sábado, 31 de octubre de 2009

¿ CUAL ES SU MODELO DE NEGOCIO ?

Es la segunda pregunta más importante que se le puede formular a un directivo de empresa, después de averiguar en qué negocio está su compañía.
La revolución “punto com” instaló el término “modelo de negocios”, referido a cómo gana dinero una compañía. El concepto existe desde hace décadas, pero la competencia entre las empresas de la “nueva” y la “vieja” economía, con modelos de negocios muy diferentes, ayudó a demostrar su importancia como manera de pensar acerca de las opciones básicas que se les presentan a las compañías, en cuanto a fuentes de ingresos, estructuras de costos y disyuntivas entre fabricar y comprar. En la era post-punto com, las empresas siguieron experimentando, con algún grado de éxito, nuevos modelos de negocios, como el de televisión basada en la Web que opera Joost Technologies B.V., de Holanda, a través del sitio Joost.com.
Pero los competidores responden ahora más rápidamente a las innovaciones, lo cual obliga a las empresas a lanzarse a la búsqueda de nuevas formas de ventaja competitiva, tales como fuentes de diferenciación duraderas, que sean difíciles de copiar y valiosas para el mercado. Una posibilidad emergente interesante es la idea de que el propio modelo de gestión se transforme en una fuente de ventaja. De hecho, preguntarle a alguien cuál es su modelo de gestión puede resultar tan importante como averiguar en qué negocio está realmente esa persona, lo cual constituye la pregunta más básica en el mundo corporativo.
Peter Drucker dividió a la teoría de los negocios en tres partes: las suposiciones sobre el ambiente en el que se mueve la organización, la misión específica de ésta, y las capacidades centrales que necesita para llevar a cabo esa misión. En conjunto, estos supuestos definen de qué modo la organización obtiene ingresos, qué resultados considera significativos, y en qué debe destacarse para mantenerse en una posición competitiva. Sabido esto, es posible explicar el “qué” y el “porqué” del negocio. Pero es sólo la mitad de la historia; la otra mitad —el modelo de gestión— explica el “cómo”.
De qué están hablando los autores
Un modelo de gestión refleja la elección que han hecho los altos ejecutivos de una empresa, en cuanto a definición de objetivos, motivación de esfuerzos, coordinación de actividades y asignación de recursos; en otras palabras, cómo definen el trabajo gerencial. Inspiradas en el cambio de expectativas de sus empleados, las nuevas capacidades tecnológicas y las ofertas de los competidores emergentes, algunas compañías están descubriendo que un modelo de gestión distintivo puede constituir un impulsor clave de la competitividad. Happy Computers Ltd. es una firma londinense de capacitación en IT, fundada por Henry Stewart.
Con un emprendimiento fallido en su haber (el periódico News on Sunday) y atracción por la gente, Stewart empezó a desarrollar, a mediados de los ’90, una gran compañía basada en un conjunto distintivo de principios de management:
- Los gerentes son elegidos por su capacidad para gestionar, y evaluados por sus subordinados.
- A los nuevos contratados no se les piden calificaciones; se toma en cuenta lo bien que responden y reaccionan mientras desarrollan su propio estilo de capacitación
- Los errores son bienvenidos.
- La satisfacción del cliente (actualmente del 98,7 por ciento), es el más importante indicador individual de desempeño.
Articulo completo....................... "¿Cual es su modelo de Negocio?
Por: Julian Birkinshaw y Jules Goddard
Fuente : Gestión

UN LIDERAZGO ASERTIVO PARA UNA PREVENCIÓN PERSUASIVA

La gestión eficaz precisa del liderazgo y la prevención laboral requiere gestión de los riesgos. En este artículo se analizan los principales aspectos relacionados con la gestión preventiva y el tipo de liderazgo para llevarla a cabo, especialmente los aspectos relacionados con la visión, la misión de crear y creer en los valores preventivos para hacer que la ventaja preventiva sea una ventaja competitiva en las empresas, y los estilos de mando. Se propone el entrenamiento en la asertividad como compendio de las habilidades sociales basadas en la comunicación, la negociación y la persuasión.
Los riesgos son una de las cosas sobre las que sabemos que no sabemos, y el liderazgo es de las cosas que no sabemos que sabemos, pero en ambos sabemos que merece la pena saber. Las empresas tienen en común, independientemente de su actividad o tamaño, el hecho de que son entidades consustanciales con los riesgos: conviven con riesgos de todo tipo –financieros, tecnológicos y laborales–, y de su gestión dependen su viabilidad y permanencia.
Por ello los responsables de empresa son, o deberían ser, sobre todo, gestores del control del riesgo. El mejor control de los riesgos es el que se realiza a través de la prevención de los mismos. Y si algo necesita la gestión de cualquier tipo en la empresa, incluidos los riesgos, es capacidad de liderazgo.
El liderazgo es el espíritu, o inspiración, de la gestión y es uno de los aspectos empresariales más importantes, especialmente en ámbitos cada vez más críticos como es la Prevención de Riesgos Laborales (PRL). Este artículo trata especialmente sobre el liderazgo en la gestión de la Prevención de Riesgos Laborales, si bien se destacan sobre todo los aspectos comunes sobre la gestión del resto de los riesgos en la empresa.
Articulo completo..................... "UN LIDERAZGO ASERTIVO PARA UNA PREVENCIÓN PERSUASIVA"
Por: JOSÉ NIÑO ESCALANTE
Fuente:

viernes, 30 de octubre de 2009

DESCUBRA SU AUTÉNTICO LIDERAZGO

Todos tenemos la capacidad para inspirar y empoderar a otros. Pero debemos primero estar dispuestos a dedicarnos a nuestro crecimiento personal y a nuestro desarrollo como líderes.
Durante los últimos 50 años, los investigadores del liderazgo han realizado más de 1.000 estudios en un intento por determinar los estilos, características o rasgos de personalidad definitivos de los grandes líderes. Ninguno de estos estudios ha producido un perfil claro del líder ideal. Gracias a Dios. Si los investigadores hubiesen generado un estereotipo de estilo de liderazgo, los individuos estarían toda la vida tratando de imitarlo. Se convertirían en personajes, no en personas, y los demás los detectarían inmediatamente.
Nadie puede ser auténtico tratando de imitar a alguien. Se puede aprender de las experiencias de otros, pero no hay forma de ser exitoso cuando se intenta ser como ellos. Las personas confían en uno cuando uno es genuino y auténtico, no una réplica de alguien más. El CEO y presidente de Amgen, Kevin Sharer, quien ganó una experiencia invaluable trabajando como asistente de Jack Welch en los años 80, pudo observar los inconvenientes del culto a la personalidad en GE en aquellos días. “Todos querían ser como Jack”, explica. “El liderazgo tiene muchas voces.
Uno tiene que ser quien es, no tratar de emular a alguien”. En los últimos cinco años, las personas han desarrollado una profunda desconfianza de los líderes. Cada vez se hace más evidente que en el siglo 21 necesitamos un nuevo tipo de líder de negocios. En 2003, el libro de Bill George Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value desafió a la nueva generación a liderar con autenticidad.
Los líderes auténticos demuestran una pasión por su propósito, practican sus valores consistentemente y lideran tanto con el corazón como con la cabeza. Establecen relaciones significativas de largo plazo y tienen la autodisciplina para obtener resultados. Saben quienes son.
-Aprenda de su historia de vida
El trayecto hacia el liderazgo auténtico comienza con entender la historia de su vida. Su historia de vida provee el contexto para sus experiencias, y a través de ella usted puede encontrar la inspiración para hacer un impacto en el mundo.
-Conozca su auténtico ser
El autoconocimiento es la capacidad más importante para ser desarrollada por los líderes, sin embargo, muchos líderes, al principio se enfocan en buscarse un hueco en el mundo que no dejan tiempo para autoexplorarse.
-Practique sus valores y principios
La única forma de saber y comprobar nuestros verdaderos valores y principios, es cuando estamos bajo presión, es cuando aprendemos a que es lo más importante, que estamos preparados para sacrificar y que conseciones estamos dispuestos a hacer.
-Equilibre sus motivaciones extrínsecas e intrínsecas
Entender que nos impulsa
-Forme su equipo de apoyo
No se puede tener exito por si solo, siempre se necesita apoyo y consejo, y la clave está en conformar relaciones solidas que entreguen perspectivas para no perder el rumbo
-Integre su vida manteniéndose arraigado
El objetivo, llevar una vida equilibrada: Trabajo, Familia, comunidad y amigos, de manera que se pueda ser la misma persona en cada entorno
-Empodere a las personas para liderar
debemos tener lideres empoderados en todos los niveles para hacerse cargo y liderar
Articulo completo................................. " Descubra su auténtico liderazgo"
Por: Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean y Diana Mayer
Fuente: Hbral

