domingo, 28 de febrero de 2010

UNA ECONOMÍA SIN VALORES SE CONVIERTE EN MOROSA

«Una economía sin valores se convierte en morosa» La decana considera que la formación ética debe estar presente en cualquier programa máster y cree que la actual crisis debería enseñar lecciones como la importancia de supervisar el sistema financiero.
La Universidad de Navarra estrena década con un nuevo posgrado. En septiembre comenzará el Máster en Banca y Regulación Financiera, que «analizará todos los aspectos del negocio bancario, con especial hincapié en los aspectos regulatorios, financieros y contables», explica Reyes Calderón, decana de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra.
Durante 14 meses, los 50 alumnos recibirán, en la primera parte del curso, formación teórica en el campus de la Universidad de Navarra de Pamplona y en el del IESE Business School de Madrid, impartida por un claustro de 20 profesores y catedráticos procedentes de distintas universidades y organismos internacionales. Este equipo se completa con la participación de profesionales del BBVA, La Caixa, Banco Popular, Caja Navarra, Telefónica y el Banco de España. La parte práctica se desarrolla, además, en estas entidades financieras participantes. «El curso ha sido diseñado para permitir que el alumno acceda tanto a los conocimientos clásicos como a las innovaciones que hoy se discuten en la banca global», añade la profesora.
«Pretendemos formar profesionales altamente cualificados que se dediquen al complejo mundo de la banca del siglo XXI, desde una visión honesta, eficiente y de servicio», apunta la decana. La actual crisis económica ha sacado a la luz los numerosos abusos cometidos por los diversos actores económicos. Ante esto, la sociedad demanda transparencia y mejores conductas por parte de estos protagonistas, y diversos sectores, como el de la docencia, han puesto de manifiesto la importancia de incluir formación ética en los programas de los posgrados de contenido económico.
Para Calderón esto resulta fundamental porque «los recientes acontecimientos en este ámbito han puesto de manifiesto la importancia de la profesionalidad y la carga ética del negocio. Y, por supuesto, de los aspectos regulatorios». La profesora destaca, además, que «una de las conclusiones de la cumbre de Davos insistió en 'regular el sistema financiero de forma eficaz y con valores, de modo que permita salir de la crisis'».
El Máster en Banca y Regulación Financiera contará con un módulo específico de Ética Financiera y Responsabilidad Social Corporativa. «Este tipo de materias deben ser clave en los planes docentes de cualquier programa máster, lo que ocurre es que ahora esa necesidad resulta más acuciante», considera la decana, quien matiza que «la importancia de la ética no se limitará a un módulo específico, sino que estará presente en cada una de las partes de las que se compone el posgrado».
Lecciones que aprender
Calderón destaca que la actual situación económica debería enseñar dos lecciones: «La supervisión del sistema financiero y la autorregulación del sector son especialmente relevantes. Y que una economía sin valores termina siendo una economía in default, morosa. Apreciar los valores, tanto desde el punto de vista social, cultural y familiar, como en el interior de las organizaciones, resulta esencial. La honestidad, la profesionalidad y la confianza son frutos que maduran con esfuerzo y tiempo», apunta la profesora de la Universidad de Navarra.
En el ámbito nacional, Calderón opina que «la coyuntura ha pasado factura a todas las economías, pero de manera más violenta en el caso español». Y aconseja para España «crear una estructura productiva diversificada para generar y mantener empleo a largo plazo. Y para mejorar la competitividad española debemos poner el acento en la educación y en el mercado de trabajo». En cuanto a la reforma laboral, la decana cree que «es inaplazable por los más de cuatro millones de desempleados». En su opinión, debería contemplarse una rebaja de las cotizaciones sociales y la tendencia hacia el contrato único.
Además, resalta especialmente que se lleven a cabo medidas proactivas, como «facilitar las contrataciones, en concreto para los jóvenes, y que éstas sean más flexibles. Se ha puesto el foco en la edad de jubilación, cuando hay que centrarse en generar empleo. Cuantos más trabajadores haya, más cotizantes habrá», concluye.
