miércoles, 18 de agosto de 2010

Los Secretos de una ejecución exitosa de la estrategia

Una estrategia brillante puede colocar a una compañía en un lugar destacado del mapa competitivo, pero sólo mediante una ejecución sólida le será posible mantenerse en esa posición. Y los dos factores clave para lograrlo son la definición de los derechos de decisión y la instrumentación de medidas para que la información fluya por la organización...

Al enfrentarse a la cuestión de la ejecución estratégica, muchas empresas se enfocan directamente, y como primera medida, hacia una reorganización de su estructura. Estas transformaciones pueden lograr resultados inmediatos. Pero, en general, sus beneficios se limitan al corto plazo, si no se atacan simultáneamente otras palancas organizacionales.

Por ejemplo, si la reorganización implicaba reducir capas de decisión, con el tiempo esas capas se regeneran, retornándose a la situación inicial. En otras palabras, las modificaciones de estructura suelen atacar el síntoma, pero no la raíz del problema. En gran parte, esto se debe a que no abordan el proceso por el cual las personas toman las decisiones y cómo son responsabilizadas por ellas.

Entonces, ¿cuáles son los secretos de la ejecución estratégica?

En un reciente estudio de Gary Neilson, Karla Marin y Elizabeth Powes, consultores de Booz & Company, se identifican los cuatro elementos constitutivos de la ejecución: los derechos de decisión, los flujos de información, la alineación motivacional y los cambios estructurales.

De ellos, los dos impulsores más poderosos de la efectividad son: contar con derechos de decisión claros y bien definidos y lograr que la información fluya apropiadamente a través de la organización.

Derechos de decisión

Los derechos de decisión deben lograr que todos los funcionarios de la organización conozcan claramente cuáles son las decisiones y las acciones bajo su responsabilidad. En pequeñas empresas, todos saben qué tareas realiza cada uno. En las grandes corporaciones, por el contrario, es más difícil saber dónde termina la responsabilidad de uno y empieza la del otro.

Por lo tanto, es crucial que, en la asignación de los derechos de decisión, las responsabilidades estén bien claras, eliminando todo tipo de ambigüedades, espacios vacíos o zonas grises. Además, los gerentes deben ser capaces de delegar las tareas operativas, evitando concentrar más decisiones que las que puedan tomar.

Neilson, Marin y Powes ilustran esto con el caso de una empresa global de bienes de consumo, donde las decisiones de los gerentes regionales o divisionales eran desplazadas por los gerentes funcionales corporativos (que controlaban la asignación de recursos).

La respuesta de las gerencias divisionales fue contratar más recursos para desafiar las decisiones corporativas. La solución del CEO, al apoyar una nueva estrategia enfocada en el consumidor, fue asignar sin ambigüedades la responsabilidad por los resultados a las divisiones.

Flujos de información

Es crucial que la información, por ejemplo sobre el ambiente competitivo, fluya de manera armónica dentro la organización para que la gerencia pueda reaccionar en consecuencia.

Para esto, debe circular no sólo desde los niveles gerenciales como directiva hacia los niveles operativos, sino también desde abajo hacia arriba (eliminando las barreras de los formalismos) y entre las distintas unidades de negocio o soporte, o entre empresas de un mismo grupo. La línea de negocios y el personal de campo deben comprender el efecto de sus decisiones sobre los resultados de la corporación.

El estudio cita el ejemplo de una compañía de seguros, donde la información sobre la viabilidad de los proyectos era censurada a medida que se acercaba a los niveles más altos.

La solución fue tan simple como efectiva: crear un ambiente más abierto y "relajar" la cultura organizacional, con ejecutivos de alto rango compartiendo almuerzos periódicos informales con la línea comercial, para discutir los elementos más acuciantes para el negocio.

En síntesis, la revisión de la estructura organizacional puede ser una reacción correcta a modificaciones en las necesidades del negocio. Sin embargo, como primera (y única) respuesta al desafío de la ejecución estratégica, puede resultar insuficiente.

El alineamiento motivacional de la organización también es un aspecto importante, pero puede ser difícil de abordar cuando los directivos no tienen claro cuáles son sus responsabilidades y cómo debería funcionar el proceso de toma de decisiones. Por lo tanto, los derechos de decisión y los flujos de información son los dos pilares sobre lo que se construye una ejecución exitosa de la estrategia.

Así, definir los derechos de decisión e instrumentar los medios necesarios para que la información relevante fluya sin obstáculos son dos medidas de bajo costo que pueden impulsar enormemente la efectividad organizacional.

Por: Gregorio Bekes,

Fuente. MateriaBiz

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