domingo, 29 de noviembre de 2009

LA ENSEÑANZA DE LA DIRECCIÓN

El autor recurre a dos ideas -una sobre la educación y otra sobre la función directiva, para explicar el .método del caso., el cual considera como la metodología más adecuada para enseñar a dirigir empresas
Introducción
En este trabajo no se pretende exponer ideas generalesy teóricas, sino sólo aquellas que sirvan para entenderla metodología a nuestro juicio más adecuadaa fin de enseñar a dirigir empresas
Nos reduciremos a dos ideas importantes que servirán de fundamento para la elección de la metodología requerida para enseñar a dirigir.
-Una idea sobre la educación (desarrollo, aprendizaje, capacitación o perfeccionamiento) del empresario o director de empresas.
-Una idea sobre la función directiva.
Ambas están relacionadas (no se puede entender cómo debe educarse al director si no tenemos una idea precisa de lo que es la dirección), y ambas a su vez son ideas fundamentales, necesarias y previas para discernir cuáles son las metodologías apropiadas para el ejercicio de este menester.
El Autor no pide que estas ideas sean plenamente aceptadas por el lector en el primer momento; sí que sean analizadas con precaución antes de rechazarse. Se trata de ideas muy elaboradas y reflexionadas. Muchas de ellas podrán recibir el calificativo de simple sentido común: pero, precisamente por ello, están necesitadas de subrayarse con más énfasis.
La educación del empresario
La experiencia
Lo más importante que debe advertirse al estudiar el arduo problema del perfeccionamiento de la dirección de la empresa es el de que la vía o el camino principal para ello no es la enseñanza, sino la experiencia. La primera fuente de educación es la experiencia, no la enseñanza.
¿Qué queremos decir con esto y qué no queremos decir?
Esto quiere decir que estamos seguros de que a lo largo de su vida profesional, cualquier director ha aprendido mucho más de lo que nadie puede aprender por medio de cualquier camino de enseñanza. Pero esto no quiere decir que debamos tener una minusvaloración de este camino, sino indicar cual ha de ser su verdadera posición; y será una posición importante, precisamente si se tiene en cuenta que lo que vale en él, lo que más enriquece su contenido es la experiencia práctica de sus destinatarios y no los principios teóricos que puedan venirles desde fuera. No sabemos -ni nos interesa ahora- si lo anterior -que en la experiencia se encuentra el primer factor educativo- es o no válido para otros ámbitos del saber humano. Pero estamos seguros de que lo es para el campo de la empresa, y de la dirección de ésta.
La experiencia como fenómeno educativo (lo que llamamos educarse o aprender por vía de experiencia) requiere en el hombre que se educa -en el director de empresa- dos condiciones o actitudes imprescindibles,y la disposición de adquirirlas:
a) apertura de mente y
b) firmeza de criterio.
a) Apertura de mente es, en principio disposición de aprender. Tener mente abierta significa disposición de cambiar nuestras ideas, de darles otro matiz, de enriquecerlas. Significa, sobre todo, tener capacidad de observar, a nuestro alrededor, la actuación y el pensamiento de otros. El hombre de mente cerrada, en cambio, se encuentra polarizado en su manera de ver las cosas, y se cierra más cuanto más se da cuenta de que esa manera de verlas le da buenos resultados. Un hombre con la mente abierta se preguntaría: ¿cómo puedo mejorar esos resultados?
b) Firmeza de criterio. A la apertura de mente debe añadirse otra condición que la regula y canaliza: la capacidad de emitir juicios de valor equilibrados. Ante lo que nos rodea, ante lo que observamos, no podemos simplemente dejarnos envolver y absorberlo todo hasta la indigestión o hasta el empacho. Requiero la capacidad de distinguir entre lo que es importante y lo que es banal, entre lo que interesa a mis propósitos y lo que es ajeno a ellos, aunque en abstracto pueda parecer interesante. Carece de firmeza de criterio, esto es, de equilibrio en el juicio, aquella persona que es impresionable; quien piensa que toda cosa nueva, por el hecho de ser nueva, o haber sido desconocida hasta ahora para él, es mejor que lo que antes sabía; el que cree poseer una idea fundamental cada semana. Carece de equilibrio de juicio quien varía sus juicios por el estado de ánimo (hace depender la importancia de las cosas de una buena o mala digestión, o de una situación familiar más o menos halagüeña, o de la brillantez de las personas con las que habla). A quien esto le suceda podemos calificarlo como una persona que carece de firmeza de criterio, aunque quizá posea una gran apertura de mente.
No es fácil que estas dos características (apertura de mente y firmeza de criterio) concurran en una sola persona. Por lo general la apertura de mente viene acompañada de la blandura de cabeza, de la impresionabilidad. Y al revés, el hombre con juicios de valor consistentes, con la cabeza dura, suele tener una hermética cerrazón de espíritu. En resumen, quien tiene la cabeza abierta suele tenerla blanda; y quien tiene la cabeza dura suele tenerla, a la par, cerrada. Sin embargo, ambas cualidades -apertura y firmeza- son necesarias para que la experiencia sea fuente o vía de educación: es preciso poseer mente abierta y mente dura. De lo contrario, la experiencia se convierte en rutina.
La rutina no mejora: el rutinario es el antípoda del experto. Pues bien: la apertura de mente y el equilibrio de juicio hacen pasar de la rutina a la experiencia. De aquí se deduce que (si no se poseen estas cualidades) no es la antigüedad o la permanencia continuada en un puesto o nivel de la empresa lo que da derecho a recibir el calificativo de hombre experimentado.
La antigüedad como permanencia no es título de dirección, porque el interesado quizá pueda llamarse, insistimos, simplemente rutinario (quien por escalafón de antigüedad durante diez años ejerce puestos de mayor relieve progresivo y, sin embargo, durante esos diez años piensa lo mismo que al principio de ellos, basándose en el solo hecho de que durante ese tiempo le ha ido bien pensando como piensa, merece calificarse de rutinario y no de experto).
Es difícil, decimos, que estas dos cualidades concurran en un mismo individuo, pero resulta consolador saber que pueden adquirirse y mejorarse...
Articulo completo.................. "La enseñanza de la Dirección"
Por: Carlos Llano
Fuente: Ieem

EL GRAN CONSUMO SE INDIGESTA ANTE LA FALTA DE LIQUIDEZ DE SUS PROVEEDORES

El gran consumo, los minoristas sienten con preocupación la falta de crédito que viene de sus proveedores, en el juego de la compra las políticas de precio a largo plazo ocasionan estas tensiones frente a las políticas continuistas de integración que son las más convenientes.
Marsh alerta de que El 68% de las empresas temen un fallo en el suministro
El sector de gran consumo en España representa el 20% del PIB Nacional, se encuentro en pleno proceso de reestructuración con la llegada de un nuevo escenario económico marcado por la recesión. Lo que le está obligando a tomar soluciones de urgencia. Según un estudio a nivel europeo elaborado por la consultora de riesgos Marsh, en el que han participado 700 compañias que registran más de 100 MM € de facturación anual, los problemas de crédito y la falta de liquidez comienza a pesar ya como una losa sobre los principales actores del sector, que empiezan a tener un desplome del negocio como consecuencia de las dificultades de sus proveedores.
En concreto el 68% de las empresas europeas consultadas señalan un posible fallo en la cadena de suministro como una de sus prioridades en gestión de riesgos a corto plazo. En el mercado español, la situación es bien parecida, lo que está provocando un importante cambio de política en cuanto a la relación con los socios más directos. De hecho, según aseguran desde el sector existen en la actualidad muchas empresas investigando la solvencia de sus proveedores debido a estos problemas de liquidez. "Ahora, la intención de los grandes grupos es contar con menos proveedores aunque más solventes".
Durante los años de bonanza , las principales compañias del gran consumo en España han descuidado su cadena de suministro " Antes si no te satisfacía un proveedor, lo cambiabas por otro sin hacer preguntas"
Si bien este punto es común entre las empresas minoristas y del gran consumo que actúan en el viejo continente, existen otros riesgos que hacen distinta la situación del negocio en España. Este es el caso de los robos. Durante los últimos dos años , la cifra de robos y hurtos protagonizados por los propios empleados se ha incrementado un 50%, superando incluso los fraudes provocados por los piratas informáticos, los clientes y los propios proveedores. y lo que es más llamativo aún.
"Los robos protagonizados por los empleados base y directivos han aumentado un 50% en los últimos dos años"
La caída de consumo, y la perdida de reputación los riesgos que más siguen preocupando en el sector minorista y de gran consumo.
La penetración de las marcas blancas está obligando a tomar medidas drásticas y a evitar las políticas de termino medio.
Eslóganes como "O estás con las marca blanca o del lado de los fabricantes" está provocando una polarización del consumo que imposibilita quedarse en medio de la polémica.
Pese al tirón de la marca blanca, en España el consumidor medio es más demandante que en el resto de Europa. Le gusta tener posibilidades de elegir y no que decidan por él.
Por este motivo compañias que han llevado al extremos políticas de marca blanca han tenido que revisar sus posturas y reintroducir algunas referencias en sus lineales ante las demandas de sus clientes.
Preocupaciones del Sector minorista y gran consumo (Principales riesgos)
Minoristas
- Caída de consumo, perdida de clientes
- Infidelidad de los empleados
- Internet
- Protección de datos
- Calidad de servicio de proveedores
- Prácticas de empleo
- Medioambiente
- Circulante, financiación deuda
- Morosidad
- Robos, alunizajes
- Responsabilidad Civil
Gran Consumo
- Marca , reputación
- Continuidad del negocio
- Cadena de suministro
- Informática
- Prácticas de empleo
- Infidelidad
- Medioambiente
- Protección de Datos
- Morosidad
- Responsabilidad Civil
- Extorsión, chantaje, contaminación productos
- Moneda, cambio
Fuente: El Economista / Marsh

