jueves, 31 de diciembre de 2009

HOY ES TIEMPO DE OCIO: EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS LES DESEA UN PROSPERO AÑO NUEVO 2010

Hoy la prioridad es el Neg-ocio, la familia, los amigos, compartir, la ilusión de una nueva oportunidad, de desaprender y abrir la mente, con talento y creatividad. Disfrutemos de lo logrado.
Y después del merecido descanso, iniciemos las acciones para desarrollar nuestros sueños.
El Mundo de los Negocios les desea un feliz y prospero año 2010 lleno de ilusión.
Quisiera compartir con ustedes esta reflexión:

Las siguientes palabras se encuentran escritas en la tumba de un obispo anglicano de la Abadía de Westminster:

"Cuando era joven y libre, y mi imaginación no tenía límites, soñaba con cambiar el mundo. Cuando me volví más viejo y sabio descubrí que el mundo no cambiaría, así que acorté mis anhelos un poco y decidí cambiar sólo mi país.

Pero este también parecía inmutable. Cuando entré en el ocaso de mi vida, en un último y desesperado intento decidí sólo cambiar mi familia, a los que estaban más cerca de mí, pero igualmente ellos no cambiarían. Y ahora, mientras me encuentro en mi lecho de muerte, repentinamente me doy cuenta:

Si hubiera podido cambiarme a mí mismo, entonces por el ejemplo habría cambiado mi familia. Por su inspiración y valor hubiera entonces podido cambiar mi país, y a lo mejor hubiera podido cambiar al mundo"

(Canfield/Hansen, "Comienza Contigo Mismo," Sopa de Pollo para el Alma, 72)

Muchas felicidades y hasta el próximo post...

NO ES ORO TODO LO QUE RELUCE EN EL RANKING DE LAS ESCUELAS DE NEGOCIO

Iván Bofarrull analiza el posicionamiento de las escuelas de negocios en las evaluaciones que realizan los medios de comunicación y anima a éstas a acentuar sus valores y el compromiso en el largo plazo.
Como cada año, los medios de comunicación internacionales han publicado distintos rankings de escuelas de negocios. El del MBA suele ser el que atrae más audiencia. Este tipo de clasificaciones suponen una aportación positiva, ya que de las 12.000 escuelas de negocios que existen en el mundo, realizan una selección de como máximo 100.
El autor realiza un análisis de los resultados, y extrae algunas conclusiones que podrían ser relevantes para los diferentes actores de la industria (estudiantes, escuelas, empresas)
Se observan tendencias significativas en cinco ámbitos: geografía, remuneración, diversidad, tamaño e investigación.
El mapa de escuelas de negocios, lentamente se torna multipolar
En la última edición del ranking ya aparecían cuatro escuelas de países emergentes entre las primeras (dos de China, una de India y una de Singapur). En este mapa, el rol de las escuelas españolas, lejos de diluirse, se ha consolidado. No sólo las tres grandes han acentuado su protagonismo (Esade, IESE e IE), sino que EADA, ESIC o la sede española de ESCP-EAP también aparecen en algunos de los principales rankings.
Los salarios promedio de los ex alumnos de MBA han crecido menos que la inflación
Uno de los aspectos a los que más énfasis se ha puesto en los últimos años es la adaptación de las aulas, en cuanto a alumnado y profesorado, a la diversidad, de procedencia geográfica y de género
El sistema ha retribuido a aquellas escuelas que han realizado un esfuerzo por ganar economías de escala y los que investigan son los de siempre.
Las escuelas americanas siguen teniendo una ventaja importante en recursos financieros, gracias a la tradición de que ex alumnos y empresas efectúen grandes donaciones, lo que se traduce en mayor capacidad de investigación.
El leve estancamiento de los salarios y la relevancia de las economías de escala podría estar apuntando a una cierta commoditización del sector
Esta realidad según Bofarrull, nos debería servir para mirar los rankings con mayor perspectiva y, al mismo tiempo, acentuar la reflexión sobre los valores, como el del esfuerzo o el compromiso, por encima de la orientación al resultado a corto plazo.
Árticulo completo................ "No es oro todo lo que reluce en el ranking"
Por: Iván Bofarrull. Director de Reputación Internacional en Esade
Fuente: Cinco Días

MANTENER EL ÉXITO: EL RETO MÁS DIFÍCIL DE LA GESTIÓN

Tras conseguir el éxito llega lo más difícil: mantenerse en la cumbre. Es el reto al que se enfrentan los directivos que han conseguido brillar, como el técnico del Barça, Pep Guardiola
Tito, ¿y ahora qué hacemos?". Tras ganar la Supercopa de Europa este verano, Pep Guardiola le hizo esta pregunta a su mano derecha, Tito Vilanova. No sabía que todavía le quedaba por delante otro triunfo, el Mundial de Clubes. Este último éxito, por el que el barcelonés derramó un puñado de lágrimas al finalizar el encuentro con el equipo argentino Estudiantes de la Plata, le ha puesto el listón muy alto y casi, casi, se ha vuelto en su contra. Porque como decía el escritor francés Baudelaire: "No se puede ser sublime sin interrupción". Lo recuerda Juan Mateo, presidente de Factoría de Cine Empresarial, quien afirma que "lo interesante es ver cómo renueva ese sueño, ha llegado al máximo y es complicado mantenerse arriba, será imposible conseguir repetir estos éxitos". Porque lograr seis trofeos en una temporada es una gesta que ningún otro equipo ha obtenido hasta ahora.
El F. C. Barcelona lo ha logrado con un equipo de jugadores, ante todo, motivado. Guardiola, a punto de cumplir 39 años, sabe bien, lleva toda su vida sobre el césped, que en el fútbol profesional la diferencia muchas veces no la marca la calidad técnica, sino la motivación, las ganas de ganar. Por ello, se esfuerza y trabaja mucho el aspecto psicológico para que su plantilla no pierda el hambre competitivo. Utiliza vídeos de películas, como en la final de la Copa de Europa contra el Manchester United en Roma, cuando les puso a sus jugadores fragmentos de Gladiator, y éstos salieron al campo como auténticos gladiadores. En el mismo encuentro, les emocionó con el aria Nessun Dorma, de la ópera Turandot, de Puccini. La música también es un elemento importante de estímulo para el equipo y el Viva la vida de Coldplay se ha convertido en el segundo himno del Barça...
Por: Paz Álvarez
Fuente. Cinco Dias

CARREFOUR ELIGE LA PLATAFORMA TRACE ONE PARA REFORZAR AÚN MÁS LA SEGURIDAD ALIMENTARIA DE SUS PRODUCTOS DE MARCA PROPIA

Maximizar la seguridad de los productos y preservar la salud de los consumidores es una prioridad para Carrefour. Con el fin de reforzar la garantía de máxima calidad y trazabilidad en sus productos de marca propia, el líder de la distribución en España ha anunciado, ante más de 300 proveedores reunidos en Madrid, el despliegue progresivo de una solución online que permitirá asegurar la trazabilidad total de los productos y de sus ingredientes, a través de sus fichas técnicas.“En Carrefour trabajamos para que nuestros productos, así como sus procesos de elaboración, presenten estándares de calidad que aseguren al 100% la protección de la salud del consumidor”, explica Mariano Rodríguez Moya, Director de Calidad y Desarrollo Sostenible de Carrefour.
¿En qué consiste la solución Trace One?
La plataforma Trace One está constituida por una base de datos estructurada que alberga toda la información de las fichas técnicas de los productos (tanto alimentarios como DPH – Droguería, Perfumería e Higiene), asegurando que las especificaciones cumplen con la legislación vigente y garantizando los procesos de calidad.
Esta base se cumplimenta en línea por los propios fabricantes y puede ser consultada por los usuarios a través de Internet las 24 horas del día.“Trace One permite compartir la información con nuestros proveedores de manera sencilla y ágil. Esta solución responde perfectamente a nuestra política de seguridad alimentaria, al recopilar toda la información disponible sobre el producto y sus procesos de elaboración”, asegura Mariano Rodríguez Moya.Más de 60 proveedores españoles ya trabajan con esta herramienta al contar, entre sus clientes, centrales de compras francesas adheridas al sistema. Es el caso de AMC, empresa murciana, especializada en la elaboración de zumos. Su Director Técnico, Oscar J. Esteban, insiste: “las actualizaciones o revisiones de especificaciones técnicas, ofertas, contratos, se gestionan en tiempo real lo que genera mayor fluidez en las comunicaciones y evita duplicidad de documentos. Para AMC, el trabajar con las centrales españolas a partir de una plataforma idéntica generaría enormes sinergias al lograr estandarizar parte la información técnica disponible”.
Trace One apuesta por el mercado español
La colaboración con Carrefour es un primer paso en el mercado español. El objetivo de Trace One, explica su Presidente, Jérôme Malavoy, “es crear aun más valor aglutinando en torno a este proyecto a la mayoría de las centrales de compras españolas, como ya ocurre en Francia, en donde cerca de 1.200 fabricantes y las principales empresas de distribución del país (Carrefour, Auchan, Casino, Monoprix, Toupargel, etc.) son usuarios de esta plataforma colaborativa, que genera importantes sinergias para todo el sector”.Como muestra de su decidida apuesta por la calidad y la seguridad alimentaria en el mercado español, Trace One ha sido uno de los patrocinadores tanto de la sexta edición del Congreso AECOC sobre Seguridad alimentaria y Nutrición, como de la Conferencia Internacional CIES FOOD SAFETY, celebrada a principios de febrero en Barcelona.Ambos eventos congregaron a numerosos responsables de las áreas de calidad, marketing, I+D y departamentos jurídicos de las principales empresas fabricantes de la industria alimentaria y empresas de distribución en torno a los retos de trazabilidad, seguridad alimentaria y salud de los consumidores.
Acerca de Trace OneEditor de software francés, Trace One es líder en soluciones de gestión de procesos de calidad para los actores de la distribución y fabricantes de bienes de consumo.Con su solución “Product Management Suite”, distribuida en modo SaaS (Software as a Service), Trace One permite a distribuidores y fabricantes de bienes de consumo tanto reducir sensiblemente el tiempo de lanzamiento de sus productos en el mercado (time-to-market) como garantizar su seguridad y calidad. Trace One cuenta, entre sus clientes, con los principales líderes de la distribución en Francia así como con más de un millar de fabricantes de todos los tamaños y sectores de actividad. En total, 7 distribuidores y el 85% de los proveedores de marcas blancas están suscritos a la plataforma Trace One en Francia. Esta plataforma gestiona, en la actualidad, cerca de 30 000 especificaciones de productos. A nivel internacional, Trace One está presente en Bélgica y en España mediante Carrefour.
Fuente: Noticias.info

EROSKI SE ADHIERE A TRACE ONE PARA POTENCIAR SUS REFERENCIAS DE MARCA PROPIA " A MEJOR PRECIO

Eroski anunció hoy su adhesión a la plataforma e-colaborativa Trace One con el objetivo de potenciar sus referencias en marca propia al mejor precio, según informó la compañía en un comunicado.
Reducirá los tiempos de trabajo.
Asimismo, con esta iniciativa, pretende agilizar el lanzamiento de nuevos productos en beneficio de sus clientes "colaborando más eficazmente" con sus proveedores y reduciendo los costes de gestión para poder trasladarlo a mejor precio.
Otros objetivos son los de ahorrar, pero sin renunciar a la "máxima calidad" de los productos, y trabajar bajo un sistema de información seguro ante las "crecientes" exigencias de los consumidores en favor de la transparencia y la seguridad alimentaria.
La responsable de Marketing de producto Eroski, Carolina Najar, indicó que la elección de Trace One responde a la estrategia de la firma "de potenciar sus productos de marca propia, colocando la calidad y la seguridad de sus consumidores en el corazón de sus procesos de fabricación".
La plataforma de trabajo Trace One permite compartir información en tiempo real entre distribuidores y proveedores de forma sencilla y ágil, disminuyendo hasta en un 50% las tareas de entrada de datos, negociación y firma de las especificaciones técnicas lo que representa la reducción de los tiempos de trabajo en dos meses.
Eroski destacó que, en los últimos meses, está más orientada a la búsqueda de elementos superfluos tanto en los envases de los productos (envase primario) como también en las cajas de reposición o servicio logístico (envase secundario) de los productos. Su identificación, según destacó, abre una vía de mejora para el cliente y una reducción de costes que se trasladan al mejor precio para el cliente.
Por último, destacó que, en época de crisis, los consumidores tienden a modificar sus hábitos de compra refugiándose, en mayor medida, en las marcas de distribución, ya que el precio de los productos se convierte "en el primer criterio de compra, seguido de la calidad y la innovación".
Fuente: EP Bilbao

MARCAS BLANCAS ¿NO HAY COLOR?