EL ORIGEN DE LAS MARCAS

Introducción
El origen de las especies animales, para el que Charles Darwin ofreció una explicación en su teoría de la evolución, es punto de inspiración para una inesperada analogía con el proceso de creación de marcas. Es posible describir el origen y la evolución de una marca tomando un principio empleado por el científico británico, el de la divergencia, completamente ignorado hasta la fecha en este otro campo. De un modo parecido a como sucede en “el árbol de la vida”, en que las nuevas especies son el resultado de las ramificaciones de las especies anteriores, en “el árbol de las marcas” las categorías de productos y servicios también se ramifican para dar lugar a otras nuevas, abriendo así infinitas posibilidades para una creación incesante de marcas. Los ordenadores, por ejemplo, han ido diversificándose hasta que han aparecido los ordenadores personales, los ordenadores portátiles o los PDA; la televisión se divide hoy en televisión analógica y digital, con formato estándar o pantalla ancha, pública o de pago, etc. Y, en ambos casos, todas las modalidades pueden encontrarse bajo una inmensa variedad de marcas.
Al igual que las especies animales, estas marcas rivalizan entre sí en el mercado y sólo las más aptas y evolucionadas son las que sobreviven y perduran, mientras que el resto se extingue con el tiempo: los grandes veleros dejan paso a los buques modernos, la máquina de escribir cede su espacio al ordenador personal, el carruaje a los automóviles de motor, etc. Como se ve, esta analogía con el mundo natural ofrece un claro y nítido análisis del proceso de creación de marcas duraderas. A pesar de ello, la tendencia dominante en la actualidad es que las empresas, en su búsqueda imparable por asegurarse una posición dominante en el mercado, apuesten por la convergencia de sus productos y servicios: por ejemplo, el teléfono móvil que incorpora una cámara de fotos o de vídeo o la televisión unida a Internet. Sin embargo, la realidad confirma que, en la mayoría de los casos, con la convergencia se obtienen insignificantes ventajas competitivas y, que en un alto porcentaje, Lo único que se cosecha es un fracaso comercial.
Una empresa con ambición de afianzar sus marcas necesita tener una idea clara del principio de la divergencia, aplicarlo en el desarrollo de nuevas categorías de productos a partir de las ya existentes y, tras ello, esforzarse por llegar a convertirse en la primera marca de esas nuevas categorías. Como es natural, el marketing tradicional no se dedica a la creación de nuevas categorías, sino a intentar atraer nuevos clientes. Su principal objetivo es descubrir los deseos de los consumidores y contentarlos de la mejor manera y a menor coste de lo que pueda hacerlo la competencia. Sin embargo, los consumidores ignoran qué es lo que quieren hasta que alguien les brinda la oportunidad de decidirse. Es decir, las categorías de productos no divergen hasta que un producto no está disponible en el mercado...
Articulo completo.......................... " El origen de las marcas"
Por: Al y Laura Ries
Fuente: Leader Sumaries

EL ARTE DE EMPEZAR

Introducción
A todo emprendedor, normalmente deseoso de acometer una tarea que contribuirá a hacer del mundo un lugar mejor, le llega por fin el momento de inspiración en el que concibe la brillante idea de negocio que andaba buscando. Sin embargo, a la hora de pasar a la acción y llevarla a la práctica, una gran mayoría de ellos ignora por dónde y cómo empezar. Hay quien se ve abrumado hasta la parálisis por la ingente cantidad de información disponible -en forma de libros, artículoso páginas web- acerca de cómo diseñar un plan de negocios, llevar a cabo la contratación, buscar financiación o crear una marca.
Otros eligen equivocadamente sus prioridades y acaban en la bancarrota antes incluso de descubrir cuáles han sido los errores o de recabar la ayuda de un experto. En ambos casos se olvida que la esencia de la creación y dirección de empresas es “hacer” y no “aprender a hacer”.
En este libro se condensa la experiencia profesional de dos décadas de uno de los estrategas empresariales más originales e irreverentesde nuestros días. Es una guía definitiva para emprendedores con determinación y entusiasmo por su proyecto y que no quieren perder el tiempo en teorías ni detalles irrelevantes.
Guy Kawasaki contribuyó aque Apple se convirtiera en una delas grandes compañías del siglo; como director de GarageTechnology Ventures tuvo la oportunidad de poner a prueba sus ideas con decenas de nuevas empresas de Internet y, como consultor, ha asesorado a cientos de personas en la fundación de sus empresas o en el lanzamiento de nuevos productos y servicios.
El arte de ser Mensch
Mensch significa en yiddish “ser una persona ética, decente y admirable”. Es la forma más alta de elogio que alguien puede recibir de parte de las personas cuya opinión valora.
Articulo completo..................... "El arte de empezar"
Por: Guy Kawasaki
Fuente: Leader Sumaries

COMO PERFECCIONAR LA VENTA DE UNO MISMO

Está en el ascensor con el gerente de reclutamiento de la corporación de trabajos de Ensueño. Cuando se cierra el ascensor siente una combinación de adrenalina y algo de náusea: tiene 15 segundos, o menos, para comunicar convincentemente su valor cómo empleado potencial: sólo 15 segundos para abarcar un currículum de trabajo y logros, trasnochadas y éxitos. Hay tantas cosas que quiere decir pero su mensaje tiene que ser claro, corto y preciso. Si se maneja bien en esta situación, será el miembro más nuevo del equipo de Trabajos de Ensueño. Échelo a perder y estará de vuelta a revisando las listas de empleos en Monster.com. ¿Qué es lo que se supone que tiene que decir?

Cinco puntos clave sobre lo que debe saber y hacer para que su “venta rápida” sea exitosa:

- Ensaye, ensaye, ensaye. Muy pocas personas tienen el poder de oratoria para hacer un discurso convincente en 15 segundos que abarque toda su vida profesional, al instante y bajo presión. Practique su discurso 100 veces, literalmente. Conózcalo, siéntase cómodo con él, sea capaz de adaptarlo efectivamente para distintas audiencias. Ensaye su lenguaje corporal: ¿Cómo dará el discurso mientras esté sentado o caminando por un corredor? ¿Cómo se diferenciará cuando habla por teléfono versus cuando sea en persona?

-Enfóquese en el impacto que puede crear. Hace dos semanas, un programa de TV transmitió una parte de una feria de trabajadores administrativos. Una de las entrevistadas, una secretaria despedida de Wall Street, miró directamente a la cámara y dijo, con total convicción: "Yo puedo hacer brillar a mi jefe". Yo la contrataría inmediatamente. ¿Quién no quiere brillar? Cuando usted describe el impacto que causa y puede seguir causando, suena mucho más convincente que cuando habla acerca de sus años de experiencia.

-Deje de lado sus creencias culturales. A la mayoría nos han enseñado –nuestros padres, profesores o contextos corporativos orientados al trabajo en equipo– a no echarnos flores y a usar "nosotros" en vez de "yo". La venta rápida tiene que ver con el “yo”. Debe sentirse cómodo fanfarroneando acerca de sus contribuciones (con elegancia, eso sí).

- Hable lento y con firmeza. Sea por nervios o el deseo de meter mucha información en poco tiempo, las personas tienden a hablar de forma muy acelerada cuando dan sus discursos en una venta rápida. Esto es extremadamente desconcertante para un posible empleador. Hable a un paso que muestre su tranquilidad y confianza en sí mismo. Usted quiere que piensen que es reflexivo y enfocado, no cualquier loco hablando idioteces.

- Vea al mundo como un ascensor. Demasiadas personas que buscan trabajo guardan sus discursos rápidos para ferias de trabajo o entrevistas. Con eso no basta. Haga su discurso rápido en todos lados: reuniones familiares, en la sala de espera del dentista, a la hora del té y en su iglesia o templo. Uno nunca sabe dónde va a encontrar su próximo trabajo.

¿Cómo es su discurso rápido para posibles empleadores? ¿Qué consejos tiene usted para otras personas que hacen lo mismo? ¿Qué funciona— y que no?

