseados, incluso cuando han ignorado abiertamente las reglas de los procesos.
6. Usar formas inapropiadas para comunicarse
El e-mail es estupendo para entregar información, pero no lo use para entregar mensajes con contenido emocional; es muy fácil malinterpretar los mensajes de e-mail. Si se está incomodando mientras lee un e-mail, deje su computador y aborde la situación en persona o por teléfono. Al mismo tiempo, las llamadas telefónicas y las reuniones cara a cara son formas ineficientes para transmitir información, pero estupendas para discutir sobre problemas más matizados. Usted puede responder directamente a las reacciones de su interlocutor, y puede usar su tono de voz y sus expresiones faciales para controlar su mensaje. "Estoy seguro de que hiciste un gran trabajo " podría ser leído sarcásticamente en un e-mail, pero las mismas palabras pueden decirse sinceramente en persona con el tono de voz correcto. Es más, algunas personas son oyentes, mientras que otras son lectoras. Los oyentes tendrán problemas para redactar memos, pero son muy buenos conversando. Los lectores escriben memos estupendos y también les alegra leerlos, pero la conversación no los atrae. Si le habla a un lector, su mensaje puede no llegar.
No tema preguntar a las personas por la manera en que prefieren recibir la información; la mayoría sabe la respuesta. Si no la saben, un poco de atención de su parte le dirá lo que funciona mejor.
7. Ignorar los actos de omisión
Lo que usted no dice envía un mensaje igual de fuerte que lo que dice. Si usted no elogia, la gente cree que no es valorada. Si usted no explica las razones de las decisiones, el mensaje es que usted no confía en sus empleados. Y si usted no les dice hacia dónde quiere ir la empresa, no sabrán cómo ayudarla a llegar allá.Cuando la obtención de fondos se volvió una prioridad para el CEO de una empresa de educación a distancia, dejó de comunicar su visión a los empleados. Como sólo pensaba en dinero, mencionaba objetivos financieros. Con el tiempo, la cultura de la empresa se enfocó en el dinero, y la visión se perdió. Pero cuando el CEO hizo una presentación orientada a la visión en una conferencia, uno de sus empleados se acercó y le dijo que nunca se había sentido tan inspirado. Como resultado, cambió su estrategia de comunicación para volver a enfatizar la visión, y vio cómo subió la moral de sus empleados.
Los errores de omisión son difíciles de descubrir. Revise sus objetivos principales y el tipo de comunicación que necesita para lograr esas metas. Pregunte cuál es el mensaje que envía con su silencio. Y esté dispuesto a preguntar a las personas: "¿Qué mensajes están recibiendo de mí?".
Por: Stever Robbins
Fuente: Hbral.com