Supervisora de las expectativas del máster
Reyes Calderón es licenciada en Economía por la Universidad de Valladolid, doctorada en Economía y en Filosofía en la Universidad de Navarra y ha completado sus estudios en La Sorbona (París) y en Haas School of Business en la Universidad de California, Berkeley. Su labor docente se centra en la Universidad de Navarra: imparte asignaturas de licenciatura y doctorado en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales y en el Instituto Empresa y Humanismo. Su labor en el nuevo Máster en Banca y Regulación Financiera será «velar para que todas las expectativas generadas por este posgrado sean satisfechas, y además, con creces». Pero la unión de la decana de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales con este nuevo posgrado no sólo queda en su labor de supervisora: «El nacimiento del máster está ligado a la creación del Centro de Estudios Bancarios que yo dirijo. Es un centro de investigación puntera que trabaja para y con el sector financiero en el estudio de la eficiencia e innovación del servicio bancario». Más allá de estas labores, Calderón confiesa que si tuviese que elegir un Ministerio, escogería el de Trabajo: «Se pueden hacer muchas más cosas de las que se están llevando a cabo. Es necesaria mucha iniciativa y creatividad».
Por: Beatriz Elías
Fuente: Mercados

LA SOCIEDAD QUE DESEABA TODO, TODO, TODO

Nadie le gusta ver la imagen de focas apaleadas y visones despellejados, cuyas pieles acaban siendo destinadas al mundo de la moda. Eso significa que deberíamos abandonar esas cacerías y usar ropas hechas de materiales no naturales. Abrigos de poliéster, trajes de tergal, camisas de nilón. Quizá sean menos atractivos pero son menos mortíferos. Lástima que procedan del petróleo. Si sustituimos pieles por fibras tendremos que dejar que las petroleras hagan más agujeros en la tierra, invadan selvas, ocupen zonas de pesca y transporten crudo de acá para allá en superpetroleros que se rompen de vez en cuando, haciendo un daño terrible a la naturaleza como sucedió en Alaska o en las costas gallegas.
Eso sin olvidar el plástico. Antes de que llegara este polímero, talábamos bosques a mansalva y usábamos la madera para fabricar cuencos, cubiertos, ventanas y barcos. Ahora son de plástico, una de las materias más contaminantes y menos biodegradables del planeta. Ya hemos visto ese reguero de botellas y bolsas de plástico que quedan como una estela de porquería en el ambiente, y hasta se han encontrado delfines ahogados por ingerir esas bolsas.
Sucede lo mismo cuando reflexionamos sobre la cantidad de animales que matamos y nos comemos cada día. Hemos organizado un holocausto animal de proporciones gigantescas. Si todos visitáramos de vez en cuando una carnicería industrial, saldríamos con ganas de ser vegetarianos. Claro que, para alimentar a la humanidad de esta forma, habría que cultivar muchos vegetales. Y para acelerar la producción estaríamos obligados a plantar semillas que resistan los ataques de los insectos y se adapten mejor a los duros climas de algunos países que no tienen casi agua. Eso sólo lo pueden hacer ahora los alimentos genéticamente modificados, los transgénicos. Norman Borlaug, el padre de la revolución verde, creó nuevas variedades de semillas que sacaron del hambre a millones de personas por lo que le dieron el Premio Nobel de la Paz. Según la BBC, entre 1960 y 1990 se duplicó la producción de alimentos. ¿Significa eso que debemos apoyar a las multinacionales que se dedican a hacer experimentos genéticos con trigo, maíz o arroz y que un día pueden alterar el orden natural? Suena mal también porque son como los Frankenstein de la agricultura y pueden eliminar la biodiversidad al introducir semillas antinaturales. Entonces tendremos que acostumbrarnos a una agricultura más orgánica y sostenible pero, claro, sometida al embate del moho y de miles de agentes destructivos. Correríamos el riesgo de pasar hambre.
Sigamos con la energía. Hartos de tantas gasolinas contaminantes, Occidente se dedicó a producir biocombustibles. Plantábamos maíz, soja o girasol y luego convertíamos esos granos en un combustible para tractores, autobuses o coches. ¡Hurra por nuestros científicos! Por fin, teníamos la llave del círculo virtuoso energético. Pero al consumirse tanto biocombustible en Estados Unidos, el precio del maíz se disparó: a principios de 2007 subió a 7,2 dólares por bushel (24 kilos) que era el punto más alto en 12 años. Alguien se olvidó de que es la dieta básica del 47% de los mexicanos. Burritos, tortillas y tamales se dispararon y los más pobres comenzaron a pasar penurias. Eso desembocó en violentas manifestaciones que, con el lema «sin maíz no hay país», pusieron al Gobierno mexicano de Calderón contra las cuerdas. Entonces descubrimos lo malo que es el biocombustible: contamina menos pero fastidia a los pobres que se tienen que alimentar con ese grano.