MICHELIN: DE LA RUEDA A LAS ESTRELLAS, UN NEGOCIO REDONDO

Impacto de la crisis
Y, más allá del análisis culinario, la Guía Michelin tiene un evidente trasfondo económico. Para la compañía francesa, es una relevante herramienta de márketing, que puede servir al grupo galo para reforzarse en nuevos mercados, por ejemplo, el estadounidense y el asiático. He aquí un acertijo gastroempresarial: si la Guía Michelin eleva su tirada en un país, ¿se venden más neumáticos allí? "Michelin Mapas y Guías es una línea de negocio más del Grupo Michelin y contribuye de manera cuantificada y sostenible a los resultados del grupo", se limitan a responder desde la empresa, con sede en Clermont-Ferrand (Francia).
Presente en 170 países, con más de 121.000 empleados en el mundo y 69 plantas de producción en 19 estados, Michelin no ha sido ajena a la recesión económica –especialmente dura con el sector de automoción–. Por ejemplo, se ha visto obligada a negociar un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) que podría afectar a 386 empleados en España, en sus plantas de Vitoria, Aranda de Duero (Burgos) y Valladolid.
Así, el lanzamiento de ediciones en nuevos mercados es una estrategia para la empresa que supera las motivaciones gastronómicas. "Nos debemos a nuestros lectores y si en algún país existen cosas interesantes para transmitirles, hacemos una evaluación previa de viabilidad y, en caso positivo, nos ponemos a editar el producto", aclaran fuentes de Michelin en España.
A pesar de que la empresa, que cotiza en la Bolsa de París, no facilita datos sobre ventas de ejemplares de la guía (en España, se manejan cifras variopintas que varían de 7.000 a 15.000 ejemplares), señala que éstas "han evolucionando de forma muy positiva tanto cuantitativa, como cualitativamente".
Pero el futuro gastroeconómico de la guía roja está en los nuevos mercados. Aunque Francia, España, Italia y Alemania siguen liderando las ventas, el lanzamiento en los últimos años de ediciones en urbes como Tokio (2008), Nueva York (2006), Los Ángeles (2008) y Kioto (2010) se está saldando con un buen balance de ventas, según admiten en la firma. El último aspirante a best-seller ha sido el manual de Kioto y Osaka, lanzado en 2010.
La guía roja aún aguanta otra lectura empresarial y es la que repercute directamente en el negocio del restaurante estrellado. Aumento de la clientela extranjera, posible avance de la facturación y refuerzo de la imagen, el prestigio y la notoriedad de un restaurante y de su cocinero constituyen las principales ventajas derivadas de la obtención de una estrella. Algo que establecimientos como Etxebarri (Vizcaya), Bo.Tic (Gerona), Cocinandos (León), La Broche (Madrid) o As Garzas (La Coruña), recién galardonados con una distinción, deberían notar en los próximos meses.
Sin embargo, muchos de ellos ya están llenos a diario. Por ejemplo, DiverXO, abierto en abril de 2007, sólo admite reservas con un mes de antelación ante la imposibilidad de gestionar una lista de espera interminable. Mientras, desde Michelin, añaden: "Sabemos que repercute notablemente y de forma muy positiva en el negocio de un restaurante, pero no es nuestra función cuantificar este dato".
En la otra cara de la moneda, aparecen inconvenientes como el notable incremento de costes y el impacto directo en la rentabilidad de un negocio hostelero para mantener un restaurante a la altura del estilo Michelin. Léase: servicio perfecto, instalaciones top, trato exquisito al cliente, amplia y completa bodega (a poder ser, con gran peso de vinos extranjeros) y cuartos de baño de lujo. ¿Acaso existe el prototipo de restaurante Michelin? «Es posible que algunos chefs abran su establecimiento con la única obsesión de conseguir una estrella», opina un restaurador.
Fuentes de potenciales candidatos
Cómo se inspiran los inspectores de la Guía Michelin para identificar a sus potenciales candidatos? Hay varias vías: establecimientos propuestos por los lectores, pistas variopintas, observación del trabajo realizado por los críticos, locales premiados y, por qué no, la clasificación internacional con los 50 Mejores Restaurantes del Mundo elaborada por la revista británica Restaurant. Este ránking, algo así como una contraclasificación de sabor más vanguardista que la Michelin y, probablemente más justa (se elabora con la votación de críticos y expertos), sitúa en el puesto 39 del mundo a Asador Etxebarri, que anteanoche logró una estrella Michelin.
De hecho, Restaurant es un enemigo molesto para el universo Michelin, ya que su relevancia mundial es evidente. "Ser el quinto mejor restaurante del mundo [como lo es El Celler de Can Roca] es algo más sencillo de explicar y transmitir que un número de estrellas", señalaba Joan Roca recientemente.
¿Llegará a ser Michelin más generoso con el éxito gastronómico español? Exagerando, puede que eso ocurra dentro de otros cien años. Cuando en 1900, los hermanos Michelin lanzaron su primera guía, André dejó escrito este augurio: "Este volumen aparece con el siglo y permanecerá hasta su final". Mientras, las guías nacionales y el ránking indie Restaurant seguirán dando la réplica a la gala.
Articulo completo.......................... "Operación Michelin"
Por: Marta Fernández
Fuente : Expansión

MADRID VS BARÇA: CHOQUE DE ESTRATEGIAS, DOS MANERAS DE GESTIONAR EL NEGOCIO DEL FÚTBOL

Dicen que las empresas son el reflejo del que las dirige, estratégicamente del presidente, operativamente del entrenador.
El Madrid: El empresario de marca global que necesita la magia de los títulos para demostrar que su modelo es rentable. Donde solo valen las decisiones del presidente y esto no permite desarrollar la creatividad de equipo porque al presi solo le valen los resultados y lo único que resuelve son las jugadas individuales y las decisiones del Bernabéu que mueven presidentes.
El Barça: El político, que no tiene ni idea del negocio pero si necesita vender su alma lo hace porque el ganar es un medio no un fin. El esta nominado siempre y son el entrenador y el equipo los que le van salvando de la nominación una y otra vez, es decir que el estar , no influye para que el equipo siga ganando, eso sí, como todo proyecto político los participantes que no están de acuerdo se van desilucionando poco a poco, pierden la pasión y empiezan a crecerle los enanos al circo.
El Deporte: La mejor distracción para olvidar los efectos de la dura crisis que estamos pasando, se acaba el tiempo, si me olvido que viví en Madrid (Ocho) años, Cualquiera de los dos puede ganar, el plus del campo y que el Madrid no ha engranado porque a ningún entrenador le dejan desarrollar su estilo, El Barça (con sus más que menos) tiene más números comprados para llevarse el espectáculo.
"El Balón es redondo, y el partido se termina cuando el arbitro pita el final, ni un segundo antes."
Johan Cruyff
Olvidemos por 90 minutos de que color somos y disfrutemos juntos del deporte que mueve pasiones "El Fútbol" y como siempre que gane el que meta más goles.
eMn.
El Barça quiere sanear cuentas; al Madrid le urgen resultados dentro y fuera.
Sobre el papel son sólo tres puntos en juego; no se decidirá la Liga. Pero para Barça y Real Madrid es mucho más que un partido. Como buenos enemigos, las alegrías deportivas y económicas de uno son penas para el otro. El primer clásico de esta temporada se presenta el domingo con la misma exigencia para los dos clubes. Por inversión en fichajes y viabilidad de sus negocios deportivos ninguno quiere agachar la cabeza. "Son los dos clubes con más potencial económico del mundo. Sólo el Manchester United les sigue", señala José María Gay de Liébana, profesor de la Universidad de Barcelona y autor del informe Barça vs Real Madrid: 2000-2009.
En los últimos cuatro años, el Barça ha sido el club que más ha aumentado sus ingresos ordinarios, de los 259 millones de euros en 2006 a los 366 en 2009, un crecimiento del 44%. Todo consecuencia del éxito deportivo, aderezado por el reencuentro con sus esencias futbolísticas de la mano de Pep Guardiola. El binomio buen fútbol y buenos resultados económicos ha ido de la mano.
En el mismo periodo, el Real Madrid ha navegado sin estilo en el juego y en los despachos. Cuatro presidentes, otros tantos entrenadores y decenas de futbolistas no han traído el éxito. Desde 2006 sus ingresos han crecido un 26%, de los 292 millones de euros a los 370 de 2009. Deportivamente, sólo dos Ligas y un fracaso tras otro en la competición europea. La llegada de Florentino Pérez, con 256 millones en fichajes este verano, es la esperanza. El modelo: más dinero invertido para aumentar los ingresos a costa de incrementar también la deuda, situada en los 683 millones. "El Real Madrid está abusando del apalancamiento de su deuda. Es un modelo que Pérez ha exportado desde ACS. La inversión no se recupera con la venta de camisetas, necesita títulos de manera urgente", señala Gay. "La estructura del Madrid no es sostenible. En unos años se servirán de alguna recalificación", añade.
Los dos clubes más ricos son también los más endeudados. El Barça acumula 484 millones. "Pueden tener toda la deuda que quieran. No van a tener ningún tipo de problema, cualquier entidad les va ayudar", apunta Javier Mancebo, de la consultora Havas Sport.
La venta de entradas, los patrocinios y los derechos de televisión son las tres patas que sustentan los ingresos de ambos clubes. La televisión es la partida más importante. La temporada pasada le reportó 144 millones al Real Madrid y 136 al Barça. El contrato con Mediapro por seis años significará un ingreso en torno a los 1.000 millones para cada uno, récord europeo por ese concepto.
"Los derechos de patrocinio no pueden generar mucho más. Deberán ser más creativos a partir de ahora", advierte Mancebo. Vender a una marca el nombre del estadio Santiago Bernabéu -práctica de la NBA que ha introducido en el fútbol el Bayern de Múnich con la aseguradora Allianz- puede ser una solución para el Madrid. El Barça podría manchar con publicidad su camiseta, ahora mismo cedida a Unicef. También deberían ingresar más por la venta de jugadores: sólo recaudaron este verano 89, los blancos, y 22, los azulgranas.
Fuente: Cinco Días