Blog de DAISY WADEMAN DOWLING

Fuente: Hbral

LA SABIDURÍA DE LOS ERRORES DELIBERADOS

Todos sabemos que podemos aprender de nuestros errores. Entonces, ¿por qué no cometer algunos? He aquí una manera sistemática de cometer errores cuidadosamente planificados que traen beneficios.
Cuándo cometer errores
Muchos ejecutivos reconocen el valor de la experimentación, pero habitualmente diseñan experimentos que confirmen sus supuestos iniciales. Generalmente, una firma de publicidad prueba distintos enfoques para verqué tácticas funcionan mejor, pero no publica un avisoque a su juicio no tendrá éxito. Los experimentos de este tipo no son errores deliberados. Los verdaderos errores deliberados son aquellos que de acuerdo a los supuestos fallarán y harán que el experimento no haya valido la pena. Siguiendo la sabiduría convencional, tienen un valor esperado negativo. Pero si un error de este tipo conduce inesperadamente a un éxito, socava al menos uno de los supuestos (y muchas veces más de uno).
Éste es el fenómeno que permite crear oportunidades para un aprendizaje provechoso. Cuando los supuestos fundamentales son erróneos, las empresas pueden alcanzar el éxito con mayor rapidez cometiendo errores deliberados en lugar de considerar sólo los datos que respaldan los supuestos. Los estudios muestran que los ejecutivos que aplican un enfoque convencional y sistemático para resolver un problema de reconocimiento de patrones suelen tardar más en encontrar la solución que aquellos que ponen aprueba sus supuestos cometiendo errores deliberados “Fallar rápido: cómo los errores aceleran el aprendizaje”.
POR QUE LOS ERRORES SON NECESARIOS
La resistencia a cometer errores está muy arraigada, creando trampas en el pensamiento y la toma de decisiones. Existen cuatro razones principales por las que los seres humanos evitamos cometer errores o creemos que hay poco que aprender de ellos. Aunque razones se aplican a la psicología individual, encuentran expresión en la cultura y estrategias de las organizaciones.
Tenemos excesiva confianza en nosotros mismos.
A menudo no vemos los límites de nuestra experticia. Estudios muestran que, aunque los expertos son menos propensos que los no expertos a tener excesiva confianza en sus áreas de especialización, también la tienen. Los ejecutivos inexpertos cometen muchos errores y aprenden de ellos. Los ejecutivos experimentados se vuelven tan buenos en su juego que ya no encuentran formas de mejorar significativamente. Quizás necesiten cometer errores deliberados para poner a prueba los límites de sus conocimientos.
Tenemos aversión al riesgo.
Nuestro orgullo profesional y personal está vinculado a tener la razón. Incluso si en privado damos muestras de humildad sobre nuestro conocimiento, somos muy reacios a someter nuestro frágil ego a pruebas explícitas que podrían mostrar que siempre estuvimos equivocados. Los empleados son recompensados por sus buenas decisiones y castigados por fallar, por lo que invierten mucho tiempo y energía tratando de no cometer errores.
Buscamos evidencia confirmatoria.
Puesto que tendemos a preferir la información que confirma nuestras creencias, a menudo no vemos las alternativas. Considere el esfuerzo de NASA por poner fin a los debates entre los teóricos sobre el origen de la Luna, entregando piedras lunares a varios laboratorios para su análisis. Tras estudiar las piedras, cada grupo de investigadores estaba más convencido que nunca de su propia teoría. Incluso con la misma evidencia, cada investigador vio algo distinto. Las percepciones selectivas de los científicos fueron en gran medida inconscientes, como suele ser este tipo de percepciones.
Suponemos que el feedback es confiable.
Al analizar la validez de la intuición, el investigador de decisiones Robin Hogarth distingue entre los entornos “buenos”, donde el feedback es confiable, y los entornos “malos”, donde el feedback es escaso o engañoso. En los negocios, los entornos malos son corrientes. Por ejemplo, un productor de alimentos para mascotas que monitoreaba canales masivos creía que su negocio era sólido porque su participación de mercado se mantenía estable. Pero, en realidad, las ventas de productos rivales a través de veterinarios y grandes tiendas para mascotas estaban creciendo más rápido que las ventas de la empresa.
Puesto que monitoreaba sólo canales tradicionales, la firma no recibía un feedback completo. Si hubiera cometido el error deliberado de probar canales alternativos, habría detectado la amenaza más rápido...
Articulo completo............. " La sabiduría de los errores deliberados"
Por: Paul J.H. Schoemaker y Robert E. Gunther
Fuente: Hbral

SEGUNDO EN EL MANDO: EL INCOMPRENDIDO ROL DEL DIRECTOR DE OPERACIONES

Cuando larry ellison, fundador y CEO de Oracle, y Ray Lane, su director de operaciones, se separaron en 2000, el hecho inspiró el tipo de cobertura periodística incesante que normalmente se reserva a los divorcios de celebridades. El reportero de Forbes.com, David Einstein, se preguntó en un artículo “¿Renunció Lane o lo despidieron?” y confesó su deseo de tener “una pista de por qué el número dos de Ellison durante los últimos ocho años repentinamente estaba desocupando su oficina”. Poco después, CNET News.com escribió lo siguiente: “La historia del trance de Lane en una de las empresas tecnológicas más poderosas es una de orgullo desmedido, codicia, traición y epifanía personal…”.
Los lectores quedaron con dos interrogantes por resolver. Primero: ¿Por qué Lane estaba abandonando su cargo, considerando lo que parecía ser una cadena ininterrumpida de logros admirables? Y segundo: ¿Por qué la noticia fue rodeada de tanto drama? Los ejecutivos cambian de empresa todo el tiempo, pero la historia, con sus tintes de intriga palaciega y choques titánicos, resultó inherentemente cautivadora. Para nosotros, se trató de un ejemplo más que sugería que el rol del director de operaciones ó COO (Chief Operating Officer) es, bueno, diferente.
La investigación desde entonces ha permitido precisar esa diferencia. A través de conversaciones en profundidad con decenas de ejecutivos que han ocupado el cargo y con CEO que han trabajado con directores de operaciones, obtuvimos una percepción sobre un tema que ha sido ampliamente omitido por los expertos organizacionales. Los descubrimientos arrojaron una luz no sólo sobre los dramáticos quiebres entre ejecutivos que cada cierto tiempo hacen noticia, sino también sobre las experiencias exitosas de muchos COO no reconocidos. En este artículo, los autores comparten los factores de éxito y fracaso que han identificado, así como el análisis sobre cuestiones relacionadas tales como: ¿Existen circunstancias en las cuales el rol de número dos es especialmente útil? ¿Hay situaciones en las que inevitablemente producirá tensión y discordia?
Comprender lo que se requiere para que un director de operaciones sea exitoso resulta vital, porque la eficacia de los COO (o de los ejecutivos principales de operaciones, cualquiera sea el nombre que reciban) es crucial para los destinos de muchas empresas, y podría serlo para muchas más. Como sugeriremos, el rol de segundo ejecutivo al mando es uno que en justicia debería volverse cada vez más frecuente. Si ello no ocurre, es quizás porque sigue siendo muy incomprendido.
Según los autores existen siete razones básicas de por qué las empresas deciden contratar a un director de operaciones, y de ellas surgen siete roles que los COO pueden desempeñar cara a cara con sus CEO.
- El Ejecutor
- Agente de cambio
- Mentor
- La otra mitad
- El Socio
- El heredero aparente
- El profesional más valioso

Por: Nathan Bennett y Stephen A. Miles
Fuente : HBRAL

jueves, 29 de octubre de 2009

LA CLAVE ESTÁ EN LA EJECUCIÓN

La capacidad de ejecución es hoy en día lo que diferencia a una empresa del conjunto de su competencia. Una ejecución imperfecta provoca que los inversores vuelvan su atención hacia los competidores y los líderes pierdan crédito. La ausencia de esta capacidad supone el mayor obstáculo para la prosperidad de cualquier negocio y es la causa de la mayoría de las decepciones en el mundo empresarial, equivocadamente atribuidas a otros motivos.
Los planes estratégicos a menudo no funcionan en la práctica y, sin embargo, son muchos los líderes que ponen excesivo énfasis en la planificación en detrimento de la ejecución. La razón de este hecho es considerar la ejecución tan sólo un aspecto táctico del negocio que debe ser delegado, mientras ellos se aplican a temas más “elevados”.
Éste es un enfoque erróneo, porque la ejecución no es sólo táctica, sino también una disciplina y un sistema que necesitan ser integrados en la estrategia, objetivos y cultura de la organización. Las últimas técnicas de gestión empresarial son de poca utilidad si no van acompañadas de la comprensión y la práctica de la ejecución. Los autores del libro no entienden por ejecución un mero hacer las cosas, sino una serie de comportamientos y técnicas que las empresas tienen que desarrollar para alcanzar la ventaja competitiva. Se trata de una disciplina fundamental para el éxito en los negocios.
El dominio de estas técnicas y comportamientos permitirá a los líderes diseñar estrategias más ejecutables y, por tanto, más aptas para utilizarse en situaciones inesperadas. La ejecución es la mejor herramienta para la transición y el cambio, ya que las empresas orientadas hacia ella los llevan a cabo con más rapidez gracias a su cercanía a la situación.
El presente libro consta de tres partes en las cuales el lector apreciará la necesidad de la ejecución y su importancia para la consecución de la ventaja competitiva, sus elementos fundamentales (las prioridades personales del líder, el cambio cultural en la organización, la selección del personal, etc.) y sus tres procesos clave (personal, estrategia y operaciones)...
Articulo resumido......... La clave está en la ejecución
Fuente: Leader sumaries
Autor: Larry Bossidy y Ram Charan