Lo mismo pasa con el CO2. Una de las energías que produce menos CO2 y origina más electricidad es la nuclear. Tiene dos cosas malas: los desechos, que tardan mucho en desaparecer, y esos accidentes que nos ponen los pelos de punta de vez en cuando. Pero para los países que no tienen petróleo y son secos como España es ideal. pues libera a sus habitantes de la dependencia de las energías fósiles. Y cuando el precio del petróleo sube, los países nucleares ni lo notan. Eso es lo que suele pasar en Francia, pues el 70% de su energía eléctrica es de origen nuclear. La factura de la luz de los franceses apenas se mueve cuando el crudo toca los 150 dólares, como sucedió en 2008. Aquí casi se colapsó el país.
El interés que ha despertado esta energía es tan atractivo que James Lovelock, padre de la teoría Gaia (la tierra es un ser viviente, cuidémoslo), dice que la nuclear salvará el Planeta. Pero nadie quiere que se instale en su pueblo una central y menos un almacén de depósitos, como está pasando ahora en España. Es razonable. ¿A quién le gusta que nazcan ovejas de dos cabezas? No se ha visto ninguna pero tampoco nos podemos fiar. Entonces, dirijamos nuestras miradas a la energía eólica, a la solar y a las no contaminantes. Fenomenal. Un país más limpio y seguro. Bueno, pero quizá más feo porque habrá que aceptar los nuevos molinos de viento que deterioran el paisaje, pues al principio era muy bonito, pero ahora hay tantos molinillos que sólo se puede decir eso de «mira hijo, algún día todas estas aspas serán tuyas».
Y también habrá que aceptar un recibo de la luz más caro porque esas energías cuestan más dinero que la nuclear o hidroeléctrica. ¿Y por qué descartar la hidroeléctrica? Claro, se me había olvidado: para producir esa energía hay que desviar ríos, levantar presas y hacer pantanos. Dos o tres pueblos al garete, mejor dicho, hundidos para siempre con sus ermitas milenarias y sus famosos grillos-tigre.
En resumen, queremos una sociedad con una energía limpia y barata. Una sociedad que fabrique productos que no dañen la naturaleza y que no acabe con la vida de los animales. Una sociedad alimentada con productos no modificados y que elimine el hambre. Una sociedad no agresiva con el planeta.
Yo también quiero eso. Pero no sé por dónde empezar a descartar alternativas, porque si escojo una siempre habrá alguien que salga afectado. ¿Me ayudan?
Por : Carlos Salas
Fuente: Agítese antes de leer / El Mundo

EL PODER DEL CEREBRO ES BRUTAL

Olvídese del dinero, las armas, la política... El verdadero poder está a su alcance: en su mente. Eduardo Punset ha dedicado los últimos años a investigar lo que pasa en nuestro cerebro y ha descubierto todo un universo en el que abundan las sorpresas... y las buenas noticias. Atrévase a descubrir todo lo que hay en su cabeza.
«Tienes más posibilidades de acertar en tus decisiones si te guías por la intuición y no por la razón. En época de crisis, como ésta, aún más. ¡Hay que arriesgar, cambiar de opinión!»
Abracadabrante, dice Punset, cuando los adjetivos empiezan a quedársele pequeños: alucinante, apasionante, increíble... no le bastan. No son suficientes para expresar su entusiasmo ante los avances científicos que ha descubierto mientras investigaba para escribir su libro El viaje al poder de la mente (ed. Destino), que sale a la venta el 14 de marzo.