GESTIÓN DE ALTA RESOLUCIÓN

IMAGINE QUE ESTÁ A PUNTO de lograr un importante avance en zoología.
Está convencido de que en alguna parte existe un mamífero volador aún no descubierto, y un día, mientras está dando un paseo, toma una fotografía de un impresionante paisaje. Sin saberlo, en la esquina superior izquierda ha captado la imagen del mamífero volador que está buscando. De regreso a casa, tras una inspección más minuciosa, se da cuenta de que ha conseguido sin querer la demostración de su teoría.
Con gran excitación descarga la foto en su computadora. Está convencido de que la fotografía editada será su trampolín a la fama científica mundial. Amplía la foto en Adobe Photoshop e intenta recortar la imagen del animal. Pero se encuentra con un problema: la resolución de la foto es demasiado baja. Cuando amplía la zona en la que el animal está volando, sólo se observan píxeles borrosos. Sus sueños de alcanzar la fama en el mundo científico se disipan inmediatamente.
Ahora piense que se encuentra en un almacén. Imagínese miles de productos trasladados entre el muelle de embarque y la zona de almacenamiento. Imagine que hace una foto de la situación con la misma cámara. ¿No se encuentra con el mismo problema? ¿Es incapaz de distinguir el detalle de lo que está ocurriendo? ¿Puede distinguir el cien por cien de los productos del almacén? Con esta fotografía, ¿es capaz de definir con qué precisión se reciben, almacenan, envían y comprueban? Lo que acaba de presenciar de forma momentánea e hipotética es un problema que padecen todo tipo de empresas. ¿Cuántas veces ha oído a un compañero decir “la información de la que disponemos no tiene ese nivel de precisión, por lo que tenemos que hacer cálculos estimados”? Según el paradigma actual, a veces es imposible profundizar y comprender lo que está ocurriendo a un nivel muy detallado:
un estudio de la Harvard Business School sobre un importante minorista de Estados Unidos concluyó que el 65% de todos los registros de inventario eran incorrectos. Pero imagine que tuviera acceso a esos detalles, que pudiera localizar en cualquier momento y en cualquier lugar exactamente el producto en cuestión. Bienvenido a la gestión de alta resolución No estamos hablando simplemente de salir y comprar una cámara nueva con mayor resolución. En vez de eso, existen diversas tecnologías y sensores, como las etiquetas de identificación por radiofrecuencia (RFID), sistemas de posicionamiento geográfico (GPS) y videocámaras digitales, que le permiten acceder a información detallada en tiempo real sobre la ubicación, la frecuencia y el contenido de un producto en concreto.
Un nuevo paso: la gestión de alta resolución
En la actualidad disponemos de múltiples herramientas a nuestro alcance, incluido el acceso a las más recientes herramientas de seguimiento como la RFID, el GPS y las videocámaras digitales (presentes ya en nuestras ciudades: en Reino Unido se calcula que ya están distribuidos unos cuatro millones de cámaras en lugares públicos). Creemos que la adopción de estas herramientas contribuirá decisivamente a conducir la evolución desde la lean producción hasta la siguiente generación en gestión: gestión de alta resolución. ¿Da la impresión de que somos partidarios de un mundo robotizado en el que la máquina controla al ser humano? No, no es así.
Problemas en la cadena de suministro:
roturas de stock, merma, errores de inventario...
Un estudio de mercado estima que el comercio minorista experimenta un índice medio de rotura de stocks de un 8,3%. Se tarda más de 24 horas en reponer aproximadamente el 55% de los productos agotados, lo que se traduce en una disminución de ventas del 4%. Además, la tasa de error en los envíos al almacén se encuentra entre el 1% y el 3%, y entre el 10% y el 15% de los envíos de los proveedores son objeto de alguna disputa por parte del minorista.
Cuando no hay problemas de rotura de stocks, prevalece el problema del exceso: una empresa típica de productos envasados de gran consumo tiene ¡once semanas de stock! El exceso de existencias inmoviliza los fondos y limita la capacidad de una empresa para convertir el inventario en flujo de caja positivo. Si a esto se añaden otras dimensiones temporales, como la estacionalidad y la caducidad de alimentos frescos y artículos farmacéuticos, la gestión de inventario se convierte en un problema fundamental.
Retos de almacenamiento aparte, los fabricantes también se enfrentan a problemas en la cadena de suministro como la merma, los productos falsificados y el posible desvío hacia otros mercados. En un estudio reciente sobre fabricantes de bienes de consumo se descubrió que la merma representa entre un 2% y un 3% de las ventas.
Se calcula que si la merma se redujera a la mitad, los beneficios de los minoristas podrían incrementarse un 30%. Además, más del 50% de la merma es consecuencia del fraude por parte de empleados y proveedores. El resto es debido a daños sufridos y robos. ¿Cuánto tardaría en desaparecer el robo si pudiéramos enfocar al ladrón con precisión microscópica? La falsificación de productos también causa estragos.
En la industria farmacéutica mundial se calculó que los productos falsificados representaban un 10% de los 500.000 millones de dólares en todo el mundo. La merma, la falsificación y el desvío dañan, además, la relación entre proveedores, empleados, empresas de transporte, minoristas y consumidores...
En definitiva, tras este rápido examen a la cadena de suministro, podríamos concluir que si se tratara de un paciente, habría que llevarlo a toda prisa a la unidad de cuidados intensivos. Nuestras investigaciones evidencian la causa de todos estos males: la falta de información adecuada.
Artículo completo ................... "Gestión de alta resolución"
Por: Brian Subirana, Sanjay Sarma, Elgar Fleisch
Fuente: Ieem / Revista de antiguos alumnos

sábado, 28 de noviembre de 2009

EL MUNDO AL REVÉS DE COCA COLA: MÁS GASTO PARA PALIAR LA CRISIS

Es importante tomar conciencia con estás noticias, si los grandes se ven afectados por la contracción del mercado y la guerra de las marcas blancas, tienen que asegurarse que el lanzamiento de los nuevos productos se dirijan al bolsillo contraído y no canibalice (Se coma venta de otros productos) la venta del resto de gama, espero que con la experiencia de Coca-Cola Light y la Zero hayan aprendido
En mitad de la tormenta, la filial de Coca-Cola en España ha vuelto a dar una paso al frente. Contra la amenaza de las marcas blancas y la caída generalizada del consumo, los grandes fabricantes se defienden panza arriba con el lanzamiento de nuevos productos, y en esa línea, la famosa marca de bebidas lleva de nuevo la batuta.
Tal es así que para el próximo mes tiene previsto el lanzamiento de Menos es Más, un concentrado que al mezclarse con agua se convierte en refresco y que representa la séptima novedad en lo que va de año del gigante de las bebidas en España.
Antes llegaron Nestea desteinado, Fanta sin burbujas, Naranja & Nada, gaseosa Schuss o, incluso, un refresco de cola llamado Fioravanti, dirigido exclusivamente al colectivo de inmigrantes, con los que Coca-Cola España intentará activar el ánimo un tanto alicaído del consumidor nacional. Tal y como explicaba ayer a este periódico Gabor Schreier, director creativo de Saffron, la agencia que ha dado forma al refresco Menos es Más, "las marcas blancas no innovan, por lo que frente a la caída del consumo y a la competencia de productos más baratos, idear nuevas bebidas ayuda a dar valor a los grandes fabricantes".
De hecho, la situación actual del negocio de Coca-Cola en España no es precisamente envidiable. Hace unos meses, su presidente, Marcos de Quinto, admitía una caída del volumen de ventas cercana al 2 por ciento durante el ejercicio pasado. Un dato que ratificaron hace unos días desde la central de Atlanta, donde se mostraban muy preocupados con la actividad en nuestro país.
La respuesta de la filial ha sido, con estos nuevos lanzamientos, cuanto menos contundente. Pero esto no es todo y la compañía ya ha avisado de que su inversión publicaría se mantendrá este año en unos márgenes similares a los del año pasado, poco más de 47 millones de euros, mientras que para 2010 serán dos, y no una, las agencias de medios encargadas de la gestión de sus campañas, Universal y Carat, con lo que mejorará su efectividad.
Por: R. Gutiérrez / G. Cañabate
Fuente: El Economista