COMO CAPTURAR EL VALOR DE LA INNOVACIÓN

Configurar la propiedad intelectual y la arquitectura del sector
Las acciones de las empresas, tanto grandes como pequeñas, en diversas ocasiones pueden configurar el papel de la propiedad intelectual y de la tecnología a la hora de defi nir ciertos aspectos de su sector que les permitirán extraer todo el valor de sus innovaciones.
La innovación plantea un dilema a los directivos. Por un lado, la innovación se presenta como un elixir para el crecimiento, la rentabilidad y la ventaja competitiva. Sólo hay que observar empresas como Apple, Google, Intel o Genentech para encontrar ejemplos de cómo la innovación puede impulsar el rendimiento. Al mismo tiempo, no hay garantías de que la innovación verá recompensados sus esfuerzos. En la historia empresarial abundan los ejemplos de innovadores que fracasaron a la hora de transformar sus innovaciones en ventajas económicas.
Hydrox Cookie Company inventó una galleta de chocolate rellena de vainilla, pero Nabisco sacó las galletas Oreo e Hydrox Cookie Company desapareció. Puede que Netscape haya sido el primer navegador viable comercialmente, pero fue Microsoft el que logró hacerse con la mayor cuota de mercado. Los innovadores de los motores de búsqueda vieron que su cuota de mercado disminuía primero ante Yahoo y después ante Google.
Ser “más innovador” se ha convertido en un mantra de los gurús de la gestión, pero es obvio que este consejo no es suficiente. El reto consiste no sólo en crear valor a partir de la innovación, sino también en capturar ese valor. Una captura insuficiente perjudicará no sólo a la empresa, sino también a la sociedad. En una economía de iniciativa privada, es necesario que los innovadores (como grupo) logren con el tiempo suficientes beneficios para garantizar posteriores inversiones en investigación y desarrollo y en otras actividades relacionadas con la innovación.
Articulo completo................... Como capturar el valor de la innovación
Por: Gary P. Pisano, David J. Teece
Fuente: Hdbr

miércoles, 28 de octubre de 2009

EL PREAMBULO DEL EXITO, EL FRACASO

Y todo sigue igual, El éxito. La etiqueta que todo el mundo quiere encontrar, es la tarjeta de presentación que garantiza una jubilación de ensueño. ¿Jubilación de ensueño? ¿Estás seguro?
No podemos caer en la generalización, es por esta razón que debe haber un 1% de esos exitosos, Director de...., CEO de........, Presidente de.........., etc. Que han logrado llegar a lo más alto, que han tocado el cielo con los dedos y que han logrado ser exitosos en las distintas áreas de la vida, esos que dicen que pueden dormir tranquilos porque nunca han tenido la necesidad de trepar, en su exitoso camino a la gloria.
En el único sitio en que el Éxito está antes que el Trabajo, es en el Diccionario. Las historias son contadas por los ganadores y son contadas cuando han llegado, nunca se cuentan en el camino, y si se cuentan son contadas como grandes hazañas donde no quedo otro remedio que cumplir el deber para lograr el objetivo.
El objetivo de la guerra no es matar, es herir, por cada hombre herido, logísticamente se necesitan 7 personas, en la guerra se utilizan balas 9mm que perforan no matan, existen balas que cuando penetran explosionan y matán, pero esas no cumplen el objetivo.
En un desembarco anfibio teóricamente mueren el 75% de los componentes que participan en el desembarco, gracias a Dios que ahora los hacen helitransportados y se ha podido mejorar la estadística.
Es posible que en el intento de llegar a la gloria, ese empresario, ese ejecutivo que logro llegar haya dejado en el camino a su persona, a su familia, a su circulo social y solo llegase su carrera profesional.
Y todo seguirá igual...
El motivo que impulsó la creación de la revista FORBES en 1917 fue un ardiente deseo de promover en el mundo empresarial una humanidad en la que por entonces lastimosamente carecía...
Desde su fundación, cada número de Forbes ha estado encabezado por este lema: " Sea cual fuere lo que logre, gane entendimiento"
-Se muy amable con los que suben, porque volverás a encontrarlos cuando bajen. Jimmy Durante
-En terminos generales, el exito revela las peores cualidades de los actores y el fracaso las mejores, George Abbott
-En cualquier caso, si muero prematuramente me libraré del tedio de mi propio exito, Samuel Butler
-Para alcanzar el éxito, has de estar preparado al fracaso, Frank Tyger
-El secreto del éxito en la vida solo es conocido por aquellos que no han triunfado, J. Churton Collins
-Nadie alcanza un gran triunfo si no se arriesga a fracasar, William Feather
-La evasión se convierte en fácilmente en un hábito tan difícil de desterrar como el uso de drogas y ha arruinado en muchos hombres sus perspectivas de éxito, Henry L. Doherty
-Si desease convertirme en un vagabundo, buscaría información y consejo en el vagabundo más avezado que pudiera encontrar. Si quisiera convertirme en un fracasado, recurriría a los hombres que jamás triunfaron. Si desease triunfar en todo, buscaría en torno de mi a quienes triunfan y haría como ellos, Joseph Marshall Wade
-En ocasiones un doble fracaso sirve al mundo tan bien como un éxito notable, Edward Dowden
-El éxito sobreviene a aquellos que se tornan conscientes de su existencia. El fracaso acontece a quienes se permiten, indiferentes, tomar conciencia de que existe. Napoleón Hill
-El éxito ha arruinado a muchos hombres. Benjamin Franklin
-El éxito es la marca en la frente del hombre que apunto demasiado bajo, John Masefield
-La escalera de la vida rebosa de astillas que hieren con más fuerza cuando nos precipitamos hacia abajo. William L Brownell
-la línea entre el fracaso y el éxito es tan fina que apenas se advierte al cruzarla... tan fina que a menudo estamos encima y no lo sabemos, Ralph Waldo Emerson
-El secreto del éxito de cada hombre que lo ha alcanzado estriba en haberse acostumbrado a hacer aquellas cosas que no agradan a los fracasados. A. Jackson King
-Apenas emociona el éxito si antes no estuviste cerca el fracaso, William Feather
-Ambicionar riquezas, y esperar ser perpetuamente pobre; dudar siempre de tu capacidad para lograr lo que ansías, es como tratar de llegar al este, yendo hacia el oeste. no existe filosofía que ayude a triunfar al hombre que duda siempre en su capacidad de conseguirlo y atrae de ese modo al fracaso. Por mucho que te afanes en pos del éxito, si tus pensamientos rebosan de miedo al fracaso, arruinaran tus esfuerzos, quebrará tus empeños y tornará imposible el triunfo, Charles Baudouin
-Ascendemos casi siempre a la cima sobre las ruinas de nuestros proyectos más estimados, y descubrimos que nuestros fracasos fueron éxitos, Amos Bronson Alcott
-Si hemos desempeñado nuestro papel, tú y yo no debemos quejarnos de que se vengan abajo los planes. Eso significa probablemente que han triunfado los designios de aquel que sabe más que nosotros, Edward E. Hale
A menos que redefinamos el Éxito, no permitas que te etiqueten, no permitas que le pongan precio a tu éxito. No existe el fracaso, lo que existe son hombres y mujeres que abandonaron el camino al éxito, El éxito es un fracaso si no se puede compartir