Se suponía que iba a cerrar una trilogía: primero, la felicidad; luego, el amor; y, ahora, el poder. Pero, más que cerrar, lo que esta entrega plantea es una apertura a un nuevo mundo lleno de posibilidades. «En los próximos 25 años van a ocurrir cosas que van a revolucionar nuestra forma de ser –arranca Punset–. Para empezar, después de tres mil millones de años, vamos a dejar de ser depredadores, es decir, no vamos a necesitar comernos a otros para sobrevivir, como sucede ahora.» Gran noticia, sin duda. ¿Y de qué vamos a vivir? «¡De la luz del Sol! Ya hay un animal, una babosa marina, llamada Elysia chlorotica, que es la primera planta-animal: supo extraer el gen adecuado a partir de las algas que ingería para hacer ella misma la fotosíntesis y vivir del Sol. Lo increíble es que, hace dos mil millones de años, cuando estaba a punto de producirse la mayor extinción masiva que ha habido en el planeta, las cianobacterias ya descubrieron eso para sobrevivir: aprendieron a hacer la fotosíntesis. ¡Los microbios descubrieron algo que nosotros hemos aprendido 2.300 millones de años después!» Vale, pero eso –que los humanos vivamos haciendo la fotosíntesis– no va a pasar en 25 años, conviene reconvenirle. «Sí va a pasar. O en poco más. Ya lo verá: los leones dejarán de perseguir a los ciervos [ríe].» Viendo su convicción y leyendo la investigación en la que se sostienen sus afirmaciones, la verdad es que dan ganas de adentrarse en la ciencia ficción, pero hoy estamos aquí para hablar de algo más cercano, en el tiempo y en el espacio: nuestra mente.
«Somos optimistas por naturaleza. Creemos que seremos los últimos en ir al paro, en morir... El sufrimiento es tan grande que la humanidad sobrevive sólo gracias a ese optimismo atávico»
XLSemanal. Pensábamos que, al abordar el poder, iba a hablar de por qué nos gusta tanto mandar y, sin embargo, ha optado por centrarse en el poder de la mente.
Eduardo Punset. Es que nunca me interesó el poder de Zapatero. El de los gobiernos o los banqueros no es el poder de verdad. Bin Laden no tiene poder porque tenga dinero. Hay muchos con mucho más dinero que él. Tiene el poder de controlar la mente de mucha gente. Y es curioso que el poder del cerebro sea tan determinante cuando, en el fondo, está basado en cosas muy poco consistentes: en unos mensajes que le llegan a través de unos sentidos mediocres. Por ejemplo, sólo ve una parte pequeña del espectro luminoso, oye fatal y ya no hablemos del gusto... nuestros sentidos son un mero apaño evolutivo. Es apasionante descubrir cómo, a pesar de ello, su poder es omnímodo. A veces, glorioso; a veces, nefasto.
XL. Uno de los puntos centrales de su libro es la reivindicación de la intuición, lo que no deja de ser curioso desde el punto de vista ‘científico’: primar la intuición sobre la razón.
E.P. Éste ha sido uno de los grandes descubrimientos de los últimos cinco años: no se necesitan procesos reflexivos muy sofisticados y conscientes para tomar una decisión importante.
XL. Incluso va más allá. Dice que si me dejo llevar por mis corazonadas, tengo tantas posibilidades de acertar en mis decisiones como si me guío por la razón. ¿No es así?
E.P. Más, tienes más posibilidades de acertar. Ahora sabemos que, dentro de la historia de la evolución, la conciencia o los pensamientos conscientes son algo muy reciente. Durante millones de años, este ‘animalejo’ que somos ha vivido sin consciencia, así que el pensamiento inconsciente tiene tanta experiencia o más que el consciente a la hora de garantizar su validez. Cuando yo decido acatar lo que me dice mi inconsciente, sin darme cuenta siquiera, en realidad estoy tomando una decisión que es el fruto de una experiencia de miles de millones años. Pero, además, sabemos que la corteza cerebral, que es la que supuestamente controla las decisiones conscientes, es la última en formarse en el cerebro, lo hace cuando ya tenemos unos años de vida.
XL. ¿Y por qué, evolutivamente, en un momento dado no fue suficiente la intuición para sobrevivir y desarrollamos la conciencia? ¿Para qué sirve?
E.P. Pues para situarnos en el tiempo. Yo esto, además, lo he comprobado con mis nietas: hasta los cuatro años no son capaces de distinguir entre el pasado, el presente y el futuro. Han tenido que esperar hasta que la conciencia se formase para poder diferenciarlos.