COCA COLA VS COCA COLA

Son muchos los ciudadanos que ahora mismo estarán tomándose alguna Coca-Cola embotellada fuera de España, sin saberlo. El problema es que mientras el producto es el mismo, para el distribuidor de turno puede resultar unos céntimos más barato importarlo del extranjero que adquirirlo en la embotelladora oficial localizada en el pueblo de al lado, lo que repercute de forma negativa en el tejido empresarial patrio. Y en tiempos de crisis, hasta el más mínimo detalle se revisa.
Esta falta de amor por lo propio, que no es nueva, está resultando un auténtico quebradero de cabeza para la multinacional norteamericana, que llegó a lanzar en verano una campaña publicitaria específica para el mercado español en la que advertía a los consumidores sobre la importancia de comprobar de dónde procedía el envase que contenía su refresco favorito.
Cierre en Canarias
Pese a ello, el pasado 19 de octubre, en el mismísimo Congreso de los Diputados se seguían distribuyendo latas procedentes de Polonia, que, como ya había desvelado este periódico dos días antes, se llevaban tiempo consumiendo con total normalidad. Aunque el caso de la casa del pueblo español ya se ha solucionado, José Bono mediante, Coca-Cola acaba de echar el cierre en Canarias a una de sus plantas embotelladoras, que en su conjunto emplean de forma directa a cerca de 5.000 personas. Teniendo en cuenta los antecedentes, el cierre no parece algo casual.
Es precisamente el reciente cierre de esta planta embotalledora localizada en Gran Canaria, propiedad del socio más antiguo de Coca-Cola , Cobega, la que ha encendido las primeras alarmas. Pero, ¿a qué se debe la repentina clausura?
Al margen de la crisis económica y la caída del consumo, mucho más fuerte en Canarias por la recesión turística, la razón parece que tiene que ver con esta piratería distribuidora, que en el caso de las Islas, por su carácter portuario, empieza ya a ser masiva.
Además, y como consecuencia de este negocio paralelo, han ido apareciendo diferentes portales en Internet en los que compradores y distribuidores ofertan sus productos a unos precios muy por debajo de los del mercado español.
Un mercado peculiar
El problema que está encontrando la multinacional norteamericana con esta Coca-Cola importada es que el daño a sus socios embotelladores en España se ha visto acentuado además por las peculiaridades que tiene el mercado nacional con respecto al resto.
En nuestro país, existen en la actualidad un total de siete empresas embotelladoras, que se reparten de forma ordenada la distribución de los productos de la compañía. Sin embargo, para el resto de Europa, el gigante de las bebidas cuenta tan sólo con dos compañías, que son las que está ahora copan gran parte del negocio español, que se encuentra ya de por sí bastante colapsado.
Afecta a sus socios
Las siete embotelladoras con los que cuenta en España, Asturbega, Begano, Casbega, Cobega, Colebega, Norbega y Rendelsur, sirven diariamente a más de 450.000 clientes, una cifra que desde la filial están intentando no reducir con el lanzamiento de nuevos productos y un incremento de la actividad publicitaria.
La compañía reconoce que vienen padeciendo un problema que afecta principalmente a sus socios embotelladores y que no encuentran, por el momento, la forma de atajarlo. Además, recuerdan que todas las Coca-Colas que se consumen en el mercado español están obligadas por ley a indicar su composición en el idioma nacional, algo que no se cumple con estos productos provenientes en su mayoría de países de Europa del Este y de Oriente Medio.
Se puede deducir, por tanto, que pese a que ley obliga, la Administración no ha ejecutado por el momento ninguna acción para intentar frenar la entrada de productos etiquetados en otro idioma.
Otro de los problemas sobre los que advierte la filial de Coca-Cola en España es la falta de control a la que están sometidos estos productos, de los que no se conocen las circunstancias de su traslado.
Falta de control
Desde Coca-Cola no se responsabilizan de los posibles defectos que puedan encontrarse en estas latas importadas, ya que no han estado sometidas a su revisión. "Con toda seguridad, el producto original habrá pasado los controles pertinentes, pero en el traslado puede degenerarse", aseguran desde la compañía.
Durante los últimos meses, la multinacional ha dedicado especiales esfuerzos en advertir a los consumidores nacionales de los problemas derivados de este negocio subterráneo. De hecho, ha puesto en marcha una importante campaña publicitaria en la que se revela que una lata de Coca-Cola producida en España recorre como mucho una distancia de 200 kilómetros entre la embotelladora y el puesto de venta.
Aprovechando este argumento, la compañía recuerda los beneficios para el medioambiente que acarrea consumir productos nacionales, aunque en el fondo subyace el temor a que se termine de dar la puntilla a un sector muy tocado por el poco ánimo consumista del cliente español.
Resultados pesimistas...
Desde Coca-Cola España se calcula que el problema de las importadas se podría haber comido ya un 2% de su facturación prevista para este año, que además se encuentra en un momento más que delicado por el efecto negativo que está produciendo la grave contracción del consumo en el mercado nacional del que, parece, no se salva nadie.
En números redondos, esta cifra se traduce en un agujero de unos 60 millones de euros en un ejercicio en el que las ventas no acompañan. De hecho, el presidente de Coca Cola España, Marcos de Quinto, desveló hace tan sólo unos meses una caída en el volumen de su facturación del 2% el ejercicio pasado.
Y es que los números globales de la compañía empiezan a mostrar síntomas preocupantes. El beneficio neto del grupo de bebidas sufrió un estancamiento en su tercer trimestre, con un leve incremento del 0,3%, hasta alcanzar los 1.266 millones de euros. Eso sí, en el acumulado de los nueve primeros meses del año, su beneficio registró un aumento del 10%, hasta los 3.526 millones de euros.
... por las ventas en Europa
Además, el comportamiento de la actividad durante los últimos tres meses del ejercicio deja peores síntomas, especialmente para el negocio en España. Y es que su cifra trimestral descendió un 4% en este periodo, hasta los 5.370 millones, siendo el mercado europeo el que peores cifras registró. En concreto, las ventas en el Viejo Continente se desplomaron un 10%, frente a la caída del 2% del mercado estadounidense y el 9% de la zona Euroasiática y África.
Coca - Cola advirtió, por segunda vez en lo que va de año, de los problemas de consumo que arrastra el mercado español, debido principalmente a los "considerables desafíos macroeconómicos" a los que se enfrenta. El gigante de bebidas precisó también que tanto España como el mercado de Europa del Este están ralentizando la marcha de la compañía en Europa.
Pese al complicado momento por el que atraviesa la multinacional, Coca-Cola todavía sigue contando con el 60% del mercado nacional de bebidas.
Pero lo que a buen seguro no se esperaban es que la competencia feroz les llegara ahora desde su propia casa.
Por: G. Cañabate
Fuente : El Economista

INDITEX, PASA LA CRISIS CON VENTAJA SOBRE SU SECTOR

La textil, que el 10 de diciembre dará los resultados del tercer trimestre, ha subido un 39% en Bolsa este año.
Cambio en la logística y entrada en la red
Aunque algún analista descartaba un cambio en la estructura de Inditex, la compañía ha iniciado la reorganización de su logística. "Inditex es una de las pocas empresas que lo ha hecho muy bien en este periodo de crisis. Es flexible y se adapta rápido a la demanda", señala Covadonga Fernández, de SelfBank.
El cambio se saldará a principios de enero con el traslado a Arteixo (Galicia), donde tiene su sede central, de toda la distribución de la moda masculina de Zara. Al mismo tiempo, planea una ampliación de la plataforma de Zaragoza, donde ganará peso la moda femenina. "Son bastante eficientes, estoy seguro de que será bueno para la empresa", comenta Iván San Félix, de Renta 4.
Desde la temporada otoño-invierno del año que viene se podrá comprar ropa de Zara a través de internet en los principales países europeos. Citi lo consideró en su informe de septiembre, tras los resultados semestrales, una "clara mejora estratégica" para el grupo, que podría aumentar de forma significativa el crecimiento de ingresos a medio plazo.
En el apartado de costes, Oddo Securities destaca la política deliberada de mantener baja la inversión a corto plazo.
Inditex apura el final de su trimestre fiscal con el espaldarazo del informe de Goldman Sachs, que el martes elevó su valoración un 20%, y que da un recorrido al valor del 28%, cuando en el año ha ganado ya un 39%. Los analistas valoran la capacidad de adaptación a la crisis de la empresa de Amancio Ortega, que presentará resultados el 10 de diciembre.
El informe de Goldman Sachs reitera su recomendación de comprar acciones de Inditex, al tiempo que eleva su precio objetivo a 12 meses vista un 20%, hasta los 54,2 euros. Una valoración muy por encima del consenso de los analistas calculado por Bloomberg, 42,53 euros. "Seguimos creyendo que el mercado está subestimando tanto la oportunidad de una recuperación en las ventas como el apalancamiento operativo del modelo de negocio de Inditex", señalan los analistas de Goldman. "Creemos que los retornos de caja de Inditex disfrutarán de la recuperación relativamente más fuerte del sector minorista y de lujo en el periodo 2009-2012". Goldman prevé crecimientos del espacio de las tiendas del grupo Inditex de un 10% por año en los próximos cuatro ejercicios, con más peso de los mercados extranjeros.
Como señala Exane BNP Paribas en un informe del día 20, tiene ventaja competitiva en los costes porque no necesita construir centros de distribución en cada país ni promocionarse al entrar en nuevos mercados. Los principales retos de la compañía son, en su opinión: Asia, donde el grupo debería abrir el doble de espacio que en el resto del mundo, y la venta online a partir de la temporada otoño-invierno 2010 en los países europeos clave.
Inditex ha cerrado la semana con una subida del 2%. La peor jornada fue la del jueves, con un descenso del 1,39%; ese día el INE publicó que las ventas del comercio minorista cayeron un 2,7% en octubre respecto al mismo mes del año anterior, el mejor dato desde abril de 2008. Oddo Securities admite que la situación es complicada, pero considera que se está estabilizando.
Iván San Félix, de Renta 4, señala que la mala evolución de este indicador suele producir una mala reacción de los inversores, pero en el caso de Inditex no tiene tanta incidencia. "Está ganando cuota de mercado en España y sus ventas son mejores que la media", explica.
En el primer semestre Inditex vendió un 9% más que en el mismo periodo del año anterior, aunque el resultado neto fue un 6,6% inferior, y las ventas de tiendas con al menos un año de vida cayeron un 2%. Caja Madrid Bolsa resaltó que los resultados fueron mejores de lo esperado, y subió su precio objetivo a 49,50 euros por acción.
"Inditex está ejecutando con éxito el plan de ahorro de costes, con un 50% cumplido en los primeros seis meses", señalaba en un informe la sección de análisis bursátil de la entidad financiera. La compañía pretende conseguir un resultado mejor en el segundo semestre. Goldman Sachs espera una mejora en las ventas, y que vuelvan a marcar una subida.
Covadonga Fernández, analista de Self Bank explica que "el mercado minorista español le afecta pero no mucho, cada vez tiene más exposición en otros mercados". Inditex tiene 4.430 tiendas en el mundo, de las cuales 1.899 están en España, y su exposición a los mercados emergentes es del 33%, frente al 5% de H&M, por ejemplo.
Tanto Goldman como Oddo Securities prefieren a la española sobre la alemana. En el caso de Oddo, consideran que a corto plazo Inditex presenta mejor visibilidad en sus ganancias, mientras que H&M es más sensible a la volatilidad de divisas. Oddo recomienda comprar, con un precio objetivo de 50 euros. SelfBank le da un precio objetivo de 42,1 euros, por debajo del mercado, con recomendación de mantener. "Se ha comportado muy bien, pero esperaríamos para entrar en el valor. El sector textil no nos gusta especialmente, es muy cíclico, e Inditex es de los pocos que se salvan". Exane BNP Paribas está en neutral, con 45 euros, Renta 4 opta por infraponderar, con una valoración de 36,70 euros, y Banco Sabadell lo fija en 42,40 euros, prácticamente el valor de mercado.
Entre los riesgos a los que se enfrenta el grupo de Zara, Goldman Sachs advierte de un posible crecimiento del espacio más lento de lo esperado para 2011, debido a retrasos en la apertura de centros comerciales, así como una reducción en el margen bruto debida al aumento de la competitividad en los precios.
Por: Bloomberg
Fuente: Cinco Días