Han venido para quedarse. Poca gente vuelve de hacer la compra sin una marca blanca en la bolsa. Son los productos que fabrican las propias cadenas de distribución, los híper y los súper. En España tienen ya el 30 por ciento del mercado, y siguen creciendo.
"Busque, compare y si encuentra algo mejor, cómprelo”. Esta máxima arrasó en los años ochenta, de la mano de Manuel Luque, directivo de una empresa de detergentes. Hoy los españoles se han aprendido la lección. Buscan, comparan y acaban comprando el fenómeno que está desconcertando a los grandes fabricantes:
las marcas blancas. Según el Observatorio del Consumo y la Distribución, publicado por el Ministerio de Medio Ambiente, y Medio Rural y Marino, el 90 por ciento de los españoles ha comprado este año productos de Marca del Distribuidor (MDD), que es lo que realmente son las marcas blancas. Hay algo de realidad y algo de márquetin en las marcas blancas.
Los fabricantes, que son el otro lado en esta guerra abierta en el súper, dicen que muchas grandes cadenas de supermercados coartan así la libertad de los consumidores. Lo cierto es que las grandes superficies –que son los distribuidores y quienes encargan los productos bajo su propia marca– tienen sus trucos para colocar sus artículos por delante de los de los grandes fabricantes. Para ellos son los lugares de honor en las estanterías, sus conservas y geles están siempre a la altura de los ojos de los compradores, o bien otra más sutil: poner la marca del supermercado al lado de la del gran fabricante. No hay más que comparar, para empezar, el precio. En lo demás parecen casi lo mismo.Las grandes firmas tienen también sus bazas. Dicen que son ellas las que investigan, innovan e invierten en publicidad.
Una tarea de venta de sus productos y ahora también de reivindicación ante la marca blanca: “No fabricamos para otros”, asegura Danone; “Las marcas líderes innovan para ti”, afirma otro lema.Pero hay más argumentos que el de la innovación y la exclusividad, “la calidad”, aseguran. Ignacio Larracoechea, presidente de Promarca –asociación que agrupa a los grandes fabricantes–, aconseja a los consumidores “que procuren elegir bien la calidad-precio, que no vayan sólo al precio. Hoy en el súper se puede conseguir calidad a precio razonable”. La marca blanca, que es directamente el distribuidor, ahorra en publicidad y promoción, lo que explica en parte su precio más bajo. Lo de la calidad es más discutible, aseguran los representantes de las asociaciones de consumidores.
“En muchas ocasiones –dice Rubén Sánchez, de la Federación de Consumidores y Usuarios de Andalucía (Facua)–, los productos del propio supermercado también innovan. Siempre se intenta hacer entender que éstos copian los productos; pero copiar, copian todos. Son argumentos para mantener o subir las ventas, quieren seguir vendiendo más caro. Pero al consumidor le da igual todo eso, no le importa quién haya inventado el producto, sino que tenga calidad y un buen precio”.Ileana Izverniceanu, portavoz de la Asociación de Consumidores y Usuarios (OCU), asegura que la calidad de la marca genérica es igual que la de los fabricantes:
“Por los resultados de los análisis que realizamos en la OCU, sí son iguales. De hecho, muchos de los productos que obtienen la calificación de ‘compra maestra’ [mejor relación calidad-precio] son productos marca blanca”. Sánchez, de Facua, abunda en este argumento: “¿Pero qué es calidad?, ¿un poco más de azúcar por ejemplo?, la calidad viene en la composición del producto, en el etiquetado.
Todos los productos pasan por los mismos controles mínimos de calidad, después de eso al consumidor le interesa pagar menos”. Rubén Sánchez añade que lo que sí deberían destacar los fabricantes de marcas líderes, “como ellos se hacen llamar, ya que nosotros pensamos que marcas son todas, sin colores, es la diferencia exacta entre unos productos y otros, para así comprobar que de verdad son mejores”.
Crecimiento desmesurado
“No se deje engañar, la calidad no es cara”, asegura una cadena de distribuidores. La batalla ha comenzado y se libra en la publicidad, tanto como en las estanterías de los hipermercados. Rafael Sánchez tiene claro que “el objetivo de cualquier empresa debe ser no confundir al consumidor. Las marcas de los súper son igual de competitivas”.El hecho es que, en estos tiempos de crisis, las marcas blancas han calado en el consumidor. Lo que pasa en España no es más que un reflejo algo retrasado de lo que ya ha ocurrido en Europa. Según las estadísticas de cuota de mercado del Anuario Internacional de la Marca de Distribuidor, los productos blancos crecen desmesuradamente por todo el continente. Su mayor éxito se da en Suiza, donde polarizan ya el 50 por ciento del mercado.
En España tienen una cuota del 30 por ciento. Con una tendencia interesante, y es que sus compradores son, sobre todo, jóvenes de entre 16 y 34 años.En nuestro país la marca blanca ha calado en Castilla La Mancha, Extremadura y Murcia, líderes en consumo de este tipo de productos, donde tienen un 40 por ciento de cuota. Las menos receptivas a los productos de los distribuidores son Asturias y Navarra, donde apenas frisan el 25 por ciento del mercado. Se compra pasta, arroz, legumbres y lácteos, según el Observatorio del Consumo y la Distribución. Ahora se están incorporando a la lista de grandes ventas los productos de limpieza y belleza, como cremas y champús.
Todo esto tiene una cara amarga. Comisiones Obreras asegura que los empleados de marcas blancas ganan entre un 30 y un 40 por ciento menos de sueldo que quienes trabajan para los grandes fabricantes. Pero los sindicatos también creen que el riesgo de deslocalización y pérdida de empleo es menor entre quienes fabrican para los grandes distribuidores. Ignacio Fernández Toxo, secretario general de CC OO, dice que la industria alimentaria es “un gran proyecto de futuro para España”.Trucos, calidad o precio, las marcas blancas han venido para quedarse, sobre todo mientras la crisis no deje de apretar. Y han sido capaces incluso de tomar al asalto las mesas más elaboradas y exquisitas del año, las de las fiestas de Navidad.
Por: Alba THOUZEAU
Fuente: Interviu
Viñeta: Eneko

EL 90% DE LAS FAMILIAS COMPRA MARCA BLANCA, PERO MÁS DE LA MITAD LO HACE A DISGUSTO

Ojo al dato, cuando mejore la situación la marca blanca perderá cuota
Las Marcas blancas han tenido la oportunidad de posicionar sus marcas en la mente del consumidor y no lo han logrado. Más del 50% va a ser infiel cuando el consumo mejore.
eMn.
Nueve de cada diez españoles acostumbra a comprar productos de la marca de la distribución, aunque más de la mitad (el 54%) declara hacerlo a disgusto, lo que pone de manifiesto que recurre a este tipo de productos como una medida para ahorrar, según el estudio DMC-Track, presentado hoy por TNS Consumer.
Además, el 49% de los consumidores afirma que intenta ahorrar comprando más 'marcas blancas', frente al 25% que continúa comprando como siempre o el 4% que dice comprar menos cantidad o con menor frecuencia.
En el actual contexto de crisis, fabricantes y enseñas de distribución han redoblado sus esfuerzos por competir por el consumidor a través del precio, aunque, según la consultora, "esta lucha puede no estar ayudando a reforzar las relaciones entre las marcas y las enseñas por un lado y los consumidores por otro".
Así, la estrategia del precio no ha contribuido a fidelizar a los compradores a su tienda, sino que está generando más movimiento entre las enseñas.
EL 21% CAMBIA DE ESTABLECIMIENTO.
En concreto, el 21% de los consumidores españoles asegura que en el último mes ha cambiado su establecimiento habitual. De éstos, el 22, 5% de los que declaraba comprar principalmente en Mercadona realiza ahora sus compras en otro establecimiento, en tanto que el 16, 6% de los entrevistados ha dejado de considerar Carrefour como su enseña habitual.
El estudio de TNS Consumer pone de manifiesto que compradores habituales de Dia y Carrefour han pasado a comprar más en Mercadona, mientras que compradores habituales de Mercadona han optado por comprar principalmente en Dia o Carrefour, de tal manera que se ha producido un "tráfico de consumidores" que, según la consultora, "alimenta la infidelidad hacia las enseñas". En cualquier caso, el consumidor está utilizando las ofertas y promociones como una medida para controlar su gasto y dedicar parte de su presupuesto al ahorro. Así, el 39% de los compradores acudieron en el último mes a promociones del tipo "segunda unidad con descuento"; un 35% utilizó cupones descuento; un 34% compró en 3X2 y un 31% adquirió productos con más cantidad por el mismo precio.
AHORRO POR PREVENCIÓN.
El estudio, basado en más de 1.500 entrevistas 'online' durante el mes de mayo, apunta que el 71% de los españoles declara que intenta ahorrar "a toda costa".
De ellos, el 40% lo hace por prevención, porque prefiere no malgastar en la situación actual, mientras que el 31% lo hace por obligación, porque su situación familiar le obliga a reducir los gastos. Además, un 10% dice haber ahorrado gracias al recorte de los precios, mientras que un 19% asegura que no ha conseguido ahorrar nada en la compra en el último mes.
Fuente: EP- Economía