EL LIDERAZGO INVISIBLE

"Hacer balance de los líderes invisibles que han pasado por nuestra vida nos hará, sin duda, profundizar y perfilar las cualidades que nos definen en el presente, y mejorarlas en el futuro, gracias a la huella que nos dejaron en el camino.
En sus Soliloquios o Pensamientos, Marco Aurelio (121-180 d. C.), el emperador filósofo, enumera lo que aprendió de cada una de las personas importantes en su vida: “...A no enojarme con facilidad...., ser frugal en la comida..., tomar los mejores maestros..., tolerancia en el trabajo...”
Se trata de lo más valioso que nos han ido dejando personas que ejercieron sobre nosotros un liderazgo especial, forjador de nuestra personalidad y carácter. Podríamos denominarlo liderazgo invisible, pues su presencia e influencia apenas se notan en el momento. Es algo que emana de otros y que aprendemos, sin que nos lo enseñen deliberadamente, que hace que descubramos nuevos intereses y valores latentes en nosotros, y que influye en nuestra vocación, carrera y vida. A la larga, desarrolla lo mejor que tenemos y que podemos dar.
Nuestros líderes invisibles han ido apareciendo desde la niñez. De ellos aprendimos, sin darnos cuenta, más allá de lo que nos enseñaban. Su liderazgo no era sólo lo que hacían, sino, sobre todo, lo que eran: un ejemplo, sin pretender predicar con él. El oro de su huella quedó en nosotros, frente a otras muchas influencias que hemos ido decantando a lo largo de la vida, como la arena del plato del buscador de oro.
Todos podemos identificar lo que aprendimos de estas personas. Es un buen ejercicio para templar y afinar el arpa de nuestras cualidades y posibles virtudes, a fin de ponerlas más a punto.
Personalmente, de mi abuelo traté de aprender su rectitud y diligencia, heredadas por mi hijo. De mi abuela, su resistencia y entereza ante contrariedades, lo que los anglosajones llaman resiliencia. De mi padre, su espíritu libre y optimista. De mi madre y hermanas, cariño infinito. De mi mujer, amor, solidaridad y lucidez...
Siempre hay profesores inolvidables. La calle del Pinar me sigue pareciendo “Un río entre sus dos orillas de castaños grises, con adoquines color de agua que bajan hasta La Castellana”. Con aquel profesor, la Literatura era la vida misma. Los versos de Homero sonaban como las olas suaves al romper en la nave de Odiseo.
Otra profesora, convertía el latín en aventuras juveniles, con Julio César, Tarpeya, Coriolano o Aníbal. Transformó además aquella jauría indomable que era la clase en un coro de fieras amaestradas que cantaban con armonía. Jamás la música pudo amansar tanto.
Con otro gran hombre, aprendimos en el laboratorio –y después en la vida– que cualquier intento fallido no es un fracaso, sino un paso en firme hacia lo que buscamos.
Personas como éstas nos dejaron su huella de liderazgo invisible.
Explorando nuestra carrera en la empresa, el liderazgo más profundo proviene a veces de personas que no necesariamente eran nuestros jefes directos, aún habiéndolos tenido muy buenos. De estos últimos aprendimos a ser buenos directivos: orientarnos a resultados, trabajar en equipo, saber liderar y mandar, cooperar con otros departamentos, etc. En general, a construir nuestro perfil “hard” de capacidades y experiencias directivas, condición necesaria en el desempeño eficaz de nuestra tarea.
Pero hay otros que influyeron más profundamente, en nuestro perfil “soft” de intereses y valores. Un gran director, de quien nunca dependí, fue clave en mi decisión entre petroquímica o recursos humanos. Todos hemos conocido a personas que sin pretenderlo también ejercieron su liderazgo invisible sobre nosotros y en nuestra vida.
Personalmente tengo el recuerdo imborrable de Harold Bridger a quien conocí en Estados Unidos allá por los 80. Era un ejemplo de coherencia entre valores predicados y practicados, sin pretender evangelizar.
Durante tres días en El Paular aprendió a jugar al mus, y descubrió y disfrutó los excelentes churros del desayuno. En una visita al Museo del Prado preguntó a una señora por qué observaba los cuadros tapándose un ojo con una mano y utilizando la otra a modo de catalejo. Ella respondió que prescindiendo del marco y de la pared entraba en el cuadro en toda su profundidad. Harold quedó maravillado con la idea e inmediatamente observó así todos los cuadros, asombrado del prodigioso descubrimiento. Ya tenía entonces 88 años y se comportaba ante las cosas nuevas con la frescura e inocencia de un niño.
Harold murió a los 95 años en plena actividad profesional. De él aprendí que jamás me retiraré del trabajo que me apasiona. Su liderazgo como consultor era también invisible. De él emanaba una forma de ser y de actuar espontánea, alineada y coherente con sus valores. Lo más importante que se aprendía de él era el ser eternamente joven de espíritu y de cuerpo, asombrándose, disfrutando y aprendiendo cada día, con la luz del sol, muchas cosas que pasan desapercibidas para los demás.
Repasar los líderes invisibles que hemos tenido en nuestra vida es volver al pasado para reencontrarnos y descubrirnos distintos en el presente. Es probablemente el liderazgo más exquisito que hemos recibido y aprendido en libertad.
No es por tanto casualidad que en aquella deliciosa película Mejor Imposible, con un maníaco depresivo Jack Nicholson y una desesperada Helen Hunt, que se preguntaba cuándo podría tener un novio normal, al pedirle ella que le dijera algo hermoso, él rompe su coraza neurótica y descubre que la quiere no sólo por todo lo bueno que ella tiene, sino por su liderazgo invisible: “Tú me has hecho ser mejor y me has ayudado a descubrir las cosas buenas que hay en mí”."
Por: José Medina
Fuente: Revista ADP

NO SE DE POR VENCIDO FRENTE AL CAMBIO

No se de por vencido frente al cambio El cambio se demora más de lo que pensamos y el proceso es difícil. Al reconocerlo, sus esfuerzos podrían tener más éxito. Mi coautora, Kelly Goldsmith, profesora adjunta de marketing en Kellogg School of Management de Northwestern University, y yo investigamos por qué las personas dejan de luchar por sus metas. Descubrimos que hay cinco razones comunes. Comprender estos obstáculos le ayudará a aplicar algo de medicina preventiva y aumentar las probabilidades no caer en las mismas trampas.
1. Apropiarse del cambio
"Desde un comienzo no estaba seguro de que esto funcionaría. Lo probé y no me sirvió de mucho. Como ya había advertido, fue una pérdida de tiempo".El error clásico en el desarrollo de liderazgo, el coaching, y los libros de auto ayuda es la promesa de que "¡Esto lo hará ser mejor persona!". Después de años de experiencia en ayudar a líderes reales a cambiar su comportamiento real en el mundo real, he aprendido una dura lección. Sólo usted se puede transformar en algo mejor.
Para tener una oportunidad real de cambio, debe hacerse dueño personalmente del cambio y tener la creencia interna de que "Esto sólo funcionará si, y sólo si, yo lo hago funcionar. Yo voy a hacer que esto funcione".
2. Tiempo
"No tenía idea de que este proceso se demoraría tanto. No estoy segura de que valga la pena".Las personas que se ponen metas tienen una tendencia crónica a subestimar el tiempo que se requiere para lograr los objetivos. Cuando nos ponemos metas para realizar cambios conductuales, es importante ser realistas acerca del tiempo que necesitamos para producir resultados positivos y duraderos. Usted se ha demorado años en desarrollar ciertos hábitos y no se va a deshacer de ellos en una semana. Establezca sus expectativas de tiempo en plazos 50% o 100% más largos de los que crea necesarios para lograr resultados…., y después, añada un poco más de tiempo.
3. Dificultad
"Esto es bastante más difícil de lo que pensé. Parecía tan simple al comienzo".El sesgo del optimismo de las personas que se ponen metas se se aplica tanto a la dificultad de un cambio como al tiempo requerido para lograrlo. El cambio no sólo se demora mucho más de lo que pensamos, sino que también requiere de mucho más esfuerzo de lo que habíamos anticipado en un inicio.
Cuando establezca sus metas, es importante aceptar el hecho de que el cambio real requiere de un esfuerzo real. Reconocer el precio del éxito al inicio de un proceso de cambio le ayudará a prevenir las desilusiones que surgen cuando se enfrenta a desafíos ulteriores en el proceso de cambio.
4. Distracciones
"Realmente deseo esforzarme para lograr mis metas, pero en este momento estoy enfrentando unos desafíos muy especiales. Quizás es mejor que pare por un tiempo y vuelva a intentarlo en un momento en que las cosas estén menos revueltas".
Las personas que se ponen metas tienden a subestimar las distracciones y metas paralelas que aparecerán invariablemente durante el año. Un consejo que le doy a todos mis clientes que están participando en sesiones de coaching es: "No estoy seguro qué tipo de crisis aparecerá, pero sí estoy seguro de que aparecerá".
Planifique las distracciones por adelantado. Asuma que lo caótico es lo normal. Lo más probable es que así se acercará más a la realidad que le espera en el futuro.
5. Mantener lo conseguido
"Creo que efectivamente intenté cambiar y mejorar en un momento, pero he relajado mis esfuerzos desde entonces. ¿Qué es lo que se supone que tengo que hacer? ¿Seguir intentando esto para el resto de mi vida?".Una vez que la persona ha puesto todo su esfuerzo para lograr uno de sus objetivos, puede encontrar difícil aceptar el esfuerzo que se requiere para mantener el nuevo statu quo que ha logrado. Cuando uno de mis líderes de alto potencial le preguntó a su jefe directo, que era el CEO de la empresa, "¿tengo que tener cuidado con lo que digo y hago para el resto de mi carrera?", el CEO le respondió: "¡Claro que sí, si quieres algún día llegar a ser un CEO!".
Estas son las duras y frías verdades. El cambio real requiere de un esfuerzo real. El “arreglo rápido” pocas veces tiene sentido. Las distracciones y otras cosas que compiten por su atención van a surgir, y con frecuencia. Cambiar sólo un tipo de comportamiento no solucionará todos los problemas de la vida. Y finalmente, cualquier cambio que tenga un sentido más profundo requerirá de un esfuerzo para toda una vida.
¿Usted se da por vencido demasiado rápido?