INSURGENTES (MARKET REBELS)

Entender la dinámica de los activistas del mercado puede representar la diferencia entre contar con un ejército de seguidores a su favor, o un muro de personas imposible de tumbar.
El 16 de diciembre de 1897 fue un día de crucial importancia para la cocina clásica francesa. Ese día, el renombrado cocinero y escritor Auguste Escoffier (1846-1935) creó el primer menú para el Hotel Ritz en Londres y, desde entonces, impuso la práctica de servir los platos en un orden preestablecido. Este primer menú de Escoffier tendría un valor particular. Sentó las bases de la cocina tradicional francesa por casi un siglo. Estudiante del histórico chef Antoine Carême, Escoffier publicó en 1903 Guide culinare que es el texto obligado de la cuisine classique, aun hoy en día. Sin embargo, por muchos años los chefs en Francia no se atrevieron a tocar el legado de Escoffier.
Apenas con la llegada de los renovados vientos de Mayo del 68 las cosas empezaron a cambiar. Los ataques a la cuisine classique vendrían de la periferia, de un movimiento social de jóvenes con nuevas ideas. Se les atribuye a los estudiantes Paul Bocuse, Michel Gerard y a los hermanos Jean y Pierre Troisgros, haber fundado la nouvelle cuisine, un cambio radical en la cocina francesa de la época. Estos jóvenes quisieron innovar aportándole mayor libertad al chef, y como resultado la nouvelle cuisine fue una explosión de nuevas ideas, sabores, colores y culturas.
Así mismo, la tecnología del implante coclear, también conocida como oído biónico, podría cambiar la vida de millones de niños sordos menores de cinco años. A diferencia de otros tratamientos que amplifican el sonido, el implante coclear estimula células del cerebro permitiendo que una persona sorda pueda oír. Para un niño sordo de nacimiento lo ideal es que el tratamiento se realice en sus primeros años de vida. De hecho, se calcula que, en 2007, a 5.500 personas ya les habían hecho implantes en España, 60% niños. Sin embargo, las compañías productoras, como Advance Bionics y Cochelar, han enfrentado una resistencia no esperada. Algunos sectores de la misma comunidad sorda (como la National Assotiation of the Deaf) han lanzado fuertes campañas contra el implante coclear, argumentando que representa un genocidio para su cultura y el lenguaje de señas. Incluso, activistas sordos han logrado pasar leyes que impiden este implante en menores de edad. Pero, ¿qué tienen en común la nouvelle cuisine con el implante coclear?
Estos son ejemplos del reciente libro Market rebels: how activists make or break radical innovations, del profesor de la Universidad de Stanford, Hayagreeva Rao. De alguna forma, la visión tradicional de la innovación nos invita a pensar en el legado de un gran líder empresarial. Es lo que Henry Ford significa para el automóvil o Bill Gates para la industria del software. No obstante, el profesor Rao tiene una opinión distinta. Hayagreeva Rao vivió su juventud en la turbulenta India de los años 70 bajo el liderazgo de la primera ministra Indira Gandhi. Rao recuerda, por ejemplo, cómo en su ciudad, Visakhapatnam, movimientos sociales acompañados de paros de los ciudadanos bloquearon la construcción de una planta de acero. Estas experiencias dejaron una profunda huella en él. Desde la academia, Hayagreeva Rao se ha hecho experto en analizar diversas industrias de distintas épocas. El objetivo de su libro Market rebels es presentar un mensaje muy sencillo: "los activistas sociales son cruciales para el éxito o el fracaso de cualquier innovación".
Reuniones secretas
"De no ser por ellos, no habría existido Apple", plantea Rao en su libro. En un comienzo, los gigantes del negocio de la computación IBM o DEC tenían una regla de oro en su negocio: mantener la gente lo más lejana posible de sus mainframe. Pero, según explica Rao, todo empezó a cambiar gracias a la inquietud de ingenieros aficionados y apasionados por la tecnología quienes empezaron a reunirse en clubes privados y crear publicaciones. Uno de los pioneros de este movimiento, Steven Gray, fundó en 1966 la Amateur Computing Society. Con el tiempo, el legendario Steve Wozniak, creador del Apple, surgiría de esta comunidad. Para el profesor Hayagreeva Rao, es fundamental entender que "las innovaciones de ruptura cambian las prácticas y relaciones sociales y, de esta forma, desafían las normas y pautas establecidas en una sociedad". Las compañías se pueden beneficiar ampliamente de este proceso o puede ser letal para sus deseos de innovar.
Desde el punto de vista académico el argumento de Rao es interesante porque usualmente los movimientos sociales son pasados por alto como aspectos decisivos que transforman los mercados. En la visión clásica de la economía tradicional, la mano invisible del mercado es la responsable de este proceso. En cambio, Rao muestra con sus estudios lo que manos juntas pueden lograr. Activistas sociales pueden despegar industrias enteras como también frustrarlas. Se piensa que el automóvil fue el resultado de un gran líder como Ford. Sin embargo, Rao encontró que fueron grupos de aficionados los que se enfrentaron a las crecientes críticas sociales por la velocidad y seguridad de este nuevo medio de transporte. Lo que hoy conocemos como carreras callejeras tiene su origen en revolucionarios de la época que se reunían para demostrar la confiabilidad del auto, un aspecto determinante en el arranque de esta industria. Por otra parte, movimientos sociales pueden atascar al máximo una innovación. Por ejemplo, a pesar de que Alemania cuenta con algunas de las compañías de químicos y las farmacéuticas más grandes del mundo como Basf y Bayer, el desarrollo de la biotecnología en este país es incipiente comparado con el de Estados Unidos. Protestas y movimientos sociales, liderados por grupos políticos como el Partido Verde, han logrado ponerle freno al emprendimiento de la biotecnología alemana.
Despertar pasiones
En sus estudios sobre activistas sociales, el profesor Rao encontró que el factor determinante de éxito es lograr despertar pasión por una causa. Este es el caso del movimiento de la cerveza hecha en casa, de mediados de los 90 en Estados Unidos. El 26 de septiembre de 1997, por primera vez, este país superó el número de bares registrados a los de su origen en Alemania, 1.250 contra 1.234. Según Rao este desarrollo solo fue posible gracias a una cultura contra las cinco grandes cerveceras, y el sabor industrializado de su cerveza. Otras innovaciones interesantes no han logrado despertar la pasión de la gente. El profesor Rao comenta los casos del carro eléctrico que, cuando tuvo la oportunidad de ser aprobado en el estado de California, no contó con el apoyo de la gente, y grupos de interés como petroleras hundieron la iniciativa. Otro ejemplo es el innovador sistema de transporte personal Segway que no ha cumplido las expectativas de sus creadores por no despertar pasión entre la gente.
¿Cuál es el propósito del profesor Hayagreeva Rao con estos ejemplos de innovación? Según él, los ejecutivos en las empresas se benefician ampliamente "al dejar de pensar como burócratas y empezar a pensar como insurgentes". Es en el día a día de una sociedad cuando una innovación es aprobada y defendida, o fuertemente rechazada. En entender la dinámica de los activistas del mercado puede estar la diferencia entre contar con un ejército de seguidores a su favor, o un muro de personas imposible de tumbar.
Fuente. Dinero.com