miércoles, 30 de diciembre de 2009

ZAPATERO Y SU BOLA DE CRISTAL (AHORA PREVÉ QUE ESPAÑA CREARÁ EMPLEO A FINALES DEL 2010

Sigo con mi ERE que ERE, disculpen con mi R que R.
El problema que tiene España es un problema de liderazgo, España ha generado empleo con un crecimiento de tres puntos del PIB. con un modelo productivo basado en la construcción. Esa es la realidad (Dígame cuanto vamos a crecer para el 2010 y le diré si vamos a generar empleo) ya está bueno que le echemos la culpa a la Sra Crisis Mundial.
No es su culpa, es su responsabilidad
El optimismo es bueno pero sin resultados, naranja de la china, Los Españoles hemos aprendido de esta situación, por experiencia y si Dios lo quiere podamos ver la Luz a mediados del 20¿?, si se deja de poner trabas y entorpecer a los empresarios.
Los Españoles no queremos un Padre, queremos un Presidente que deje de dar palos al agua, con tanto asesor para que quiere Ministros (Se ahorraría un dineral)
Y no voy a decirle lo que tiene que hacer porque no soy su asesor, pero le aseguro que lo ha hecho tarde y mal, ha perdido un tiempo valioso y le digo que lo gestiona muy mal porque ya debería tener lista su sucesión. Hace falta un verdadero líder del color que sea y que se rodee de los mejores para dar respuestas a la realidad de un País que no merece el paro que tiene.
eMn.
Esto es lo que ha visto en su Bola de Cristal:
Tras elevar el salario mínimo hasta los 633,3 euros mensuales en el último Consejo de Ministros de 2009, el presidente del Gobierno hizo el tradicional balance del año. Zapatero reiteró que el objetivo para 2010 es saltar de la recesión a la recuperación y de la "fuerte" pérdida de empleo a la creación de empleo neto en la última parte del año. Además, destacó que el compromiso del Gobierno ha sido mantener la protección y la cohesión social. El BdE observa la mejora de todos los sectores excepto de la construcción.
"La economía española se encuentra en un momento de tránsito, desde la recesión a la recuperación, que se confirmará en 2010 y que esperamos, porque este es el gran objetivo final, pueda producir empleo en la última parte del año, generar empleo neto", ha declarado Zapatero en rueda de prensa tras el último Consejo de Ministros de 2009.
"Va a haber una clara y contundente moderación en la destrucción de empleo en 2010", señaló Zapatero, aunque reconoció que seguirá habiendo cifras "muy duras" en términos de paro que van a exigir "esfuerzos adicionales" y un "trabajo constante" para que cientos de miles de desempleados puedan tener expectativas de recuperar su empleo. En directo: así fue la comparecencia del presidente.
Además, en la rueda de prensa de balance del ejercicio, destacó que el compromiso del Gobierno ha sido mantener la protección y la cohesión social para atravesar "una época muy dura y difícil" y añadió que se ha ampliado la protección por desempleo, se han mantenido leyes como la de Dependencia o el compromiso de elevar las pensiones mínimas. "Este compromiso firme lo mantendremos durante 2010 y durante toda la legislatura", aseveró.
Zapatero ha insistido en la importancia que tiene la confianza para la recuperación económica. "2009 ha sido un año difícil para las personas que han perdido el empleo y para la economía española. Tengo la confianza de que 2010 será algo mejor. Es necesario para el país y para su recuperación económica que volvamos a tener confianza: hay grandes motivos para alcanzar más autoestima que hará una salida de la crisis más vigorosa. Nuestros principios de apoyo a la cohesión social se mantienen intactos y eso es importante que lo sepa la opinión pública.
Diálogo social
Como parte de los movimientos para alcanzar la recupración económica, el presidente recordó hoy a los sindicatos y a los empresarios que el diálogo social es un "cauce fundamental" que ha permitido hasta el momento "sumar e integrar esfuerzos en favor de la prosperidad y bienestar social".
Rodríguez Zapatero insistió en la esperanza del Gobierno de que "el proceso recuperado y abierto de diálogo entre empresarios y sindicatos facilite en el primer trimestre un acuerdo en el mercado de trabajo".
De hecho, valoró el "sentido de responsabilidad" que están teniendo los agentes sociales, dado que con ello "están ayudando al Gobierno y a la capacidad de recuperación económica". Tras recordar que el año pasado se cerraron 20 acuerdos sociales, Rodríguez Zapatero lamentó que en 2009 el Gobierno no haya logrado impulsar un acuerdo entre la patronal de los empresarios y los representantes de los trabajadores.
El pasado julio, tras dos meses de intensas negociaciones, el proceso de diálogo social se rompió después de que el Gobierno y los sindicatos rechazasen la propuesta de la patronal. En aquel momento, la CEOE se negó a retirar su exigencia de reclamar reformas estructurales en el mercado de trabajo para poder salir de la crisis, entre ellas una rebaja de las cotizaciones sociales en 5 puntos y lo que denominó "contrato del siglo XXI", que preveía la indemnización por despido con 20 días por año trabajado, y que suponía un abaratamiento del despido para los nuevos contratos.
Reforma de las pensiones y la Seguridad Social
Zapatero también ha anuncido hoy que el Ejecutivo aprobará el próximo 22 de enero medidas laborales que someterá posteriormente a la consideración de las organizaciones empresariales y sindicales, y una semana después, el 29 de enero, dará luz verde a una reforma de la ley de pensiones públicas y de Seguridad Social que remitirá al Pacto de Toledo.
Zapatero indicó que estas nuevas medidas laborales se centrarán en cambios en la negociación colectiva, así como en favorecer la contratación de los jóvenes y abordar la dualidad del mercado laboral y la precariedad.
Dicho esto, quiso dejar claro que el Gobierno no contempla "ninguna cuestión relativa a cotizaciones sociales" que, según recordó, quedó aparcada en julio tras la ruptura del diálogo social, ni tampoco nada que tenga que ver con las modalidades de contratación, "al menos como se han planteado desde las organizaciones empresariales", matizó Zapatero, que consideró que los temas relacionados con el coste del despido no pueden ser una "cuestión central" para modernizar el mercado laboral español.
No obstante, señaló que la agenda de temas en el diálogo social será "amplia" y que el Gobierno oirá las propuestas de los empresarios y de los sindicatos. Ahora bien, recalcó que es preciso que este acuerdo llegue en el primer trimestre. "Si puede ser en febrero, mejor que en marzo", añadió.
Fuente: el Economista

INDITEX: AUMENTARÁ UN 40% SU PRODUCCIÓN EN MARRUECOS

Nos guste o no las empresas globales juegan en las grandes ligas y si no se reestructuran lo harán sus competidores.
Ejemplo de ello la empresa Caramelo, salió tarde a fabricar fuera y casi desaparece.
Lo importante es reconocer que Inditex es un grupo que ha democratizado la moda, revolucionado los modelos logísticos y todo lo que añade valor lo realiza en Arteixo.
El ejemplo a seguir es su constante reestructuración y movimientos estratégicos a la velocidad exacta, la velocidad que exige la demanda.
eMn.
Inditex redobla su apuesta por Marruecos. El gigante de la moda pretende concentrar gran parte de su producción en el país magrebí. Sus planes pasan por elevar su actual producción de 60 millones de prendas cada año hasta los 100 millones a medio plazo, según se recoge en la web del Instituto Español de Comercio Exterior (Icex).
La intención de Inditex de reforzar su presencia en Marruecos -que ya es hoy su segunda mayor plataforma de fabricación, sólo por detrás de China- estaría condicionada a conseguir que la duración del transporte de las prendas hacia Europa no superara las 24 horas, incluyendo el traslado por carretera y el flete marítimo.
Para ello, la compañía presidida por Amancio Ortega ha solicitado una nueva línea de transporte desde el puerto Tánger Med, cuyo expediente se encuentra en fase de estudio por parte del Ministerio marroquí de Industria.
Para garantizar el transporte de sus producción el grupo gallego contará, previsiblemente, con la compañía logístico San José López, encargada hasta ahora de transportar toda la producción del grupo hacia Europa.
Fuente: Expansión

RAZONES POR LAS QUE DEBERÍA USAR TRAJE

Durante el boom tecnológico de los 90, las personas empezaron a cambiar sus trajes por ropa informal de trabajo; y la vestimenta de trabajo se ha puesto más y más casual desde entonces.
Vestirse apropiadamente es muy importante para ganar clientes, impresionar a su jefe y hacer que las interacciones de negocios sean más fáciles.
Aquí hay tres razones para volver a ser formal y usar un traje:
1. Comodidad.
No hay necesidad de preocuparse si está lo suficientemente bien vestido. Debido a que el traje es considerado lo mejor en términos de código corporativo en vestimenta, lo puede usar con tranquilidad.
2. Profesionalismo.
No hay duda de que usar un traje lo hace sentir y verse profesional. Puede ser una buena forma de mejorar la opinión que alguien tiene de usted, o hasta incluso la opinión que usted tiene de sí mismo.
3. Respeto.
Cuando usa un traje le muestra a la persona con quien se reúne de que valora la reunión lo suficiente como para vestirse bien para la ocasión.
Este Tip of The Day fue adaptado de "What Your Suit Says About You" por David Silverman.
Fuente: Tip of the Day Hbral

AVATAR: LIDERES QUE GESTIONAN EL DESÁNIMO

¿Existe algo más adverso que un planeta invadido por la selva y poblado por seres azules, de tres metros de altura, que manejan un idioma incomprensible? Éste es el mundo que ha creado James Cameron en 'Avatar', película del último Cine Fórum organizado por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD). La fuerza de los protagonistas reales y virtuales son un espejo de la vida en muchas organizaciones en profundo proceso de cambio.
Con un presupuesto cercano a los 500 millones de dólares (333 millones de euros), la película más cara de la historia derrocha imaginación y abusa del 3D –el 60% de las imágenes son de síntesis– para presentar la vida de los Na’vi. La única especie extraterrestre con una inteligencia muy similar a la humana que habita en Pandora, la quinta Luna del planeta Polifemo. Segundo de los tres grandes planetas con gas que orbitan en la estrella Alpha Centuria A, Polifemo tiene un tamaño algo menor que Saturno, posee catorce Lunas y su mayor riqueza es el unobtanium, un mineral único y con unas propiedades de superconductividad que permite que se eleve. El precio por kilogramo de este metal es de 20 millones de dólares, por el alto coste que supone su extracción.
La Administración de Desarrollo de Recursos (ADR) es una organización individual no gubernamental que posee el monopolio de todos los productos que se desarrollan, proceden o envían desde Pandora a cualquier otro lugar fuera de la Tierra. Su misión de extraer y explotar el unobtanium ha estado llena de obstáculos: el mayor depósito conocido del preciado mineral se encuentra en lo alto del territorio Na’vi y los intentos para llegar a un acuerdo diplomático con esta tribu han sido en vano. Para conseguir superar el conflicto, ADR envía a Jake (Sam Worthington), un ex marine americano que quedó paralítico en combate y que asume su forma avatar para infiltrarse en los Na’vi. Lo que en principio parece una misión más, se convierte en un desafío para este joven que desde el desánimo inicial –tras la muerte de su hermano gemelo es el único que puede asumir ese papel– descubre un mundo adverso, repleto de seres con una morfología inimaginable. De repente se convierte en juez y parte de un nuevo escenario donde cada paso supone un reto y no hay nada previsible. Neytiri (Zoe Saldana) –la única actriz protagonista cuyo rostro real no se ve en pantalla– es la tutora de Jake, sus manos y sus pies en Pandora.
La transformaciónLa gestión de la adversidad y cómo afrontar nuevos cambios son dos de los retos a los que se enfrentan las organizaciones. Muchas de ellas prefieren mantener su posición en el mercado y no exponerse al cambio, porque la transformación, llegado el caso, puede doler. Jake es un marine educado en la cultura de la disciplina y en esta misión su objetivo inicial es cumplir órdenes, no salirse ni un ápice de su misión. Sin embargo, cuando se convierte en avatar –maneja un cuerpo sintético con la mente mientras el suyo se encuentra en una cápsula en estado de reposo– su conducta se transforma a la misma vez que sus concepciones. La frustración inicial de Jake pasa a un segundo plano cuando tiene ante sí un mundo que le sorprende y le aterra porque lo desconoce. Ese miedo a lo desconocido es uno de los males que supone el cambio.
Con los Na’vi, el soldado logra gestionar su desánimo, elimina su frustación de raíz –su avatar camina sobre dos piernas enormes que le permiten moverse a toda velocidad, lejos de la silla de ruedas que le tiene anclado como humano– y acaba con el egoísmo.
Cuando se encuentran en su zona de confort, los individuos trabajan de forma autónoma, pocas veces valoran el trabajo en equipo. En su conocimiento del medio, el protagonista de esta película pone el equipo y los valores de la tribu por encima de su misión. Jake confunde los dos mundos, de manera que aquello que veía como una amenaza se transforma en su medio natural, aquel que sin saberlo estaba buscando y le hace sentirse una persona plena. Las empresas que tras un periodo de adaptación logran superar la barrera del cambio ven en su nueva concepción una oportunidad de superación que les permite ser más competitivas.
El liderazgo y el equipoEl protagonista se da cuenta de que el poder y la codicia de su mundo distan mucho de los valores sobre los que se alza la vida en Pandora, un espacio en perfecta conexión que cuida el entorno como si fuera su propia vida. Toda una lección de sostenibilidad y cuidado del medio ambiente como baluarte del desarrollo.
De la mano de Neytiri, el joven se sumerge en un escenario en perfecta simbiosis con la naturaleza sustentado por el árbol de la vida: una especie de gran sauce milenario capaz de conectar a los indígenas con sus antepasados donde reside Iowa, su deidad. Esta creencia mantiente unida a toda la comunidad y de ella obtienen su fuerza. En un momento de la película, cuando la comunidad de los Na’vi se ve amenazada por el ataque indiscriminado de los humanos, Jake decide dejar a un lado su vida anterior y formar parte de su nuevo entorno, dispuesto a dar la vida por él.
En busca de fuerza acude a Iowa para suplicarle ayuda. "La gran madre nunca toma partido, sólo mantiene el equilibrio", le explica Neytiri. Éste es el liderazgo que deberían poner en práctica muchos directivos y el que trata de ejercer el avatar. Con grandes dotes de persuasión consigue convencer a todos los clanes de Pandora para que luchen junto a él: flechas y arcos contra la sofisticada artillería y potentes explosivos que maneja el ejército de humanos.
Una vez más el trabajo en equipo y un objetivo común superan a la potencia militar pero, como en la empresa, de nada sirve sin un buen liderazgo, una persona capaz de hacer y dejar hacer, de pringarse las manos y luchar como uno más por un reto, dejando a un lado las jerarquías y escuchando a los que le rodean.
Uno de los papeles más entrañable es el de Grace (Sigourney Weaver), una científica apasionada por descubrir los secretos de una cultura que en su simpleza encierra la esencia del progreso. "Tengo que tomar una muestra", dice. Y es que para dar con la semilla del progreso a menudo basta con buscar en lo más simple.
Por: Montse Mateos
Fuente: Expansión y Empleo