martes, 27 de octubre de 2009

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE, LOS PUNTOS DE VISTA

Una vez llegó un elefante a una ciudad habitada por ciegos. En dicha ciudad se ignoraba que y como era tan extraño y enorme animal, así que decidieron llamar a los más eruditos de entre ellos para que emitieran un dictamen.
El primero se acercó al elefante y palpó concienzudamente sus patas. Luego sentenció:
Puedo afirmar que este animal es como una columna
El segundo erudito, en cambio tocó la oreja del paquidermo.
Debo deciros que mi colega está equivocado, este animal es como un abanico y no se parece en absoluto en una columna, dijo con firmeza.
Por fin el tercer erudito exploró minuciosamente la trompa del elefante y dictaminó:
Quiero aclarar que mis dos colegas han errado claramente en su apreciación. Es evidente que este animal a lo que se parece es a una serpiente.
De este modo se levantó entre los habitantes de la ciudad una gran polémica entre los que defendían la opinión de cada uno de los eruditos, creándose así varios bandos beligerantes.
Sin embargo, acertó a pasar por allí un hombre que veía perfectamente y, enterado de la disputa, quiso sacar aquellas gentes de su error explicando que cada uno de los eruditos, solo había percibido una parte del animal y describiéndoles como era el elefante en realidad.
Dicen que los ciegos creyeron que aquel individuo estaba loco, que lo expulsaron de malas maneras de su ciudad, y que, aún hoy, continúan debatiendo entre ellos.
Fuente : los mejores cuentos de las tradiciones de oriente

TU TIENES DOS BURROS, EL AUTOENGAÑO

Encontramos a alguien que entendía muy bien para su propio beneficio la diferencia entre la teoria y la práctica.
Un hombre daba un apasionado discurso sobre las desigualdades sociales y la injusta distribución de la riqueza. Según sus palabras, la solución pasaba por compartir y repartir con los que menos tenían.
Uno de los que lo oían, pregunto:
¿ Es cierto que tu tienes dos burros ?
Así es, contestó el orador
Yo no tengo ninguno. ¿ Por que no me das a mi uno de los tuyos? preguntó de nuevo.
Bueno, estoy hablando en terminos generales - Se excusó el aludido - ¡Además. una cosa es la teoría y otra es la práctica!
Foto: Angel Gomila
Fuente: Cuentos de la tradición oriental

lunes, 26 de octubre de 2009

CONVIERTE EL CRM EN CMR

Hoy, las empresas a través de sus operaciones Web, Blog y Redes Sociales. Pueden generar una avalancha de información de sus clientes y seguidores. El problema, cómo organizar todo ese material en una base de datos centralizada y aprovecharla para mantenerse en contacto con todos ellos.
la solución viene dada vía aplicación informática CRM (Siglas inglesas de CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, o gestión de la atención al cliente). Si observamos Obama en su campaña utilizó la tecnología para facilitar a sus colaboradores o voluntarios las herramientas necesarias para contactar con sus votantes . Pero son los propios colaboradores quienes decidian cuando , dónde y cómo hacerlo, de hecho en todas las interrelaciones con las cibermasas, los colaboradores de Obama procuraron construir una relación en la que fuesen los internautas que tuvieran el control.
La Clave, Los vídeos. el equipo de Obama los colgaba en los sitios web y a partir de ahí la comunidad se encargaba del resto, como una cadena de suministro donde se unían las diferentes plataformas de comunicación, opinión e influencia, Blogs, páginas de Myspace y así ser difundido por todo el globo. Por medio de herramientas como fotoshop se creaban miles de versiones customizadas, generando los llamados "mashups" logrando versiones que lograron verse en youtube por más de 60MM de veces.
La pregunta clave ¿ Obama estaba contento con todo esto? porque podría haber salido bien o mal?. A ningún líder le gusta perder el control, pero si quería competir, esa era la regla y se arriesgo, sus competidores no lo entendieron así y aceptar este principio del marketing para el mundo de las redes sociales: SI QUIERES QUE DESARROLLEN UNA LABOR POR TI, TIENES QUE ACEPTAR QUE SON ELLOS LOS QUE ESTÁN AL MANDO. Eso es lo que tiene operar en el espacio social tiene sus ventajas y sus desventajas. particularmente considero que tiene más ventajas que desventajas siempre y cuando puedas aportar buena materia prima.
En este caso Obama se preocupo por mantener y cuidar las relaciones con las comunidades online, y una vez ganada la confianza facilitó que el y su mensaje se transformara en experiencias positivas.
Con está experiencia, Obama demostró que de nada sirve utilizar una herramienta como un CMR si solo funciona para el beneficio de una parte, para utilizar el marketing como un arma de manipulación, en el corto plazo Obama podría haber sentido que tenia el control, pero si esa información no se le facilita a los voluntarios para generar buena materia prima y experimentar ideas que los clientes, o seguidores recibirán y adaptaran de acuerdo a sus necesidades. involucrándose, sintiéndose parte real de la idea y viviéndola con la pasión de hacerla realidad o colaborar en que se cumpla el objetivo inicial pero sin corsé.
Es entonces cuando el CRM se transforma en CMR, es decir, Customer managed Relationship o relación gestionada por el cliente.
Habrá marcado la diferencia, considero que sí.
Fuente: Obama, inc.
Por: Barry Libert & Rick Faulk

domingo, 25 de octubre de 2009

LIDERAZGO 9, VALENTINO ROSSI "LA GALLINA VIEJA HACE BUEN CALDO"

Valentino un Caballero sin caballo, pero con una máquina su cerebro, un digno "Campeón" el mejor con diferencia. ha aprovechado sus fortalezas, concentración, experiencia, nunca nunca abandona "la carrera termina cuando se ondea la bandera a cuadros" hoy induce a sus seguidores que lo llamen la "Gallina Vieja" Dios que tiempos llamarse viejo a su edad. y por el contrario de otros que pierden fuerza y concentración peleando, el ha aprendido de sus errores, a aprendido a perder batallas y a reconocer cuando los demás lo hacen mejor.
Saber aprovecharse de la competencia y de sus debilidades, entre Stoner, Lorenzo y Pedroza han difuminado los puntos y La Gallina vieja lo ha aprovechado.
Un Crack, el mejor. y el sabe que su momento se puede acabar, pero el siempre abriendo camino generando ilusión y acompañado por su amigo de la infancia su "Coach Friend" que le da estabilidad y fuerza.
Este año después de todos los errores que ha cometido la F1, con tanto control, e intervencionismo, Valentino y la Moto GP han salvado los muebles, ha valido la pena el espectáculo.
Hasta la próxima temporada, hoy toca Valentino, espero que Jorge Lorenzo con esta lección, aprenda a controlar su fuerza que hoy genera inestabilidad emocional. Eso que Valentino le sobra.
Bravo Valentino, La Gallina Vieja que hace buen caldo. Un Líder, una lección de Liderazgo