LIBÉRESE DEL PASADO Y TENGA ÉXITO EN EL FUTURO

Deje ir el pasado y tenga éxito en el futuro
En este mundo de ritmo acelerado, la excelencia operacional ya no asegura la sobrevivencia.
Hoy las empresas necesitan destacarse en sus mercados, cambiando al ritmo y escala de éstos. Las marcas que fueron su elemento vital probablemente no serán las mismas marcas que lo mantendrán vivo en el futuro. Y, tal vez sus ventajas competitivas no lo mantendrán en la delantera para seguir avanzando; de hecho, podrían transformarse en desventajas.
Mantenga su foco en el futuro y en el mercado que evoluciona. No le dé la espalda necesariamente a lo que ha funcionado anteriormente; pero sí tenga cuidado de no amarrarse al pasado.
Este Tip of The Day fue adaptado de "Your Innovations Aren t Immortal" por Scott Anthony.
Fuente: Hbral

INDITEX: REVISA LAS FORMULAS DE VENTAS DE SUS COMPETIDORES PARA MITIGAR LA CAIDA DEL MERCADO

Por I. Elizalde / P. Riaño Madrid - Barcelona / Expansión
Inditex está probando nuevas fórmulas de venta para responder al retroceso del mercado textil, como consecuencia de la caída de los precios y de la competencia de firmas low cost, como C&A y Primark.
La nueva estrategia del propietario de Zara pasa por:
Acercarse al ámbito de los diseñadores, una fórmula que han explotado con fuerza sus rivales H&M, Gap y Mango, en los últimos años.
La cadena busca nuevos canales de distribución y no ha dudado en aliarse con el líder de la venta online para llegar con Zara Home al mercado escandinavo (Noruega, Suecia, Finlandia y Dinamarca).
Zara Man acaba de lanzar una colección de camisetas exclusivas con dibujos del artista Keith Haring. La colección se venderá en todas las tiendas Zara del mundo y, en algunos centros emblemáticas en ciudades como Londres, París, Nueva York, Milán o Pekín, ocupará parte del escaparate. En España, una sudadera de Keith Haring se vende a 29,95 euros y la camiseta, a 16,95 euros.
Colección
Fuentes de Inditex aseguran que se trata de una colección puntual y que se enmarca dentro de iniciativas comerciales, como las camisetas con MTV o con licencias de Disney. Este proyecto se suma a la comercialización durante la Fashion Week de Nueva York de una colección de camisetas creadas por diseñadores jóvenes.
Por su parte, Bershka, la cadena dirigida a jóvenes y que ya es la segunda en facturación en el grupo por detrás de Zara, está vendiendo una shopping bag (bolsa de la compra de tela), a un precio de 1,95 euros, con la firma del diseñador gallego José Castro.
Inditex explica que éste es un proyecto para ofrecer una alternativa de bolsa reutilizable frente a la de plástico.
Sin embargo, en el sector, estas decisiones no han pasado desapercibidas, ya que hasta ahora una de las estrategias del grupo ha sido apostar por el diseño propio. De esta forma, Inditex sigue los pasos de cadenas como Mango y H&M, que desde hace años apuestan por relacionar su marca con nombres del diseño y personajes famosos.
Les Trois Suisses, especialista en la venta por catálogo en Francia, fue una de las pioneras al aliarse, con diseñadores (como Christian Lacroix o Jean Paul Gaulthier), mientras la estadounidense Gap apostó por actores y cantantes (como Sarah Jessica Parker, de Sexo en Nueva York). Mediante estas acciones, las empresas buscan fortalecer sus marcas y vincularlas con valores relacionados con el diseño y las tendencias, es decir, alejarlas de la imagen de gran cadena de tiendas.
Fuentes cercanas a Inditex explican que hace seis años era “impensable” que la compañía realizara cualquier acción de márketing, mientras ahora que ha logrado construir una de las principales marcas de moda (Zara) comienza a acercarse a los consumidores.
Zara todavía no ha saltado a la publicidad convencional, pero empieza a moverse por otras vías y acaba de fichar a uno de los modelos más solicitados: Andrés Velencoso. La única cadena de Inditex que cuenta con un presupuesto propio para publicidad es Massimo Dutti, que realiza incluso campañas televisivas.
La impresión del sector es que estas acciones son, por ahora, pruebas y que el grupo está testando la reacción de los consumidores. Fuentes de José Castro explican que la colaboración ha sido puntual, aunque no descartan que pueda repetirse. Inditex debe decidir si lleva al límite las colaboraciones con modistos como hace H&M (con acuerdos con marcas como Jimmy Choo, que “realmente impactan en las ventas”) o si apuesta por el modelo de la cadena catalana Mango, que asocia su imagen a famosos, como la actriz Scarlett Johanson.
Por ahora, su fórmula se asemeja más a la emprendida por Mango que, en Estados Unidos y en los países árabes, ha lanzado colecciones de la mano de los creadores locales Adam Lippes y Zuhair Murat, respectivamente.
Los diseñadores españoles con marca siempre han lamentado que Inditex les haya cerrado la puerta. Las aproximaciones que ha habido nunca han llegado a una colaboración. “En un momento complicado para todos, sería muy positivo que Inditex tuviera algún gesto con los creadores españoles”, afirma Modesto Lomba, presidente de la Asociación de Creadores de Moda de España (Acme).
En paralelo, Inditex acaba de ampliar su comercialización online a través de una alianza con Redcats, propiedad del grupo PPR y uno de los grandes en la venta a través de la red, con una facturación de 3.690 millones en 2008.
Para atender el mercado escandinavo –Noruega, Suecia, Finlandia y Dinamarca–, Zara Home, la única cadena del gigante gallego que por ahora vende en Internet, ha firmado una alianza con el portal ellos.se de Redcats, líder en la región. Hasta ahora, Zara Home, que aún no tiene ningún comercio físico en Escandinavia, tenía abierta su tienda online en Suecia y Dinamarca. Además, Zara Home se ha incorporado a La Redoute en Francia con un catálogo limitado de 200 referencias.
Zara Home ha servido de banco de pruebas para la venta online en Inditex, que ya anunciado que abrirá progresivamente en todo el mundo la tienda virtual de Zara a partir de finales del próximo ejercicio. Por esta razón, fuentes del sector apuntan que la colaboración con el grupo Redcats podría ampliarse en el futuro, especialmente en mercados donde existe un operador consolidado. En el desarrollo mediante tiendas físicas, Inditex sí ha contado con socios. El gigante Tata es su último aliado y, a través de una joint venture, llegará a India el próximo año.

RESOLVIENDO EL ENIGMA DE LA INNOVACIÓN

Cómo y dónde nacen las mejores ideas
La gestión de la innovación requiere integrarla de modo pleno en la estrategia diseñada por la dirección de la empresa. Los primeros directivos deben saber combinar algunos elementos clave para inspirarla: estrategia, procesos, sistema de medida, incentivos... Del modo de combinar los elementos dependerá la dirección que tome la empresa y los resultados de su esfuerzo innovador
A MENUDO LA INNOVACIÓN está envuelta en un halo de misterio. Para muchos, impulsar la creatividad y mantener el ritmo de nuevos productos requiere cierto tipo de magia o transformaciones místicas, y sólo algunas empresas elegidas o aquellas que cuentan con grandes dosis de suerte logran alcanzar y mantener niveles de innovación significativos. Por el contrario, la realidad demuestra que las empresas pueden gestionar el proceso de innovación. Innovar requiere más experiencia operativa y liderazgo que suerte. No es un conejo que se pueda sacar de la chistera en ocasiones determinadas, sino que debe ser parte integral de la organización y funcionamiento diario de la empresa.
La clave de la innovación reside en ser consciente de que el modo de innovar marca en qué se innova. Es decir, la combinación de estrategia, procesos, indicadores, incentivos y liderazgo determinan el tipo de innovación que desarrolla la empresa. Por tanto, dependiendo del tipo de “mezcla” que se lleve a cabo se innovará de un modo u otro. Una combinación puede dar lugar a innovaciones incrementales sobre productos y servicios ya existentes. Otro modo de combinar los mismos elementos produce, en cambio, como resultado innovaciones radicales capaces de redefinir el sector. Lógicamente, decidir cómo se emplean cada uno de los ingredientes es responsabilidad del equipo directivo, que debe fijar los objetivos y alinear los elementos de innovación para obtener los resultados deseados
"Innovar requiere más experiencia operativa y liderazgo que suerte; no es un conejo que se pueda sacar de la chistera en ocasiones determinadas"
- Redes:
los elementos esenciales La unidad primaria de la innovación no es el individuo, son más bien las redes de personas que se encuentran dentro (I+D, marketing, producción) y fuera de la empresa (incluidos clientes, proveedores y socios estratégicos), que deben trabajar de modo eficiente, rápido y eficaz para lograr rentabilizar la inversión.
- Equilibrar los procesos que aportan creatividad y la captura de valor
- Sistemas de indicadores: iluminar el camino
- Remunerar la innovación
"La dirección debe asegurarse de que la remuneración se adecua al tipo de innovación que la empresa quiere llevar a cabo"
Mejorar en innovación
La ventaja competitiva se reduce a la capacidad que la empresa tiene de aprender más que sus competidores. ¿Tiene procesos que reflejen lo que sabe la compañía? ¿Tiene procesos que animen a una mejora constante de lo que se sabe? ¿Tiene procesos para implantar las nuevas estrategias emergentes desde la dirección? ¿Tiene procesos para dirigir la atención de los directivos hacia nuevas oportunidades?
Artículo completo................ "Resolviendo el enigma de la innovación"
Por : Antonio Dávila
Fuente: Revista Antiguos Alumnos Iese

viernes, 27 de noviembre de 2009

RANKING DE MARCAS 2009. SEGÚN INTERBRAND

1.- Coca Cola
2.- IBM
3.- Microsoft
4.- General Electric
5.- Nokia
6.- Mc Donalds
7.- Google
8.- Toyota
9.- Intel
10.- Disney
22.- H&M
50.- Zara
78.- Gap
Un año más, en España, Movistar y BBVA siguen liderando el ranking de las 30 mejores marcas españolas elaborado por Interbrand, aunque el incremento más importante es el de Mercadona, que ha escalado hasta el puesto número 11 con una subida del 37% frente a los datos de 2007.
Marcas como Movistar, BBVA, Telefónica, El Corte Inglés y La Caixa siguen liderando el ranking de marcas. "A pesar de la crisis, el ranking pone de manifiesto que el 50% de las marcas han aumentado su valor, gracias a su consistencia y coherencia en la gestión de marca y por haber seguido apostando por ella como un activo clave en época de recesión" afirma Patricia Arias, Directora de Estrategia y Valoración de Interbrand.
Por su parte, Santander entrará en la edición de 2010 en el Ranking de las Mejores Marcas Globales, en el que permanecerá junto con Zara. "La presencia de estas dos grandes marcas en el Top 100 se debe a una dinámica de rotación que da cabida a que nuevas marcas puedan entrar en el ranking local y por otra parte sirve de referente al resto de marcas en su camino hacia la internacionalización",
Afirma Gonzalo Brujó, Consejero delegado de Interbrand.
Fuente: Cinco Días