LA HISTORIA DEL EMPERADOR DESNUDO

Por: Ricardo Conesa Director del Programa Superior de Empresas del Automóvil IE Business School / Ideas IE
Si a tanta gente nos gusta conducir y nos encantan los coches, ¿por qué la industria del automóvil lo está pasando tan mal? Pocos productos tienen la aceptación y despiertan más emoción que el automóvil.
Desde pequeños, el coche es uno de nuestros juguetes favoritos; una gran cantidad de jóvenes están ansiosos por cumplir la edad reglamentaria y poder conseguir el deseado carnet; de adultos, después de la vivienda, es el producto al que destinamos una mayor parte de nuestros ingresos, con decisiones de compra que muchas veces no sólo no son racionales, sino en muchos casos rayan la irracionalidad.
Pocas de las grandes marcas de cualquier mercado consiguen que el público, voluntariamente e incluso pagando importantes cantidades, lleven camisetas o ropa con el logo de dicha empresa, pero estamos hartos de ver camisetas de Ferrari, BMW, Porsche, etcétera, y en el límite, Harley Davidson probablemente sea la única marca de la que sus entusiastas propietarios están dispuestos a tatuarse el logo junto al nombre de la pareja o de la madre…
Pero si el producto automóvil es tan deseado y despierta estas pasiones, ¿por qué las empresas que los fabrican no han sido capaces en estos últimos tiempos de aprovecharlo, y así conseguir pingües beneficios? Por el contrario, algunas están rozando la bancarrota. Las causas se puede resumir en: exceso de capacidad productiva, repercusión de los problemas generados por el uso de los vehículos por la sociedad, estructura de impuestos al automóvil lesiva para la industria y cultura de fabricante y no de marketing en la industria del automóvil.
EXCESO DE CAPACIDAD PRODUCTIVA
Fabricar un coche y venderlo se puede decir que es la antítesis de la especulación, mientras que el especulador invierte poco para obtener cuantiosos beneficios a corto plazo, el fabricante de vehículos debe invertir, directa o indirectamente con proveedores, grandes cantidades en el diseño y desarrollo del coche, del motor y demás componentes, preparar una fábrica con uso intensivo de terreno, maquinaria, personal… Y todo esto en muchos casos sin haber vendido un solo coche. Una gran parte del coste del fabricante es fijo, y este coste debe dividirlo entre el número de vehículos que espera vender al precio fijado, de manera que una vez cubiertos los costes variables, se pueda recuperar la inversión hecha y obtener un beneficio.
Pero, ¿qué ha sucedido en estos últimos tiempos? Se puede decir que ha sido como la historia del emperador desnudo.
Mucha gente era consciente de que el sector estaba desnudo, pero nadie se atrevía a decirlo: los directivos de los países con fábricas engordaban las previsiones de ventas y los precios previstos para conseguir más producción en sus fábricas; los departamentos de ventas de los importadores, tanto de la marca como privados, también engordaban sus previsiones para recibir mayores presupuestos y medallas; los cuarteles generales forzaban esos objetivos ambiciosos para, a su vez, justificar sus gastos generales; y las fábricas, con la conclusión de que, si se sumaban las previsiones de participaciones de mercado previstas por los fabricantes en vez del 100% lógico, seguro estaríamos cerca del 150% o más. ¿Qué pasaba entonces? Como el emperador estaba semi-desnudo, no se alcanzaban los objetivos, se acumulaban los inventarios de vehículos y los que habían fijado esos objetivos irreales, echaban la culpa a la competencia y pedían descuentos y campañas especiales como los Km. 0, y al final todas las marcas vendían muchas menos unidades y con unos precios/márgenes muy inferiores por la guerra de precios, consiguiendo finalmente unos ingresos totales muy inferiores a los previstos, ingresos que no permitían cubrir los gastos e inversiones fijos e iban drenando los recursos de los fabricantes.
REPERCUSIÓN DE LOS PROBLEMAS GENERADOS POR EL USO DE LOS VEHÍCULOS
Los coches no producen emisiones o tienen accidentes cuando se fabrican, es la sociedad la que decide comprar y usar los coches frente a otras alternativas de movilidad, y es entonces, al utilizarlos, cuando se producen las emisiones y se sufren los accidentes. No quiero decir que el sector del automóvil no deba ser responsable de producir coches más limpios y más seguros, pero esa responsabilidad no puede ser sólo de la industria del automóvil. En mi opinión, la industria no ha sabido vender el beneficio que representa para la sociedad, no sólo directamente por los puestos de trabajo y creación de riqueza, sino por su papel en la casi totalidad de nuestras vidas, y que ahora mismo es imposible imaginar una sociedad sin automóvil.
Este complejo de inferioridad de la industria y la mala imagen creada por determinados medios y colectivos, ha provocado que las necesarias mejoras de emisiones, seguridad, y consumo, hayan, sean y vayan a ser absorbidos por la industria, con escasa o nula ayuda de los gobiernos. Esta inversión ha supuesto un coste elevadísimo a los fabricantes, coste que a diferencia del I+D de otras industrias no ha producido ventajas competitivas, sino que ha sido un factor higiénico que no ha supuesto más que más perdidas para la industria, esfuerzo que, además, tampoco se ha sabido transmitir a una parte de la sociedad que percibe la industria del automóvil como un demonio.
ESTRUCTURA DE IMPUESTOS LESIVA
El automóvil soporta, en la venta y en el uso, una gran carga impositiva: IVA, impuesto de carburantes, impuesto de matriculación, impuesto de circulación municipal, multas, tasas de tráfico… Algunos de estos impuestos son similares a los de otras actividades pero, en concreto el impuesto de matriculación, es un impuesto de alrededor del 10% del vehículo (está en función de las emisiones del coche) y supone una merma de márgenes importante para el sector. Es decir, si no existiera el impuesto especial como en otros sectores, o bien la industria podría vender los coches más caros mejorando sus márgenes, o bien podría vender a un precio menor, con lo que en lógica económica se venderían más unidades.
Bien es cierto que el automóvil también produce una gran cantidad de gastos para el Estado, carreteras, accidentes, agentes de tráfico… que es lógico que de alguna manera se repercutan a los usuarios de los automóviles. Pero recuperando el argumento anterior, este impuesto no debería gravar la adquisición, sino el uso. Los coches suponen gasto para el Estado cuando se usan, no en la compra, el impuesto de matriculación supone que el comprador y usuario de un vehículo usado jamás paga ese impuesto; los coches de empresa, que en muchos casos son los que más kilómetros recorren, no pagan el impuesto de matriculación o bien se lo deducen como gasto; o que el primer comprador paga el impuesto por todos los posteriores propietarios, es verdad que el impuesto también elevará el precio del usado y podrá recuperar algo, pero la carga más importante recae injustamente en el primer comprador, por tanto que los compradores de los vehículos deban pagar ese impuesto de matriculación en la adquisición, en vez de por el uso, es algo que, podemos decir, se detrae del margen de marcas y concesionarios, a diferencia de otros sectores, e influye en las pérdidas del sector.
CULTURA DE FABRICANTE Y NO DE MARKETING
En pocos negocios actuales encontramos que las empresas se autodenominen fabricantes como en el automóvil, nos extrañaría que Coca-Cola, Sony o Rolex se autodefinieran como fabricantes de bebidas, electrodomésticos o relojes. Estas empresas, o algunas como Dell, que ya no son ni fabricantes, son conscientes de que la fabricación es una parte muy importante de su actividad, pero ni mucho menos la fundamental.
El automóvil, generalizando, con el riesgo que ello implica, ha aplicado la máxima de que el “buen paño en el arca se vende”, con un marketing en la mayoría de los casos masivo, con publicidad y medios convencionales dirigidos a que los clientes fueran a los concesionarios y así poder vender los coches que, debido al exceso de producción, atestaban los inventarios. Esta estrategia ha producido en muchos casos no poder ofrecer el color, modelo de coche o los opcionales que el cliente deseaba, teniendo de nuevo que recurrir al descuento extra y a perder la oportunidad de venta y márgenes.
El sector del automóvil siempre ha concentrado sus esfuerzos en la fabricación, dejando escapar en muchos casos los márgenes que la venta y utilización de los vehículos producen, esto ha permitido que empresas varias hayan hecho su agosto a costa del automóvil: aseguradoras, financieras, talleres, recambios, usados. Es evidente que los “fabricantes” no podían cubrir la totalidad de esas oportunidades, pero, quizá, el no aprovecharlas, debido a esa mentalidad de fabricante y no de marketing, ha provocado una pérdida de ingresos que hubiera ayudado a mejorar la rentabilidad de las empresas.
¿Y AHORA QUÉ?
Para mí, lo primero es reconocer que el rey está desnudo y revisar, con los pies en la tierra, la capacidad productiva. Esto es fácil de decir y difícil de hacer. Cerrar una fabrica es un drama y afecta muy negativamente a la imagen de la marca en el país que se realiza, pero, por la estructura de costes fijos que mencionaba antes, la industria no puede seguir autoengañándose y justificar con las ayudas de los gobiernos decisiones que, si no responden a una lógica empresarial y no son la mejor opción para clientes y accionistas, antes o después se volverán en contra de la empresa y del sector, provocando distorsiones en el mercado.
También se debería transmitir la imagen positiva del sector en la sociedad, no estar avergonzados y exigir derechos razonables, derechos que los políticos, sobre todo los de izquierda, puedan aceptar sin que sus votantes se vuelvan en su contra.
Y por último, adaptarse más al cliente y desarrollar formas de producir y de distribuir más eficientes, que respondan con más rapidez a los cambios de la demanda, incrementar la personalización racional de los vehículos, con procesos de fabricación y suministro suficientemente rápidos para entregar el coche que el cliente quiere en plazo. También se debería trabajar más en la búsqueda de ventajas competitivas de imagen, producto y servicio, en vez de recurrir al recurso de descuentos en el precio y, por fin, se debería obtener una mayor proactividad de la distribución a través del uso de nuevas tecnologías, no para vender por internet, pero sí para hacer llegar la oferta de una manera más proactiva y personalizada a los clientes.