LA CRISIS EN ESPAÑA, NO ES ECONÓMICA , ES DE LIDERAZGO

Europa comienza a recuperarse, en España comienza la crisis, una crisis generada por la manía de nuestros gobernantes de mantener a toda costa el poder, empujado y manipulado por los intereses que por conveniencia permiten el deterioro a costa de su beneficio, El problema Español es un problema de Liderazgo, de no llamar las cosas por su nombre. Actualmente no tenemos Lideres y los que pueden liderar el cambio están a la espera.
Con todo respeto, la política de este país ha sufrido una degradación considerable, hasta el punto que un Ministro diga que su cargo lo puede ocupar cualquiera.
Ni Rajoy, ni Zapatero nos van a sacar del envolado que nos han metido. Señores gobernantes, les agradezco que no subestimen a los Españoles, no repartan limosna de 400€, ni nos extiendan el paro, Ustedes son responsables, Únicos responsables de desviar la atención de los verdaderos problemas de los españoles, ustedes han intentado dividir , etiquetar, y sembrar el odio, desmenbrando la base fundamental de la sociedad "La Familia", Entonces apliquen ustedes la máxima de liderazgo "hacer lo correcto".
Sr. Zapatero reconozca que esto se le escapó de las manos, renunciar es la mejor acción que podrá hacer por España. Sr. Rajoy reconozca que esto se les fue de las manos, Renuncie y las próximas generaciones de Españoles se lo agradeceran.
Personalmente les agradecería que le dieran paso a uno de los Lideres que están y pueden generar consenso para sacar este gran País adelante, los españoles sabemos que tendremos que sufrir por la falta de liderazgo.
"Primero se Lidera, Luego se Organiza y por último se Gestiona".
Sr. Rodrigo Rato, usted es uno de esos lideres que considero puede generar consenso y respeto, es uno de los pocos que sabe la medicina que necesitamos para solventar los problemas reales de España, y hoy el único que tiene reconocimiento y respeto internacional, lo ha demostrado con resultados. entonces, sabe que es su deber, solo 4 años, le pido 4 años. Usted sabe el equipo que necesita. Le ruego encarecidamente que no espere a que el pueblo lo haga, porque no podemos esperar más. empiece por su partido. No venza - convenza y solo con este hecho, Zapatero adelantará las elecciones y usted podrá seguir el ejemplo que Obama siguió de Linconl, Enfrentar el problema conformando el mejor equipo de Españoles, no con cualquiera, no a dedo, con los mejores en la función a desempeñar, no por cuotas, si los mejores son mujeres que sean todos mujeres.
Todos los domingos escribiré un post, para recordarle que llegó la hora de hacer lo correcto, Liderar un cambio profundo, un Liderazgo de Crisis donde lo que importa es la unión. aquí estaremos todos los españoles, con la pasión que nos caracteriza, con la Roja puesta, dispuestos a compartir la responsabilidad de superar la única crisis que padecemos los Españoles "Una Crisis de Liderazgo"

LECCIONES DE LIDERAZGO: ABRAHAM LINCOLN

En una situación de crisis como en la que nos encontramos actualmente, resulta aconsejable “mirar atrás” para ver como otras personas excepcionales vivieron épocas excepcionales. A continuación se presenta una traducción simplificada y adaptada de una entrevista que han realizado recientemente a Doris K.Goodwin, escritora especializada en biografías de presidentes de los Estados Unidos y que en el año 2005 publicó “Team of Rivals”, biografía de Abraham Lincoln, presidente de los Estados Unidos (1860-1865, año en que fue asesinado) durante la guerra civil.
Lincoln es considerado uno de los mejores presidentes que ha tenido Estados Unidos. Barack Obama, posiblemente otra persona excepcional, eligió este libro y las lecciones que se desprenden de la gestión de Lincoln, para inspirarse en la creación de su primer gabinete.
(Entrevistador).
¿Qué lecciones pueden extraer Obama y otros líderes del análisis de la presidencia de Lincoln?
(Doris Goodwin).
La primera lección sería la manera en que Lincoln se envolvió de personas, incluyendo rivales políticos, que tenían fuertes egos personales y grandes ambiciones. Personas que sentían que podían cuestionar su liderazgo y que no tenían ningún miedo de discutirle las propuestas (…). La idea no es que colocara a sus rivales en el poder, lo importante es que escogió las personas más capacitadas por el bien del país. Lincoln llegó al poder cuando la nación estaba en peligro, y tuvo la inteligencia y la autoconfianza de saber que necesitaba personas excelentes a su lado, personas que eran líderes por ellas mismas y que conocían muy bien sus propias fortalezas. Este es un elemento importante cuando eres el máximo responsable de un país o de una organización.
(E)
¿Cuáles son las contrapartidas de crear un ‘equipo de rivales’?
(DG)
Muchas. Por ejemplo, durante meses dejó que su gabinete debatiera sobre si la esclavitud tenía que ser abolida o no. Finalmente, no esperó más y lo decidió él. Reunió a todo su equipo, les comunicó la decisión ya tomada y les pidió la mejor manera de implementar la decisión. Su equipo se sintió respetado aunque muchos de ellos no compartieron la decisión...
Articulo completo............... "Lecciones de liderazgo"
Por: Itik Consultora de deporte y ocio
Fuente: Itik.com

AGORA: TOLERANCIA LA OTRA CARA DE LA DIVERSIDAD

Hipatia es un ejemplo para los ejecutivos que eliminan la cultura corporativa de la compañía absorbida. En sus cinco primeras películas, Alejandro Amenábar ha cultivado diversos géneros: el thriller (Tesis), la ciencia-ficción (Abre los ojos), el terror (Los otros), la biografía (Mar adentro) y el cine histórico, «las de romanos» (Ágora). Y sin embargo, su obra repite dos patrones: el juego entre la vida y la muerte («la filosofía es una meditación de la muerte», Erasmo de Rótterdam) y la búsqueda de la verdad.
Ágora es la historia de Hipatia de Alejandría, filósofa, matemática y astrónoma, una gran maestra del siglo V asesinada por el fanatismo oscurantista. La película nos invita a la reflexión sobre el fervor que conduce a la violencia y sobre la enorme importancia de una actitud tolerante. Como ha dicho el propio Amenábar: «Lo que me resulta increíble es que aún haya chavales poniendo bombas. Este filme va dirigido a ellos».
Richard Florida, el padre del concepto de Clase Creativa –las comunidades humanas, sean ciudades, estados, países, etcétera, que cuentan con mayor cantidad de clase creativa se desarrollan más que el resto–, ha introducido, junto al talento y la tecnología, la T de tolerancia en el modelo. Hasta tal punto es esencial en el entorno globalizado actual. El término procede de la física –alude a la capacidad de los materiales de ser flexibles– y hoy se entiende como el respeto a las ideas, creencias y prácticas de los demás cuando son diferentes de las propias.
Los ejecutivos intolerantes
Tolerancia. Aborrecemos la violencia cuando se presenta en el asesinato de inocentes, de personas virtuosas como Hipatia de Alejandría; nos repugna el fanatismo de los atentados terroristas. No puede ser de otra manera. Sin embargo, con mayor frecuencia se presenta la intolerancia de una forma más sutil. Es intolerante aquella organización que, cuando vienen mal dadas, «corta por lo sano» y prescinde inmediatamente de muchos de sus profesionales. Son intolerantes los ejecutivos de una empresa cuando, en una fusión, desprecian y eliminan la cultura corporativa de la compañía absorbida.
Es intolerante aquel empleado tóxico que fomenta el mal ambiente de trabajo, que lo hace irrespirable. Son intolerantes los políticos que atacan a sus rivales simplemente porque no piensan como ellos. Son intolerantes los periodistas que dogmatizan y generan un estado general de ansiedad. Ser tolerante no significa el «todo vale» posmodernista, actuar como una veleta en función del viento –«mercadear con la fe», como dice Hipatia–. Significa mantener unas creencias profundas, arraigadas, y respetar sinceramente las posiciones ajenas. La tolerancia es una de las principales virtudes humanas y, según los estudios internacionales, los españoles no salimos demasiado bien parados en este capítulo.
La tolerancia es la otra cara de la diversidad. No somos realmente tolerantes si no sabemos aprovechar adecuadamente la diversidad que existe a nuestro alrededor. Por ejemplo, la diversidad de género. En la mayoría de las películas de Amenábar –Ana Torrent en Tesis; Nicole Kidman en Los otros y ahora Rachel Weisz en su papel de la filósofa Hipatia–, la «heroína» lucha en un mundo de hombres. En nuestras organizaciones el talento femenino no se aprovecha como debiera.
La Alejandría del final del Imperio romano es un crisol de culturas, y eso es precisamente lo que nos muestra Amenábar en la película. La ha rodado en Fort Ricasoli, en Malta (escenario de Troya o Gladiator), ha elegido como director de producción al británico Guy Dyas; como diseñadora de vestuario a la italiana Gabriella Pescucci; como compositor de la música al trasalpino Dario Marianelli; y como director de fotografía a Xavi Giménez. También el elenco de actores refleja esta diversidad.
La actriz británica Rachel Weisz (Óscar por El jardinero fiel), el joven Max Minghella, el guatemalteco Óscar Isaac, el israelí Ashraf Barhom, el francés Michael Lonsdale, el iraní Homayoun Ershadi y el inglés Rupert Evans. Han participado profesionales de 40 nacionalidades. La película de mayor presupuesto de la historia del cine español (50 millones de euros) es también la más global, una estupenda noticia para un país tan poco abierto en realidad: exportamos la mitad en términos de PIB que nuestros vecinos italianos, por poner un ejemplo.
Ágora nos muestra un tiempo de tolerancia, un lugar de convivencia pacífica en la que «ninguna idea vale más que la vida de un ser humano y nadie es poseedor de la verdad». Necesitamos mayor tolerancia cultural, y mayor tolerancia a la frustración (la «sofrosiné» o autodominio que practica Hipatia). Sin mayor tolerancia, salir de la crisis nos va a costar mucho más.
Por: Juan Carlos Cubeiro
Fuente: Expansionyempleo.com