ESCASEZ MUNDIAL DE TALENTOS: PORQUE LA MARCA COMO EMPLEADOR ES IMPORTANTE AHORA

A pesar de la recesión mundial y de la débil expectativa de empleo, la escasez de talentos sigue siendo un problema para los empleadores de todo el mundo. Así lo revela una encuesta de Manpower a casi 40 mil empleadores de 33 países. El informe subraya que los directivos deben dejar claro que la gestión de talento es prioridad absoluta y que las empresas deben mirar más allá de esta recesión, a la inevitable recuperación.
La Encuesta de Manpower sobre la Escasez de Talentos 2009 revela que la escasez de talentos sigue siendo un problema generalizado y apremiante para los empleadores de todo el mundo. A pesar de la recesión mundial y de que la expectativa de empleo es la más débil en décadas, los empleadores de todas formas padecen la escasez de talento en áreas críticas. Aunque redujeron sus niveles de contratación en general, continúan tratando de cubrir puestos críticos y tienen dificultad para conseguir a la “persona ideal” para cubrir ciertas funciones –aquella persona que cuente con la combinación precisa de competencias y experiencia–; por lo que siguen esperando que aparezca el individuo adecuado. Por ejemplo, en este momento, hay muchos profesionales de tecnología de la información (TI) buscando trabajo en la India y en Japón; sin embargo, empleadores de estos mismos países dicen que tienen problemas para cubrir puestos de TI. Lo que sucede es que no sólo buscan personas con licenciaturas, certificaciones y conocimientos de programación en TI, sino que también piden que esos individuos posean capacidades adecuadas de gerenciamiento y conocimientos del ámbito de los negocios –y eso no es tan fácil de conseguir
"Los puestos para oficios calificados, ventas, trabajos técnicos e ingeniería siguen siendo los más difíciles de cubrir para los empleadores de todo el mundo"
La constante preocupación por la escasez de talento deja poco lugar a dudas de que una vez que se produzca la recuperación económica, las organizaciones tendrán más dificultades que nunca para atraer y retener al talento con capacidades clave. Además, las organizaciones necesitan combinaciones de capacidades cada vez más específicas y refinadas. Por ejemplo, en los EE.UU., los profesionales de contabilidad y finanzas no escasean, pero aquellos con experiencia en alguna especialidad son muy codiciados. Muchas organizaciones tienen problemas para conseguir individuos con experiencia en reestructuración de deudas, auditoría forense y contabilidad internacional. Por otro lado, mientras transcurra en los EE.UU. la transición a la Norma Internacional de Información Financiera (NIIF), muchas organizaciones lucharán por conseguir individuos con experiencia en aplicar estas normas.
Estas combinaciones de competencias especializadas son cada vez más difíciles de conseguir no sólo en el ámbito de la contabilidad y las finanzas, sino que también dentro de muchas profesiones. Por este motivo, ahora la marca como empleador es importante: las compañías tienen que ofrecer una propuesta clara que atraiga a aquellos individuos que tengan las competencias críticas, necesarias para lograr una ventaja competitiva y alcanzar las metas estratégicas.
Con el desempleo en niveles récord, o cerca de niveles récord en muchos países, los puestos para oficios calificados, ventas, trabajos técnicos e ingeniería siguen siendo los más difíciles de cubrir para los empleadores de todo el mundo, según una nueva encuesta de Manpower a casi 39.000 empleadores de 33 países. Si bien se observa alguna mejoría, esta mejora no condice con lo esperado, ya que alrededor del 30% de los empleadores dijo que aún tiene problemas para cubrir puestos clave debido a la falta de talento disponible . El porcentual es inferior al 41% informado en nuestra encuesta de 2007, pero casi igual a los resultados de la encuesta de hace un año, previos a la grave crisis económica. Aunque hay más personas que buscan trabajo, por lo general esas personas no cuentan con las capacidades que buscan los empleadores.
Por: Centro de investigaciones (Research Center) de Manpower
Fuente: Ieem

PRIORIZAR EL VALOR SOBRE EL VOLUMEN

Estudios han demostrado que hacer múltiples tareas a la vez tiene resultados mediocres. Al poner demasiada poca atención en muchas cosas, no se puede hacer una sola cosa bien. Sin embargo, la respuesta tampoco es hacer una sola tarea a la vez. Esto es demasiado lento para ayudarlo avanzar en el mundo acelerado de hoy.
Mejor identifique las tareas que crearán el mayor valor y enfóquese en éstas. Al poner el valor como prioridad por sobre el volumen y precisando el foco en las cosas que realmente importan, usted mejorará la calidad de su trabajo y, ulteriormente, del valor que entrega.
¿Y qué hacer con las tareas que no cupieron en la lista de prioridades?
Póngalas en una lista de “cosas para hacer después”. Si en repetidas ocasiones no llegan a la lista de tareas más valiosas, entonces pregúntese si es realmente necesario hacerlas.
Este Tip of The Day fue adaptado de "To Multitask Effectively, Focus on Value, Not Volume", por Ron Ashkenas.
Fuente: Hbral

LA INNOVACIÓN COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA

la Innovación como herramienta estratégica: Los autores analizan algunos casos de empresas que han estructurado modelos de negocios novedosos, y resuelto los desafíos de creación y captura de valor. Vinculan esos casos con la aplicación de las nuevas teorías de la innovación.
Los cambios en el mundo de los negocios se están produciendo a un ritmo creciente. Entre sus causas pueden mencionarse la globalización y el vertiginoso cambio tecnológico, especialmente en el campo de las comunicaciones y la biotecnología. La velocidad con que la información fluye de una parte a otra del globo no deja a salvo a las economías más pequeñas, ni las empresas que las motorizan, como lo son aquellas de los países Latinoamericanos, en los casos de Uruguay, Chile, Brasil y Argentina.
Entre los efectos de este aumento de la velocidad de los cambios se encuentra una percepción más clara de la insuficiencia de los modelos de análisis para la comprensión –y reacción frente a los nuevos fenómenos. El resurgimiento del concepto de modelo de negocio es significativo a ese respecto: los mecanismos tanto de creación como de apropiación de valor vuelven a ser discutidos y reevaluados tanto a nivel empírico como teórico.
En industrias donde el cambio tecnológico afecta más profundamente la concepción estratégica de la empresa se encuentran claros ejemplos del desafío que los empresarios enfrentan, al tener que diseñar arquitecturas de negocios que les permita resolver los dilemas de creación y captura de valor. Los casos de emprendimientos en mercados de información virtual como lo son Google, Skype, Amazon, y eBay son significativos a este respecto. Pero el fenómeno de reconceptualización del modelo de negocio alcanza a empresas en industrias más tradicionales de nuestra región como ser Cemex (Méjico) en la cementera, Natura (Brasil) en cosméticos, Ricky Sarkany y Tramando (Argentina) en el caso de zapatos e indumentaria de moda.
En este artículo los autores quieren analizar algunos casos de empresas que han sido capaces de estructurar modelos de negocios novedosos, y de esta forma resolver exitosamente los desafíos de creación y captura de valor. vinculan estos casos con la aplicación de las nuevas teorías de la innovación tanto para el análisis como para la formulación estratégica.
Artículo completo.............. La innovación como herramienta estratégica
Por: Roberto Feeney, Carlos Folle y Leonardo Veiga
Fuente: Ieem