HAZTE TIEMPO PARA ADMINISTRAR TU TIEMPO

La mayoría de las veces nos vemos limitados a hacer o emprender algo por pensar "no tengo tiempo". Pensamientos o dichos como "estoy tapado de trabajo" o "si tuviera más tiempo en mi vida, lo haría", "el día debería tener 30 horas para poder hacer todo lo que yo quiero" entre otras, nos coloca en una posición de víctimas de las circunstancias pensando que el factor tiempo es un problema... y además, que es ajeno a nosotros.
El tiempo es un recurso valioso que tenemos disponible para utilizar. Pero quien hace uso de él somos nosotros, y como tales somos los responsables de hacerlo de manera que nos sirva y nos haga sentir plenos. El tiempo no es lo que constituye un problema. En realidad, lo que vemos como problema es la interpretación que hacemos del tiempo y de las situaciones que nos rodean. Quiero mostrarte por qué el factor tiempo puede ser tu amigo en lugar de tu enemigo, siempre y cuando decidas escaparte YA de esa posición de víctima y te responsabilices de este factor que influye tremendamente en tu vida.Aquí están las estrategias rápidas que yo misma aplico para lograr poner el Sr. Tiempo de mi lado, administrándolo de manera de sentirme plena, sintiendo satisfacción con cada acción que elijo emprender y disfrutando de más tiempo libre!
1) Enfócate.
Detén la marcha de la rutina y analiza qué te gustaría ser, hacer y tener que no estás pudiendo por la supuesta "falta de tiempo". Antes de analizar en qué incurres tu tiempo, primero pregúntate: ¿Para qué te gustaría tener más tiempo libre?¿Cuáles son las motivaciones y razones más importantes para ti?Esto te ayudará a entender el "por qué" y el "para qué" de tus acciones, lo que te motivará e impulsará a intervenir en lo que haga falta para cambiar esas formas inefectivas que detienen el logro de lo que deseas que ocurra.Escribe una lista de todas las acciones y actividades que te gustaría realizar agrupadas por área o ámbito de vida (familia, pareja, amigos, trabajo, carrera, estudio,etc.). Intenta escribirlas como objetivos claros a alcanzar; utiliza verbos de acción, por ejemplo: "Viajar a Europa", "Practicar baile", "Aprender una nueva tecnología", "Pasar más tiempo con mis hijos y mi pareja", "Salir a pasear y disfrutar de más tiempo con mis amigos", "Leer un libro", "Ir al cine", "Generar espacios para hablar con mi equipo y resolver problemas pendientes", etc.
2) Hazte tiempo para analizar tu tiempo.
Por favor no digas "no tengo tiempo para eso", ese no es el pensamiento de un ganador.
Tú eliges siempre así que comienza por pensar en elegir tomarte un tiempo para pensar en lo que está deteniendo los resultados que deseas alcanzar.Decide y programa 1 hora o media hora para ti mismo y dedícate a analizar tu agenda de actividades de la semana para evaluar cómo lo estás llevando a cabo y cómo te hace sentir hacerlo de esa forma.
Por ejemplo, yo elijo realizar este análisis los días Domingos en la tarde. Tienes que intevernir en el cómo estás llevando a cabo tus tareas y en las emociones que esta manera de hacerlo te produce para que puedas descubrir oportunidades de cambio y mejora. Para cada actividad que estés llevando a cabo actualmente, pregúntate:
¿Quiero hacerla?
¿Para qué la hago?
¿Cómo me hace sentir hacerla de esta forma?
¿Esto me aleja o me acerca a lo que SI quiero lograr?
¿Para qué sigo haciéndola? (siempre existe una razón...)
¿Puedo delegarla?
Según las respuestas a estas preguntas, toma decisiones para cada actividad y emprende un plan de acción para cambiar lo que haga falta de manera que sea beneficioso para ti.
3) Emprende una re-organización de tu tiempo basada en tus objetivos y sus prioridades.
De la lista que escribiste en el punto uno sobre lo que quieres lograr, asigna prioridades en forma semanal o mensual por orden de importancia. Elige enfocarte en la primera y pregúntate:
¿Cómo puedo hacer para implementar un plan de asignación de tiempos para acercarme más a esto que quiero? Si incorporas el hábito de dedicar un pequeño tiempo cada día a algo que realmente deseas, y si aplicas paso a paso las acciones necesarias por más pequeñas que sean con constancia, lograrás lo que te propones porque te estás impulsando desde la pregunta "¿cómo puedo hacerme tiempo para...?" y "'qué necesito hacer para..." en lugar de pensar terminantemente "no tengo tiempo" y encontrarte con las posibilidades truncas. De tí depende el uso que hagas de tu tiempo. De tí depende tomar la decisión y las acciones para modificar lo que haga falta.Nunca te olvides de que sólo la acción produce resultados así que, comienza con la estrategia 1, ¡enfócate! y luego, ¡re-organiza mejor tus actividades!
¿Qué es lo que harás ahora mismo para hacer una diferencia con el uso de tu tiempo?
Por: Ani Vera
Fuente: http://www.HaciaLoQueQuierasSer.com para recibir artículos, recursos y estrategias GRATIS y suscríbete al boletín para recibir en tu e-mail el reporte especial gratis "4 Pasos para superar pensamientos negativos que te impiden avanzar".Si quieres crear nuevas posibilidades en tu vida, disfrutarla al máximo con sentido, éxito y felicidad, te espero en http://www.HaciaLoQueQuierasSer.com .

martes, 29 de diciembre de 2009

UNA EMPRESA NO SE TRANSFORMA SI EN ELLO NO VA SU SUPERVIVENCIA

Edgar Schein, hoy profesor emérito en el MIT, reflexiona sobre la forma en que se puede "promover" una organización que aprenda. El proceso es necesariamente duro porque se trata de jugar con la relación entre dos tipos de "ansiedades": la de aprender y la de sobrevivir. De su experiencia se desprende que el aprendizaje organizacional sólo ocurre cuando la "ansiedad de supervivencia" es mayor que la "ansiedad de aprendizaje".Una organización empieza a cambiar cuando siente fuertemente que debe hacerlo para sobrevivir.
Schein profesor emérito en el MIT, es conocido por sus trabajos en desarrollo organizacional. Y ha razonado largo tiempo sobre por qué, a pesar del tiempo, esfuerzo y dinero que los ejecutivos de las empresas invierten para conseguir que estas cambien, muy pocas "consiguen realmente reinventarse".
En esta entrevista, establece curiosos paralelismos entre los métodos de "lavado de cerebro" utilizados por el ejército chino en la guerra de Corea (en la que sirvió inmediatamente después de licenciarse en la universidad) y los utilizados en los cincuenta y sesenta por las grandes corporaciones norteamericanas para "adoctrinar" a sus directivos. En una frase que sólo puede permitirse un emérito del MIT afirma que "según el contexto, se le llama lavado de cerebro, y se deplora, o se le llama aprendizaje, y se aprueba".
Muy interesante resulta también la comparación entre los mecanismos de supervivencia en un campo de prisioneros de guerra y en una gran empresa: "en un campo, el 80 % de la gente sobrevive siendo pasivo. Lo mismo que ocurre en las organizaciones". O sea, "sé pasivo y sobrevivirás". Un mensaje muy poco estimulante al cambio...
En cuanto a la forma en que se puede "promover" una organización que aprende (aunque sabemos muy poco de lo que es eso realmente), afirma que el proceso de aprendizaje es necesariamente duro. Básicamente porque se trata, en el fondo, de jugar con la relación entre dos tipos de ansiedades (lo cual representa un cierto grado de dureza en el proceso). Schein introduce "dos clases de ansiedad relacionadas con el aprendizaje": la "ansiedad de aprender", y la "ansiedad de sobrevivir".
· La "ansiedad de aprender" aparece del miedo a probar algo nuevo. Es la resistencia a cambio. Si lo que hacemos ya funciona, ¿por qué tocarlo? (si sobrevivimos en el campo de prisioneros, por qué intentar nada)
· De acuerdo con esta ansiedad (que me permito llamar "conservadora") nadie probaría nunca hacer nada nuevo. A no ser porque, nos recuerda Schein, aparezca la segunda forma de ansiedad, la de supervivencia ( que yo llamaría "progresista").
· La "ansiedad de supervivencia" aparece cuando te das cuenta de que para conseguir algo, debes cambiar (si no intentamos algo, no saldremos nunca de campo del prisioneros).
Pues bien, la afirmación más interesante que se desprende de la experiencia de Schein es que el aprendizaje organizacional sólo ocurre cuando la "ansiedad de supervivencia" es mayor que la "ansiedad de aprendizaje". O sea, cuando hay algo que estimula a probar lo nuevo en lugar de contentarse con lo que ya tenemos.
Hay dos formas de conseguir que la "ansiedad de supervivencia" supere a la "ansiedad de aprendizaje":
· Aumentar la ansiedad de supervivencia, forzando a la gente a cambiar, ya sea amenazando con la pérdida de trabajo si no se reacciona, por ejemplo.
· Disminuir la ansiedad de aprendizaje, creando un ambiente donde sea más fácil aprender y desaprender. Curiosamente, nos recuerda Schein, las empresas prefieren la primera opción (aumentar la ansiedad de supervivencia), básicamente porque es más fácil (es la "estrategia del palo", heredada, quizás, de los orígenes militares del management). La segunda opción (generar las condiciones para experimentar con el cambio (la "estrategia de la zanahoria”) es adoptada por pocas organizaciones.
En conclusión, Schein nos dice que una organización empieza a cambiar cuando siente fuertemente que debe hacerlo para sobrevivir. Aunque también nos recuerda que, en lugar de esperar a que "toda" la organización cambie, el cambio se produce, frecuentemente, porque un pequeño grupo se mueve para cambiar cosas, y su "enfermedad" se va transmitiendo por el resto de la organización. Por cierto, nos dice que estos "innovadores" (contracorriente), deben permanecer lo más invisibles posible del resto de la organización, al menos hasta que hayan tenido éxito en su proceso de aprendizaje o desaprendizaje. Recordamos, pues, la enorme diferencia entre el espacio blanco y el espacio negro en una organización
La idea principal del texto es que la innovación en una empresa no se genera en las actividades tradicionales, en el día a día, en los procesos que generan la facturación de la manera habitual ("cómo hacemos las cosas aquí"), en el espacio dirigido y controlado por el "presupuesto" de la organización.
Sino que se genera en un espacio más informal, donde no hay reglas, donde la autoridad se difumina, donde funciona el liderazgo basado en el prestigio más que en la autoridad o la jerarquía, en el atrevimiento, en la ruptura de reglas preestablecidas, y a dónde no llega el presupuesto "formal". Frente al "espacio negro" de la organización (el conjunto de actividades diseñadas y gestionadas para sacar rendimiento a las oportunidades de negocio conocidas y probadas), aparece el "espacio blanco" de los innovadores internos, en el que se apuesta por oportunidades nuevas, frecuentemente oportunidades radicalmente nuevas, con un mayor grado de incertidumbre, y con un mayor riesgo. Después de leer el artículo, descubrí que había estado viviendo es este "espacio blanco" durante prácticamente toda mi vida profesional. Me sentí identificado con la descripción del innovador interno que, partiendo a veces de la nada, sin presupuesto, pone su empeño, su energía y su ilusión, en una idea convencido de su interés (y, aunque no siempre, de su viabilidad). El autor confiesa que ha dispuesto casi siempre de muy poco presupuesto, y que ha tenido que "robar" recursos de aquellos que los tenían para poder transformar las ideas en proyectos pilotos y, más tarde, en realidades, a veces rutilantes...
Pues bien, Schein nos dice de nuevo lo mismo: son pequeños grupos dentro de las empresas los que las transforman, porque la "ansiedad de supervivencia" del grupo como conjunto supera las inercias de la "ansiedad de aprendizaje" de la corporación.
¿Te atreves?
Por: Alfons Cornella
Fuente: Papeles de Infonomia

LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD

Usted sabe que es importante conseguir gestionar el tiempo y decide tomar cartas en el asunto, pero solo cuando tenga tiempo. El problema es que si permite que las cosas sigan su curso puede caer en la trampa de LA ACTIVIDAD. Esto significa que sus actividades (La forma de emplear el tiempo día tras día) pueden estarse interponiendo en el camino de llegar a donde quiere llegar realmente. Si Usted está perdido en la trampa de la actividad, quizá pertenezca a uno de estos tipos de personas: El que apaga fuegos
Usted se dedica a apagar fuegos y no tiene un minuto que perder y siempre esta en estado de pánico tratando los asuntos que son prioridad total, urgentes, o vitales. El problema con la gestión de la crisis es que normalmente es que es muy estresante para todo el mundo implicado y provoca que las personas reduzcan el tiempo y el coste que dedican o que cometan errores.
El Blando
Usted es blando y nunca se puede negar. Siempre está a entera disposición de los demás, aunque sepa que ya se encuentra bajo presión. Por desgracia encargarse de los problemas de otras personas significa que tiene poco tiempo para dedicar a sus propias prioridades. Además, priva a los demás de la oportunidad de afrontar responsabilidades o de tomar sus propias decisiones.
El Burro
Usted es como un burro en una rueda de molino si está atrapado en una rutina aburrida en la que hace lo mismo día tras día, o semana tras semana. Su vida puede que sea más fácil, pero sus actividades son poco estimulantes. Es posible que se sienta frustrado porque está estancado en una rutina y nunca va a ningún sitio.
El que todo lo prueba
Usted es una de las personas que lo prueba todo y pasa de una actividad a la siguiente, siempre busca la satisfacción pero no la encuentra en realidad. En este caso el problema estriba en que jamás concentra sus esfuerzos en dominar un área única de su vida.
El tornado
¿Va por la vida a 150 Km. por hora, llenando cada día por completo, sin detenerse para tomarse un respiro? En su caso la dificultad es que probablemente se estresa a usted mismo y a los que le rodean, incluso aunque no se de cuenta. Quizá tema detenerse un segundo porque si lo hace, tendrá que considerar donde le lleva al final.
Como evitar la trampa de la actividad La única forma de librarse d la trampa de la actividad es concentrarse en lo que desea lograr realmente, identificar las prioridades y solo entonces decidir como utilizar su tiempo lo mejor posible.
Por: Jane Smith
Fuente: Hábitos de trabajo efectivos

e-MAIL DE PRESENTACIÓN: COMO DESPERTAR INTERÉS

Cuatro formas para lograr que lean su e-mail de presentación
Hoy día el e-mail es el modo principal para establecer el primer contacto. Pero muchos e-mails de presentación quedan sin respuesta. Sea que esté buscando un trabajo, solicitando información de venta, o simplemente estableciendo un contacto para su red, he aquí hay cuatro formas de lograr la respuesta que desea.
1. Personalícelo.
No envié un e-mail genérico acerca de usted. Enfóquese en lo que usted y el destinatario tienen en común. Mencione el grupo a través del cuál encontró a la persona en LinkedIn o señale algo específico que sabe y admira de su empresa.
2. Ofrezca valor.
¿Qué tiene para ofrecerle al recipiente? Sea claro acerca de lo que le puede dar y porqué debería responderle.
3. Incluya una petición de acción.
Dígale qué es lo que quiere que haga: responder su e-mail, llamarlo por teléfono, o reenviar su e-mail a otra persona.
4. Que el mensaje sea claro.
Cómo con todos los e-mails, el mensaje debe ser claro, fluido, sin errores de tipografía y sucinto.
Este Tip of The Day fue adaptado de "Did Your Email Get Lost in Translation?" por David Silverman.
Fuente: Tip of the day Hbral

SEÑOR CLIENTE COMO QUIERE SER TRATADO

Otra forma de clasificar a tus clientes empresariales, Con potencial de crecimiento
En este caso, esta clasificación que pone su foco en el cliente es la que analiza su potencial o su rendimiento a un año.
Según este análisis, puede distinguirse varios tipos:
Estratégicos.
Son aquellos que presentan un desarrollo sostenido en el tiempo. En muchos casos estos clientes se acaban convirtiendo en fundamentales porque de alguna manera encajarían con la categoría A.
Tácticos.
Son empresas con distintas unidades de negocio (nacional, internacional, otra área de actividad) a las que sólo les ofreces servicio en una. Puede ser que para captar su interés te veas obligado a ampliar tu campo de actuación para ofrecerle un servicio global. Esta estrategia puede ser peligrosa porque puede obligarte a diversificar hacia áreas en las que no estés realmente preparado, de forma que un cliente que a priori era interesante se convirta en problemático.
Esporádicos o infieles.
Acuden puntualmente por sobresaturación de sus proveedores, pero son infieles por naturaleza.
Dime cómo eres y te diré cómo compras
Aunque tu cliente sea una empresa, nunca debes olvidar que detrás del cargo hay una persona, con sus debilidades y fortalezas. Los estereotipos de la PNL (Programación Neurolingüística) pueden serte de utilidad. “Permiten saber qué palancas tocar”, defiende José Pedro García, director del Excellence Research Institut.
EL INNOVADOR. Ante tu oferta, seguro que se le ocurre 1.000 utilidades más. Es fácil detectarle porque suele ser muy entusiasta, se inclina hacia delante en la mesa para compartir contigo las ideas que se le acaban de ocurrir. Lo mejor es formularle preguntas del tipo: “Qué otras aplicaciones crees que podría tener este servicio en vuestra empresa”.
EL PROFESIONAL. Tiene claro lo que quiere para la empresa. Es respetuoso, sonríe y es cortés. Su gran peligro es que está más acostumbrado a recoger información que a darla. Tienes que hacerle ver que eres un profesional. Arranca con preguntas del tipo de: “Antes de que yo te cuente lo que te ofrezco, me gustaría saber cuáles son vuestras necesidades”.
EL IMPACIENTE. Suele ir directamente al grano. A diferencia del profesional, éste prescinde de cualquier interacción social con su interlocutor. Es muy eficiente, muy objetivo, pero rara vez está dispuesto a establecer relaciones a largo plazo. Lo mejor es ser muy directos: “Veo que le gusta ir al grano, a mí también. ¿De cuánto tiempo disponemos?”.
EL AFABLE. Es el primero que quiere tender puentes con el otro para que la relación sea agradable y amistosa. Hay que dejarle hablar sin cortarle bruscamente, pero llevándole al terreno de la negociación. Si habla por ejemplo de sus tiempos de facultad, puedes preguntarle: “¿cómo has venido a parar aquí? O: ¿cuáles son los retos ahora de tu empresa?”.
EL INSEGURO. Normalmente coincide con una persona joven, inexperta o que acaba de acceder al puesto. Hay que hacer que se sienta seguro y valorado porque siempre están a la defensiva y con el pensamiento de que le vas a timar. Cruza los brazos, mantiene una actitud distante. Es bueno arrancar con preguntas que le permitan relajarse, del tipo: “Háblame de la empresa. En los tiempos actuales cuáles son vuestras necesidades”, “¿cómo cuadra este servicio en vuestra organización?
EL ANTI-LOGO. Juan Carlos Alcaide, director del Instituto de Márketing de Servicios, lo define como “aquel al que no le gustan las marcas ni los logotipos. Apela siempre a la relación calidad-precio y desconfía de las empresas que se apoyan mucho en su imagen corporativa”. En este caso es importante utilizar argumentos que apelen a la racionalidad de la compra: “Esta opción es racionalmente la que mejor se ajusta a tu necesidad. Te lo garantizo personalmente”.
EL EGOCÉNTRICO. Siempre tiene el “yo” por delante: eso ya lo sabía yo, te voy a contar… Emplea un tono cortante en sus conversaciones y es posible que nos interrumpa para demostrar su superioridad. Apela a su experiencia y conocimientos para que se sienta valorado: “Según tu experiencia, ¿cómo podríamos ayudaros mejor?” “Tú has llevado adelante muchas iniciativas novedosas a la empresa, ¿de qué manera podríamos llegar a mejorar nuestra aportación”.
Por: Isabel García Mendez
Fuente: Emprendedores

EL LABERINTO DE LAS VENTAS

Cómo convencer a los distintos tipos de compradores cuando tu cliente final es una empresa
Cuando tu cliente no es un particular sino una empresa, el éxito en cualquier negociación es cuestión de conocimiento. Por eso, para conocer de cerca a tu interlocutor, reconocer las diferentes personalidades que adopta, cómo se comporta, qué espera de ti y qué puedes tú sacar de él, emprendedores te invita a usar esta guía que te conducirá a la salida del laberinto comercial.
Te has preguntado alguna vez por qué esa oferta tan buena que llevabas en las manos no ha cuajado? ¿O por qué un cliente ejemplar ha pasado a ser un problema en lugar de una ventaja? Para resolver éstas y otras cuestiones se le ha preguntado a diferentes expertos. Porque no es igual tratar con un cliente estratégico que con uno potencial, ni es lo mismo discutir con uno intransigente que con otro afable. Conocer el tipo de cliente con el que tratas resulta fundamental en una negociación entre empresas o B2B. También tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
Investígale a fondo.
Antes de visitar al cliente, haz un análisis detallado de la empresa, identifica sus debilidades y fortalezas. Comprueba sus balances en el Registro Mercantil y estudia su trayectoria en los últimos tiempos para poder rebatir posibles contradicciones en las que incurra tu interlocutor. Si ya es cliente tuyo, comprueba qué acciones has realizado con él y cuál ha sido el efecto de las mismas, el histórico de pedidos, de pagos…
No seas un mero proveedor.
Lo más peligroso en una negociación B2B es llegar a ella con una posición muy débil. La única manera de reforzar tu posición es diferenciar tu oferta al máximo, para como insiste Antonio Díaz Morales, profesor de EAE on line OBS, “convertirte en socio estratégico y no en un mero proveedor”. Para ello, además de dar valor añadido a tu propuesta, debes dárselo a tu servicio, empapándote de la filosofía y de las inquietudes de la empresa.
Aprende a decir no.
Ésta es quizás la parte más difícil porque las empresas tienen una posición dominante sobre sus proveedores y eso obliga a aceptar plazos y tarifas que en otras circunstancias no interesarían o, como los denomina Díaz Morales, puedes encontrarte con clientes nocivos: “Aquellos que sólo quieren de ti las ofertas en situaciones límites o los servicios o productos que menos te interesan”.
Renuévate continuamente.
Igual de peligroso que negociar con empresas que aprietan mucho es tratar con compañías que no lo hacen nada porque, como defiende Marc Sachon, profesor de Operaciones del IESE, “te hace perder competitividad. Hay que buscar organizaciones que aprieten, pero que, una vez alcanzado el target prize, establezcan una colaboración a largo plazo. Es lo que ocurre por ejemplo con Toyota: puedes tardar hasta 10 años en lograr un contrato de proveedor, pero una vez alcanzado la relación es duradera”.
Analiza tus costes.
Luis Masyebra, formador de márketing relacional, CRM y comercio electrónico de ICEMD/ESIC, aconseja clasificar a los clientes atendiendo al coste que supone tu relación con ellos: “El coste preventa, el de venta (comerciales, atención al cliente, administración) y, por último, el postventa.
Por: Isabel García Mendez
Fuente: Emprendedores

lunes, 28 de diciembre de 2009

ZAPATERO LOGRA RECORTAR A LA MITAD LA DEUDA PÚBLICA Y PACTA CON RAJOY: LA REFORMA LABORAL, EDUCACIÓN, POLÍTICA EXTERIOR, Y SANIDAD.