sábado, 24 de octubre de 2009

SUPUESTOS ESTRATÉGICOS: EL ELEMENTO ESENCIAL Y AUSENTE DE LA PLANIFICACIÓN

Los supuestos estratégicos representan los valores, las creencias y las visiones que comparte el equipo de dirección. Determinan todas las acciones y proyectos que se desarrollen posteriormente y, en definitiva, de ellos depende el éxito del negocio.
Los grupos de interés suelen aprobar un plan estratégico sin analizar los supuestos estratégicos, que constituyen la base sobre la que se ha desarrollado dicho plan. ¿Le resulta familiar? La idea es similar a cuando se dice “El valor de este derivado, al que llamamos obligación de deuda garantizada, se basa en el valor de los títulos subyacentes” –que hemos estudiado, pero no muy detenidamente–. Existe un peligro inherente a dicha práctica. De hecho, los stakeholders deben empezar a examinar los supuestos estratégicos subyacentes tras el plan que se les pide que aprueben. En el campo de la estrategia, es necesario tener en cuenta que durante la preparación de los planes estratégicos se establecen supuestos. Además, es necesario considerar que la transparencia y los debates que rodean a estas asunciones son elementos clave y responsabilidad de los creadores de la estrategia.
Al hacerlo, los profesionales, ya se trate de consejeros delegados, consultores, directores generales de estrategia o integrantes del departamento de gestión estratégica, se verán obligados a elevar sus propios estándares de rendimiento y el rigor del proceso estratégico hasta un nivel comparable al que se ejerce en los campos de la ciencia, la economía y las finanzas, donde la publicación y el debate de supuestos constituyen la norma.
Esto allanará el camino para que los creadores de la estrategia obtengan una mayor credibilidad y tengan más voz en los equipos de dirección. Finalmente, les ofrecerá la oportunidad de aumentar sus contribuciones para establecer la dirección que hay que seguir y prever el rendimiento futuro de la organización.
Con demasiada frecuencia, los accionistas, los profesionales y otros grupos de interés importantes invierten, de manera innecesaria, tiempo, dinero y energía en apoyar la visión y el plan estratégico de una organización, sin reconocer que la visión y el plan están condenados a fallar desde el día de su concepción. Este artículo plantea que la identificación y el análisis exhaustivo de los supuestos estratégicos de una organización deben pasar a formar parte integrante del proceso de planificación estratégica y que la presentación de dichos supuestos estratégicos subyacentes debería convertirse en una parte implícita y requerida de cualquier plan estratégico...
Por: Mark Hollingworth, Presidente de 5i Strategic Affairs
Fuente: HDBR

viernes, 23 de octubre de 2009

LAS 12 FORMAS DE INNOVAR PARA LAS EMPRESAS

Las empresas con una visión limitada pueden dejar pasar oportunidades. Un método denominado “radar de la innovación” les ayuda a evitarlo.
En un entorno dominado por el lento crecimiento, la estandarización y la competencia a escala mundial, muchos consejeros delegados consideran que la innovación es esencial para el éxito organizativo. William Ford Jr., presidente y consejero delegado de Ford, anunció recientemente que “en lo sucesivo, la innovación será la brújula con la que la empresa fijará su rumbo” y que Ford “adoptará la innovación como estrategia empresarial esencial a partir de ahora”. Haciéndose eco de estos comentarios, Jeffrey Immelt, presidente y consejero delegado de General Electric, ha hablado del “imperativo de la innovación”, la convicción de que la innovación es fundamental para el éxito de una empresa y el único motivo para invertir en su futuro. Por tanto, General Electric está llevando a cabo unos cien proyectos de “revolución de la imaginación” para impulsar el crecimiento a través de la innovación. Por su parte, Steve Ballmer, consejero delegado de Microsoft, declaró recientemente que “la innovación es la única manera de que Microsoft sea capaz de mantener a los clientes satisfechos y a los competidores a raya”.
Sin embargo, ¿qué es exactamente la innovación? Aunque la cuestión ha pasado a ocupar un lugar preeminente en la agenda de los consejeros delegados, muchas empresas tienen una opinión de la innovación erróneamente limitada.
Es posible que la vean únicamente como sinónimo de desarrollo de nuevos productos o de la tradicional investigación y desarrollo. Sin embargo, esta miopía puede dar lugar a una sistemática erosión de la ventaja competitiva que tenga como resultado la progresiva similitud entre las empresas de un mismo sector a lo largo del tiempo.
Se copian las buenas prácticas como consecuencia de la evaluación comparativa. Por consiguiente, las empresas de un determinado sector suelen tratar de conseguir a los mismos clientes con las mismas ofertas, utilizando capacidades y procesos poco diferenciados. Y tienen tendencia a innovar en las mismas dimensiones. Por ejemplo, en sectores basados en la tecnología, la mayoría de las empresas centra su atención en la I+D de producto. En los sectores químicos o petrolíferos y de gas, se hace hincapié en las innovaciones de procesos. A esto hay que añadir que los fabricantes de productos de consumo envasados se suelen concentrar en la creación de marca y la distribución.
Articulo completo............ "LAS 12 FORMAS DE INNOVAR PARA LAS EMPRESAS"

LOS NUEVOS RETOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

Los retos de gestión del talento a los que se enfrentan los directivos de recursos humanos en la actualidad son muy diferentes a los de hace sólo dos años: de aquí en adelante tienen que garantizar que la organización cuente con los recursos adecuados y esté preparada para un futuro incierto y demostrar así el valor de la gestión del talento.
Con todos los cambios que ha habido en los últimos años, la gestión del talento sigue apareciendo en la agenda de las organizaciones, pero el enfoque ha cambiado de forma significativa. Ya no se habla tanto de fichajes “galácticos” y de ofertas estelares, sino más bien de la necesidad de demostrar los resultados de una acertada gestión del talento dentro de la empresa.
Esta prioridad de alineamiento estratégico y eficacia en la implantación probablemente sea un requerimiento mucho más duradero de la gestión del talento que la competición por las estrellas; lo mismo que las previsiones económicas a medio-largo plazo indican que estamos iniciando un ciclo nuevo, de crecimiento mucho más moderado –en el mejor de los casos– y con una mayor supervisión de los agentes sociales y económicos, se empieza a exigir el mismo control y la misma planificación a la gestión de personas.
Un análisis publicado recientemente por una consultora estratégica contrastaba la importancia relativa de la gestión de personas con la evolución en ingresos y rentabilidad de las empresas. Con independencia de la situación positiva o negativa del negocio, la gestión del talento eficiencia y en los resultados, en la necesidad de acertar en las inversiones; en este caso, el coste salarial y del desarrollo de una plantilla competente. El escenario económico, la necesidad de reducir costes y seguía figurando entre las prioridades organizativas.
Por: Camilla Hillier-Fry, Socio de PeopleMatters.
Fuente: Hdbr