ZARA ABRE SU TIENDA NÚMERO 50 EN JAPÓN

Liderar es hacer lo correcto y las empresas buscan diversificar lo que hoy llamamos valor, desarrollar una arquitectura de valor es buscar las zonas donde las soluciones de productos elevan su valor, es importante entender que obligatoriamente "hay que crecer"y con culturas de I+D+i, si no se crece se destruye empleo, no solo el interno sino el de toda la cadena, no crecer es poner en juego el valor de la cadena de suministros, y incrementar el valor de la cadena es algo que Inditex sabe hacer muy bien.
Hay que dejar los complejos y pensar que estos desarrollos solo lo pueden hacer los grandes, Inditex no solo debe mirarse como grupo, debe mirar a la región, Galicia y empezar a optimizar su cadena generando sinergias de flujos... (debemos evolucionar el concepto más allá del Supply Chain)
La logística en España debe evolucionar. Desde algunos años se estancó bajo el paraguas de los fabricantes, no hay grupos que den el salto a las soluciones globales, considero a Inditex, el único que podría generar esta espiral de desarrollo, pero antes hay que abrir los ojos para dejar de perder las oportunidades que sus competidores globales no ven.
Continuará...
Ep Madrid / Cinco Días
El grupo Inditex continúa con su plan de expansión en el mercado asiático e inaugura la tienda 'Zara' número 50 en el distrtito de Shibuya (Tokio), una de las áreas de compras más importantes del mundo, informó la compañía gallega.
El vicepresidente de Inditex, Pablo Isla, destacó que esta apertura simboliza la importancia estratégica que para el grupo tienen los mercados asiáticos y resume un año de crecimiento tanto en Japón como en los otros países del área. "Vamos a continuar creciendo de forma significativa en toda la región", aseguró.
La tienda, con cinco plantas y 1.500 metros cuadrados de superficie, tiene una fachada diseñada por el Estudio de Arquitectura de Zara que se convertirá en un "auténtico reclamo" para la marca en una de las zonas con mayor tráfico comercial del mundo, según la compañía.
Inditex ha reafirmado en los últimos años la expansión de 'Zara' en Japón, donde abrió su primera tienda en 1998, tanto en importantes localizaciones comerciales de la capital como en otras ciudades del país.
Así, en 2006 abrió cinco tiendas, seis en 2007, once el pasado año y diez nuevas tiendas en 2009. Como consecuencia, en los últimos tres años el grupo ha duplicado su red de tiendas 'Zara' en Japón, desde las 23 con que inició el ejercicio 2007 hasta las 50 actuales.
El grupo presidido por Amancio Ortega destacó que el crecimiento en el mercado japonés continuará de manera significativa durante los próximos años.
"El mercado japonés, junto al chino y al coreano, constituyen las grandes prioridades de expansión para Inditex en la región Asia-Pacífico", destacó la compañía.
Inditex está presente en la región Asia-Pacífico desde 1998, año de la apertura de la primera tienda de 'Zara' en Japón. En el mercado de Hong-Kong, el grupo abrió su primera tienda en 2004, mientras que en China Continental 'Zara' entró en 2006, con una tienda emblemática en Shanghai.
En toda China son ya 61 las tiendas del grupo, con la presencia de cadenas como Massimo Dutti, Bershka y Pull and Bear. También en Corea 'Zara' abrió sus primeras tiendas el año pasado y ya cuenta con un total de 17.
Además de estos mercados, el grupo ha extendido su presencia comercial a Singapur, Indonesia, Malasia, Filipinas y Tailandia, mientras que para el próximo año prevé la apertura de las primeras tiendas de 'Zara' en India.

MANGO SE ATREVE

Publicado el 26-11-2009 , por Expansión. Barcelona
Mango, la cadena catalana de moda propiedad de los hermanos Andic, acaba de abrir su primera tiennda en Irak.
El establecimiento, de 400 metros cuadrados, se ubica en un centro comercial en Erbil, provincia kurda situada al norte del país.
"La llegada de MANGO a Irak representa un reto para la firma, ya que se trata de un mercado virgen", dijo ayer Isak Halfon, director de expansión de la compañía.
Mango, que también tiene previsto desembarcar en Yemen, está apostando por los países árabes: cuenta con 37 tiendas en Arabia saudí, 15 en Emiratos Árabes y siete en Kuwait.
Mango abre tiendas en Japón, Corea, Singapur y Filipinas
Publicado el 03-08-2009 , por EFE
Mango, la segunda marca española exportadora de ropa, prosigue su expansión internacional y abre nuevos puntos de venta en China, Japón, Corea, Singapur y Filipinas.
Además, el grupo que preside Isak Andic inaugurará cuatro nuevos establecimientos en la república de Kazajistán en los próximos dos meses.
A lo largo del año, la cadena tiene previsto incrementar su número de tiendas en 150, con nuevas ubicaciones en ciudades como Belgrado, Dubai, Johannesburgo, Manila, Moscú, Nueva Delhi, Nueva York, París, Pekín y Tokio, con una apuesta especialmente importante por Asia.
La inversión prevista para 2009 es de 100 millones de euros destinados a nuevas aperturas, reformas de tiendas y sistemas logísticos y de información. Por otro lado, el grupo mantiene sus previsiones pese a la crisis gracias a su crecimiento internacional y espera una facturación de 1.512 millones de euros para la cadena Mango y 1.155 para el Grupo Consolidado, lo que supone un aumento del 5 por ciento respecto a 2008.
Asia es el continente donde la firma española ha invertido más esfuerzos de expansión, y así China sigue estando en el punto de mira de la marca, que prevé, a corto plazo, la apertura de siete nuevas tiendas, una de ellas en el centro comercial Raffles City de Shanghai, abierta ya desde el pasado julio, además de tres aperturas inminentes, que sumarán 57 tiendas en ese país. Al margen de China, durante 2009, Mango ha abierto dos nuevas tiendas en la avenida más comercial de Seúl, en Corea del Sur, y tiene previstas tres aperturas más para los próximos meses. En Singapur, la firma española acaba de abrir una nueva tienda en el centro comercial de Ion Orchard, que acoge las marcas de moda más prestigiosas del país, y tiene previsto abrir dos tiendas más antes de acabar el año. En Filipinas, Mango celebra su décimo aniversario con la apertura de dos nuevas tiendas de grandes dimensiones en pleno centro de Manila.
No obstante, el país que está experimentando un mayor crecimiento en términos de aperturas es Japón, donde la multinacional española ha anunciado la inminente apertura de una nueva tienda en el lujoso centro comercial de Lalaport Shin Misato, en Tokio.
En septiembre y octubre, Mango tiene previsto inaugurar otros cuatro puntos de venta en el país nipón, elevando así a 12 el total de número de tiendas.
Actualmente, Mango cuenta con más de 1.260 tiendas en 93 países y durante este año tiene previsto desembarcar por primera vez en Irak y Nueva Caledonia.
Mango quiere vestir el armario chino

Publicado el 16-03-2009 , por Pilar Riaño. Shanghai

La cadena de moda, con una red de cincuenta tiendas en el gigante asiático, aspira a mejorar su posicionamiento de marca en el mercado, donde compite con grupos europeos y asiáticos, como Inditex, Uniqlo y Me & City.

Una multitud de adolescentes se agolpa frente a una nueva tienda de Nanjing Road, la principal calle comercial de Shanghai. Esperan la llegada de la presentadora de televisión Wu Pei Ci y de la modelo Shi Zhou Liang, que acuden a la inauguración del establecimiento número cincuenta de Mango en China. La cadena de moda, con sede en Barcelona, ha puesto en marcha un proceso de crecimiento con el que pretende que los armarios chinos representen el 10% del negocio de la empresa en cinco años.

La compañía, entre cuyos competidores figuran las cadenas de Inditex y el grupo sueco H&M, entró en China en 2002, tal y como recuerda su director de Expansión, Isaak Halfon. En aquel momento, la legislación china no permitía la entrada comercial en el país sin socios locales. Por eso, empresas como Inditex pospusieron su desembarco en el gigante asiático.

“Sólo podíamos crecer con franquicias, por lo que no pudimos abrir grandes tiendas en las principales calles”, explica Halfon. Además, hasta hace un año, la cadena operaba con la marca MNG, ya que Mango estaba registrada por un empresario chino.

Por esta razón, a pesar de contar con una red de cincuenta tiendas en China (47 de ellas franquicias), la penetración de la marca entre los consumidores es escasa. Inditex cuenta con una red de sólo 27 tiendas en China, 23 de las cuales corresponden a Zara. Actualmente, el 2% de las ventas de Mango procede del mercado chino. La compañía, que cuenta con una red de 1.229 tiendas en noventa países, cerró 2008 con una cifra de negocio consolidada de 1.100 millones de euros.

Mango se centra ahora en dar a conocer su enseña entre los personajes de influencia de ciudades como Shanghai y lograr así que los potenciales compradores se acerquen a las tiendas. Además de enfrentarse a la competencia de las cadenas europeas, el mercado chino está controlado por grupos como el japonés Uniqlo y el chino Me & City.

A diferencia de Inditex (cuya única herramienta de márketing son sus tiendas), Mango invierte unos treinta millones anuales en publicidad. La empresa relaciona su marca con personajes conocidos en los distintos países, como hace también la estadounidense Gap.

Caída del consumoEl director de Expansión de Mango asegura que “la crisis aún no se ha notado en las ventas asiáticas”. Halfon, que añade que “en 1997, la crisis tampoco repercutió en el negocio en China”, sostiene que Europa Occidental y del Este son los mercados que más están padeciendo. Este año, la compañía prevé invertir 100 millones de euros en nuevas aperturas, 18 de las cuales estarán en China.

El consumidor al que se dirigen tanto Mango como Inditex en China es diferente al de Europa. “Nuestros compradores chinos tienen más capacidad económica que los europeos, ya que se trata de un país con mayor renta per cápita”, explica Halfon.

Además, las prendas de Mango son un 20% más caras en China que en Europa, como consecuencia de los alquileres comerciales, el transporte de las mercancías y las aduanas, entre otros factores. La compañía controlada por los hermanos Andic produce un 40% de sus prendas en China. Estas piezas se distribuyen desde una plataforma logística en la región china de Shenzhen, pero el 60% restante procede de países como Turquia y Marruecos.

Los hábitos de compra asiáticos son también diferentes, por lo que Mango abrirá en China espacios comerciales dentro de grandes superficies –conocidos como shop in shop–, una práctica poco habitual en cadenas.