ES BROMA¡¡¡¡¡¡
Ya se que no se lo creen, porque si fuera verdad fuese un MILAGRO, para hacer esto hay que ser valientes y solo se puede ser héroe por amor, si Zapatero y Rajoy tuviesen amor por España ese gran pacto, ese acto de liderazgo solo se podría producir si escuchasen lo que el correcto sentido común dice. Predicar con el Ejemplo.
Feliz día de los Inocentes.
Bromas para los santos inocentes. Después de las fiestas de Navidad, el 28 de diciembre, día de los santos inocentes, supone una ocasión perfecta para gastarles una broma simpática a tus amigos, clientes y compañeros de trabajo.
Hoy en día están muy de moda inocentadas como las llamadas telefónicas y los mensajes a móvil haciéndose pasar por otra persona y gastándole una broma al inocente.. También tienen mucho éxito las noticias exageradas, los sustos, etc.
Pero lo más típico es enganchar en la espalda de otra persona la llamada "llufa", que es un muñeco de papel como el del dibujo, sin que se de cuenta.

IKEA APROVECHA Y SE REESTRUCTURA ¿Y QUIEN NO CON ESTAS PREVISIONES?

Año 2010, una experiencia religiosa, Si Dios lo quiere será mejor que el año que se va.
Gracias al gobierno no hemos hecho los deberes y la sopa nos la tenemos que comer, ahora está fría y más espesa.
Lo impresionante es que el miedo caló en los huesos y nadie ha reaccionado, saltando de Circo en Circo, de Navidad, al mundial y después a sacarse los colores y a echarse las culpas de nuevo para mantener el coroto. Al País que le den más impuestos y deuda. El futuro español negro, de 10 trabajadores, uno producirá y el resto si se equivoca lo corregirá.
Como siempre los autónomos, emprendedores y empresarios tendrán que sacar la cara y cambiar las reglas del juego, no se que espera el gobierno para dejar de marear la perdiz, realizar la transformación laboral que a punta de ERE´S encubiertos nos está quitando lo que no ha dado y con eso tapará los huecos por poner asfalto de segunda.
Así es la democracia lo aguanta todo, supuestamente se hace lo que muchos quieren pero al final unos pocos se reparten el bacalao.
Un ejemplo de lo que hacen las grandes empresas, ponen al gobierno contra las cuerdas si no hacen el ERE amenazan con irse o desplazarse a otras zonas.
Por que hacer las cosas fáciles si se pueden hacer difíciles, Ikea aprovecha la situación para reestructurar su plantilla.
Ikea acometerá una reestructuración de plantilla en el centro de San Sebastián de los Reyes (Madrid), que afectará a unos 175 trabajadores, el 31,8% del total de 550 empleados con que cuenta el establecimiento, un ajuste que la multinacional sueca justifica alegando "motivos organizativos", según señalaron en fuentes sindicales.
Las mismas fuentes explicaron que la compañía sacará a concurso interno puestos de trabajo que ya están cubiertos con contratos indefinidos, por los cuales los propios trabajadores tendrán que pujar para mantener su propio puesto o acceder a otro mejor, tal y como adelanta hoy el diario La Vanguardia.
¿ERE encubierto?
"Ikea argumenta que quiere profesionalizar la tienda y quedarse con los mejores en los mejores puestos, pero en realidad es un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) encubierto", señalaron las mismas fuentes.
Según explicaron, las vacantes saldrán hoy a subasta en un proceso que podría terminar el próximo mes de marzo y no descartaron adoptar medidas legales contra esta fórmula, teniendo en cuenta que la multinacional debería haber informado previamente al Comité Intercentros. Los departamentos afectados por esta reorganización serán ventas y atención al cliente, integrado por guardería, servicios post-venta, devoluciones y cambios, quedando excluidos, por el momento, cajas, logística, recursos humanos y contabilidad.
"Lo hacen en un momento que no tiene justificación, porque las ventas hasta agosto no iban tan bien como se esperaba, pero en septiembre y noviembre estaban subiendo", indicaron las mismas fuentes, que explicaron que los empleados que no sean seleccionados pasarán a engrosar una bolsa de de trabajo, a la espera de que salga un empleo, que será "de menor categoría y de menos horas".
"Ikea sabe adornar todo y alega que su decisión es buena para los trabajadores y una oportunidad para crecer, cuando en realidad se trata de un reajuste encubierto que busca dividir a la plantilla", apuntaron.
Fuente: Europa Press

¿SE CONTAGIA LA FELICIDAD? LOS VIRUS SOCIALES

¿Se contagia la felicidad?
Si le presentan a una persona alegre, su felicidad puede crecer un 9%. Si su mejor amigo engorda, usted tiene el triple de probabilidades de engordar. Si el novio de una amiga de su hermana empieza a fumar, las probabilidades de que usted haga lo mismo aumentan un 11%. Son las sorprendentes conclusiones de dos investigadores de EEUU tras estudiar las conexiones sociales a lo largo de 30 años de 5.000 personas.
Durante décadas, sociólogos y filósofos han tenido la sospecha de que la conducta puede ser 'contagiosa'. Ya en los años 30 del siglo pasado, el sociólogo austriaco Jacob Moreno empezó a dibujar sociogramas, una especie de mapas de personas interconectadas por relaciones de amistad o trabajo, en busca de posibles correlaciones. Más recientemente, en 2006, un estudio de la Universidad de Princeton concluyó que si alguien tiene un hijo, hay un 15% más de probabilidades de que sus hermanos tengan uno en los dos años siguientes.
Nicholas Christakis empezó a preocuparse por este asunto del contagio social en 2000, a raíz de su experiencia de visitas a enfermos terminales en barrios obreros de Chicago. Christakis, médico y sociólogo en la Universidad de Harvard, estaba entonces destinado en la Universidad de Chicago y, a sus 38 años, se había hecho un nombre trabajando en la investigación de lo que se conoce como 'efecto viudedad', la propensión de hombres y mujeres a morir poco después de la muerte de sus cónyuges.
Una de sus pacientes era una mujer con demencia senil de cuyo cuidado se había hecho cargo su hija, con la que vivía. Al cabo de unos meses, la hija no podía más. El marido de la hija, por su parte, se estaba poniendo enfermo de tener que afrontar la tensión acumulada por su mujer. Y una noche, después de visitar a la madre, ya agonizante, Christakis volvió a su despacho y recibió una llamada de un amigo del marido. Le pedía ayuda porque también él se sentía superado por la situación.
La enfermedad de la anciana se había transmitido "hasta tres grados de distancia", comenta Christakis casi 10 años después. "Afectaba a la hija, que la había transmitido a su marido, quien, a su vez, la había transmitido a un amigo suyo, el hombre que me llamó por teléfono", explica el médico. De manera que empezó a hablar del caso con colegas y a preguntarse cómo estudiar más a fondo el fenómeno.
En 2002, un amigo común le presentó a James Fowler, estudiante de postgrado de Ciencias Políticas en Harvard. Fowler estaba investigando si el voto se contagiaba 'víricamente' de una persona a otra. El médico y el politólogo estaban de acuerdo en que el contagio social era una área importante de investigación. Y llegaron a la conclusión de que la única manera de resolver los interrogantes que planteaba era encontrar o recopilar un conjunto de datos relativo a miles de personas.
LOS FORMULARIOS VERDES.
Examinaron muchos estudios y descartaron todos. Hasta que Christakis se enteró de un ambicioso proyecto del Instituto Nacional de Salud de EEUU (NIH), el Estudio Cardiológico de Framingham. Se trata de una investigación puesta en marcha en 1948 en esa localidad del estado de Massachusetts para investigar las causas de las enfermedades del corazón.
El estudio parecía prometedor: a lo largo de tres generaciones se venía haciendo un seguimiento bianual a más de 15.000 personas. Así que Christakis concertó una visita a Framingham, una ciudad de unos 65.000 habitantes, para conocer más detalles. Durante su visita, preguntó a los investigadores cómo eran capaces de mantener el contacto con tanta gente durante tanto tiempo. ¿Qué ocurría si una familia se iba a vivir a otra parte? Le enseñaron una hoja de papel verde de gran tamaño. Era el formulario utilizado para registrar la información de cada participante cuando acudía a pasar la revisión médica. En él se les pedía que hicieran constar a todos los miembros de su familia y, al menos, a un amigo suyo.
Christakis sintió un escalofrío de emoción: Fowler y él podían aprovechar aquellos miles de formularios verdes para reconstruir las relaciones sociales entre los habitantes de Framingham –quién conocía a quién–, y remontarse a décadas atrás.
Durante los años siguientes, Christakis y Fowler dirigieron un equipo que examinó todos esos datos. Cuando terminaron, tenían un mapa de las relaciones sociales de 5.124 personas que dibujaban una red de 53.228 conexiones entre amigos, familiares y compañeros de trabajo.
Con esa información, crearon un diagrama animado de toda la red social en la que cada habitante de la localidad estaba representado por un punto que se hacía más grande o más pequeño en función de que hubiera ganado o perdido peso desde 1971. Cuando pusieron en marcha la animación, pudieron observar que la obesidad aumentaba por grupos. Los individuos no engordaban de manera aleatoria. Había grupos de gente interconectada que engordaban al mismo tiempo, mientras que en otros grupos permanecían todos igual y en otros adelgazaban todos.
Cuando un habitante de Framingham ganaba peso, había un 57% de probabilidades de que sus amigos también lo ganaran. Más sorprendente para Christakis y Fowler fue descubrir que el contagio social de la obesidad podía saltarse eslabones: un habitante de Framingham tenía casi un 20% más de probabilidades de engordar si el amigo de un amigo suyo engordaba, incluso aunque el amigo común no ganase un kilo. Si el que engordaba era el amigo del amigo de un amigo, el riesgo de subir de peso de un individuo aún era del 10%.
"Igual que las personas están conectadas, su salud también lo está", escribió la pareja de investigadores cuando, en julio de 2007, publicó un resumen de sus descubrimientos en el 'New England Journal of Medicine'. O, como citan en 'Connected', el libro que acaban de publicar en EEUU: "A lo mejor no los conoces personalmente, pero el compañero de trabajo del marido de una amiga puede hacerte engordar de la misma manera que el novio de la amiga de tu hermana puede hacerte adelgazar".
Durante el año siguiente, el sociólogo y el politólogo continuaron analizando los datos de Framingham y encontraron cada vez más ejemplos de comportamiento contagioso. Fumar, según descubrieron, también parecía ser un hábito que se propagaba socialmente: un fumador incrementaba en un 36% las posibilidades de que un amigo suyo fumara. Y si el amigo del amigo de un amigo empezaba a fumar, las posibilidades de caer en el hábito del tabaco aumentaban un 11%. Beber se transmitía socialmente de una forma parecida. Y también lo hacían la felicidad o la soledad.
LA REGLA DE LOS TRES GRADOS.
En todos los casos, la influencia de cada individuo se extendía hasta un tercer grado de relación antes de desaparecer. Christakis y Fowler bautizaron este fenómeno como la regla de 'los tres grados de influencia' de la conducta humana: no estamos relacionados exclusivamente con aquellas personas que tenemos alrededor sino también con otros terceros en una red que se extiende más allá de lo que somos conscientes.
La pareja aventura la hipótesis de que estos comportamientos se contagian, en parte, a través de señales sociales subconscientes que los individuos captamos de los que nos rodean y que interpretamos como claves de lo que se considera un comportamiento normal. De hecho, los científicos ya habían documentado el fenómeno: se ha demostrado experimentalmente, por ejemplo, que, si una persona se sienta al lado de otra que come más, también ella comerá más. En opinión de Christakis y Fowler, a medida que nuestros amigos van engordando, cambiamos gradualmente nuestra idea de lo que es estar gordo y nos damos el permiso tácito de ganar peso. En el caso de la felicidad, sostienen que, posiblemente, el contagio se produzca a una profundidad aún mayor en el subconsciente: la propagación de los sentimientos positivos o negativos, según ellos, podría estar impulsada por 'neuronas espejo' que, automáticamente, emulan en el cerebro lo que vemos en el rostro de quienes nos rodean.
MÁS AMIGOS, MÁS FELICES.
La pareja descubrió que los habitantes más felices de Framingham eran los que tenían un mayor número de conexiones sociales, aunque esas relaciones no fueran necesariamente profundas. La felicidad, por tanto, no sería sólo consecuencia de mantener intensas conversaciones íntimas sino también de tener a diario muchos pequeños momentos de alegría contagiosa.
Lógicamente, tener más conexiones sociales también aumenta el riesgo de relacionarse con gente malhumorada. Pero Christakis y Fowler aseguran que correr el riesgo de ser más sociable acaba compensando por una sorprendente razón: la felicidad es más contagiosa que la infelicidad. Según su análisis estadístico, cada nuevo amigo alegre puede elevar nuestra felicidad en un 9%, mientras que cada nuevo amigo triste la hace caer sólo un 7%.
Los descubrimientos de Framingham también dan a entender que los contagios se producen de manera diferente según el tipo de relación. Los compañeros de trabajo, por ejemplo, no parecen transmitirse felicidad unos a otros, mientras que los amigos personales, sí. Sin embargo, los compañeros sí transmiten hábitos en relación con el tabaco: si un trabajador deja de fumar, sus colegas tienen un 34% más de posibilidades de dejarlo también.
El hallazgo más curioso de Christakis y Fowler, no obstante, es la idea de que una determinada conducta puede saltarse pasos intermedios, es decir, transmitirse al amigo de un amigo sin afectar a la persona que los conecta entre sí. Si hay personas en medio de una cadena que propagan un contagio social, no tiene sentido que no resulten afectadas también.
Ambos investigadores afirman que no saben con seguridad cómo sucede este salto en la cadena. Sin embargo, sostienen la teoría de que es posible que unas personas sean capaces de transmitir una señal social sin ser afectados por ella. Si uno de tus compañeros de trabajo engorda, puede que, aunque no ganes peso, modifiques tu idea de lo que es ser obeso y se lo transmitas inconscientemente a tus familiares. Si así ocurre, tus familiares pueden sentir que, en cierto modo, les das permiso para engordar. Los críticos con el trabajo de Christakis y Fowler se muestran, sin embargo, mucho más prudentes. A su juicio, la investigación ha puesto de manifiesto correlaciones fascinantes, pero no demuestra que la causa de que haya grupos de gente que engordan o empiezan a fumar a la vez sea necesariamente el contagio social.
Existen al menos otras dos explicaciones posibles. Una es la homofilia, es decir, la tendencia de los individuos a gravitar hacia aquellos otros con los que tienen cosas en común. Es muy posible que una persona que esté ganando peso prefiera relacionarse con personas que también lo estén ganando. O una persona feliz puede tender a buscar a gente que también sea feliz para relacionarse. La otra hipótesis es que sea el mero hecho de compartir un espacio común lo que cause que la población de Framingham evolucione en grupo.
Muchos científicos sociales se encuentran atrapados en una especie de encrucijada emocional en relación con el trabajo de Christakis y Fowler. Como confiesa Alex Pentland, ex director académico del Media Lab del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) y experto en señales sociales inconscientes, "no se puede demostrar lo que dicen, pero yo me lo creo".
EL CONTAGIO SOCIAL DEL ACNÉ.
Uno de los críticos más destacados es Jason Fletcher, profesor de la Universidad de Yale. El año pasado, él y un economista llamado Ethan Cohen-Cole publicaron dos artículos en los que sostenían que Christakis y Fowler no habían logrado descontar satisfactoriamente los efectos de la homofilia.
Fletcher aplicó las técnicas matemáticas de Christakis y Fowler a otro conjunto de datos, el estudio 'Add Health', un proyecto que examinó la salud de 90.118 estudiantes en 144 colegios e institutos entre 1994 y 2002. Entre las conductas y circunstancias aparentemente transmitidas que descubrió aparecieron algunas tan imposibles de atribuir a contagios sociales como el acné, la altura o los dolores de cabeza.
Algunos científicos han indicado otra limitación importante. El mapa de conexiones entre la población de Framingham de Christakis y Fowler es necesariamente incompleto. Cuando los participantes en el estudio comparecían para el chequeo se les pedía que enumeraran a todos los miembros de su familia, pero sólo a una persona que consideraran amigo íntimo. Eso podría significar que los inquietantes efectos de contagio social entre personas relacionadas en tercer grado no fuesen más que un espejismo. Supongamos que John cita a Allison como amiga, Allison cita a Robert, y Robert cita a Samantha. Christakis y Fowler podrían entonces establecer que John está relacionado en tercer grado con Samantha. Sin embargo, puede que John y Samantha se conozcan de la iglesia sin que haya forma de hacer constar este vínculo al rellenar los formularios. Si John y Samantha engordan, Christakis y Fowler concluirán que se han contagiado la obesidad a través de Allison y Robert, cuando en realidad, puede que haya sido consecuencia de su contacto en la iglesia.
Cuando se plantean estas objeciones a Christakis y Fowler, ambos están de acuerdo en que su mapa de amistades no es perfecto. Pero tampoco creen que tenga tantos agujeros como aducen sus críticos. Cuando cotejaban los formularios, a menudo deducían vínculos entre dos personas que no mencionaban la relación que las unía, lo que reduce el número de falsas conexiones de tercer grado. Les ayudó que muchos participantes en el estudio dieran el nombre de más de un amigo a pesar de que, según las instrucciones, bastaba con dar uno.
Fowler reconoce que es imposible descontar de manera absoluta los efectos de la homofilia. Eso no significa que den la razón a Fletcher. De hecho, puntualizan que el profesor de Yale ha utilizado un modelo matemático menos riguroso que facilita que se establezcan correlaciones falsas y que eso es lo que explica que pudiese deducir que el acné y la altura eran contagiosos. Christakis y Fowler destacan otros dos hallazgos que refuerzan sus argumentos en favor del contagio social. Uno es que, en el estudio de Framingham, la obesidad parecía tener la capacidad de saltar de amigo a amigo a gran distancia. Cuando algún obeso se marchaba a vivir fuera, sus ganancias de peso seguían influyendo en los amigos que se habían quedado en Massachussets, lo cual desactivaría la hipótesis de que sea algo en el ambiente lo que induce a ganar peso.
AMISTADES ASIMÉTRICAS.
El otro hallazgo es aún más fascinante: aparentemente, las conductas se transmiten de manera distinta según el tipo de amistad que haya. En el estudio de Framingham, las amistades no siempre son simétricas. A lo mejor Steven designa a Peter como su mejor amigo, pero es posible que Peter no piense lo mismo de Steven.
Christakis y Fowler descubrieron que esta 'direccionalidad' es de gran importancia. Según sus datos, que Steven engorde no tiene ningún efecto sobre Peter; pero si Peter gana peso, el riesgo de que Steven engorde aumenta en casi un 100%. En el caso de que los dos consideren al otro su mejor amigo, el efecto se multiplica enormemente: el hecho de que cualquiera de ellos gane peso prácticamente triplica el riesgo del otro de que le ocurra.
Un tercer aspecto llamativo es la posibilidad de que la genética tenga que ver en el lugar que ocupamos en una red social. Christakis y Fowler repararon en ello al examinar los datos referidos a la felicidad. Descubrieron que las personas que participaban en más círculos de amistad, aparte de tener mejor salud y más dinero, eran más felices que las personas 'aisladas'.
Si una de estas personas aisladas se las arreglaba para encontrar la felicidad no desarrollaba automáticamente más vínculos de amistad ni emigraba a posiciones de mayor conectividad en el mapa de las relaciones sociales. De la misma forma, cuando una persona bien conectada pasaba a ser menos feliz, mantenía sus vínculos en la red social. Es decir, el nivel de conectividad social afecta a la felicidad, pero la felicidad no tiene efectos sobre la posición que un individuo ocupa en la red social.
EL FACTOR GENÉTICO.
A raíz de esta observación, se preguntaron si había algún componente innato en la capacidad de estar conectado y estudiaron el caso de 500 parejas de hermanos gemelos. Utilizando las técnicas estadísticas que se suelen usar para discriminar el peso de los factores genéticos y los factores ambientales en las diferencias de comportamiento de los hermanos gemelos, concluyeron que el 46% de la diferencia entre el nivel de conectividad de dos gemelos es achacable al ADN. "En general", concluyeron entonces, "una persona con cinco amigos tiene genes distintos que una persona con un amigo".
Los resultados del estudio de Christakis y Fowler pueden llevar a razonamientos espinosos. En una columna publicada en el 'British Medical Journal', Christakis escribió que un punto de vista estrictamente utilitario abonaría la idea de que se prestara mejor atención médica a los individuos bien conectados socialmente porque son los que mayores probabilidades ofrecen de contagiar beneficios. "Una conclusión así", escribía, "me deja muy intranquilo".
Pero también hay aspectos estimulantes en la idea de que estemos tan unidos. "Nosotros también podemos influir en los demás", asegura Christakis. Y, como subraya Fowler, casi todos estamos conectados a más de 1.000 personas en un radio de sólo tres grados de distancia. En teoría, a todas ellas las podemos ayudar a estar más sanas o a ser más felices con nuestro ejemplo contagioso. "Saber que puedes influir en 1.000 personas", afirma el politólogo, "cambia tu percepción del mundo".
LA SOLEDAD TAMBIÉN SE TRANSMITE
El filtrado de los datos del estudio de Framingham también ha revelado algo parecido a patrones de contagio de la soledad. Cuando alguno de los participantes en la investigación pasaba solo un día más a la semana, el nivel de soledad parecía crecer también entre sus amistades. Se observó también que las mujeres son más proclives a 'infectarse' con la soledad de sus contactos sociales que los hombres y que el 'contagio' parecía ser mayor entre amigos que entre familiares. Algo parecido se notó también en relación con el peso. Las ganancias o pérdidas de peso de un amigo parecen afectar más en el peso de una persona que las de su cónyuge. La explicación que dan Christakis y Fowler, en este caso, es que tendemos a construir nuestra imagen de lo que es estar gordo o delgado por comparación con personas de nuestro mismo sexo.
Por: Clive Thompsom
Fuente: Magazine / El Mundo