XL. ¿Por eso los niños son más intuitivos que los adultos?
E.P. Claro, no tienen conciencia.
XL. Pero será mejor tenerla para sobrevivir. ¿No es mejor tener más información?
E.P. Depende de los casos. Está el famoso experimento de Milwaukee y Detroit. A la pregunta de qué ciudad es mayor, el 60 por ciento de los norteamericanos acertó: Detroit. A la misma pregunta, el 9o por ciento de los alemanes acertó. ¿Por qué aciertan más los alemanes? Sencillamente, porque no tienen ni idea de Milwaukee. Cuando puedes disponer de toda la información necesaria, entonces es mejor la decisión racional; ahora bien, cuando no dispones de toda la información, es mejor tomar decisiones inconscientes.
XL. Dice usted que la distinción entre cautelosos e intuitivos es que los primeros intentan no equivocarse y los segundos intentan acertar. Y reivindica la osadía...
E.P. Ante la falta de información, sí. Y eso en una época de crisis como la que vivimos es fundamental. Se lo explico a mis amigos empresarios: en época de crisis hay que arriesgar; dad el poder a los jóvenes; cambiad de opinión. Si te quedas quieto, estás muerto.
XL. Insiste mucho en que hay que cambiar de opinión y en lo difícil que nos resulta a los humanos hacerlo.
E.P. ¿Cómo puede ser que los monos rhesus puedan cambiar de opinión y, sin embargo, los homínidos no lo hagan... ¡ni aunque los mates!?
«Lo que hacemos en la vida modifica la estructura de nuestro cerebro. Esto abre unas perspectivas increíbles. Alterando un sistema social, podemos cambiar el comportamiento de una persona»
«La mente toma decisiones basándose en los mensajes que le llegan a través de unos sentidos mediocres, un apaño evolutivo. Y, pese a ello, su poder es omnímodo. A veces, glorioso; a veces, nefasto»
Articulo completo.................... El poder del cerebro es brutal
Por: Ana Tagarro
Fuente: XL Semanal

LA LLEGADA DE UN CAMBIO INEVITABLE

La tecnología forma parte de nuestra sociedad y negar su poder es inútil y perjudicial. Por eso Dans invita a perder el miedo, a probarla y descubrir sus beneficios.
La tecnología invade cada vez más ámbitos de nuestra vida. Ésta es la realidad y Enrique Dans, profesor del IE Business School, afirma en su libro, que llega la próxima semana a las librerías, que Todo va a cambiar para las personas y las empresas. Nos guste o no, sólo quedan dos opciones: adaptarse o desaparecer.
- ¿Todo va a cambiar o todo está ya cambiando?
El cambio empezó hace mucho, pero ahora la velocidad es de vértigo. Lo malo es que muchas empresas y personas viven en la negación. El primer paso es admitir que ha variado la dinámica de uso y que la tecnología y sus relacionados, como el teletrabajo y la flexibilidad, en todas sus facetas se van a convertir en algo habitual que no se puede negar.
- Habla sobre los que rechazan los avances tecnológicos. ¿Por qué cree que lo hacen?
Que el hombre quiera mantener su statu quo es una reacción normal, por eso rechaza todo lo que amenaza su equilibrio. Pero hay diferentes causas. En las pequeñas empresas lo que más se encuentra es el rechazo por falta de tiempo y de recursos para analizar, ensayar y probar otras formas de hacer las cosas. En las grandes compañías los empleados defienden lo que siempre han hecho. Aunque resulte contradictorio, los directores de tecnología pueden ser los que más trabas ponen. No quieren esa innovación porque prefieren no dejar sus funciones, su forma de trabajar y su poder.
- ¿Cómo les cambiaría?-
Demostrándoles que la posición de "me opongo a" es insostenible. Demostrando que cuando los demás cambian, avanzan. Si tú no lo haces te quedas atrás y tu posición es ridícula y te pones en evidencia. La sostenibilidad está en función de ser capaz de cambiar con el entorno. Debemos indagar qué hay detrás de cada avance, comprobar su valor competitivo, perder el miedo a lo nuevo y adoptar una actitud donde imperen las ganas de aprender, de experimentar, de probar su utilidad.
- En su libro define una nueva modalidad de currículo. ¿Cómo es?-
Es un currículo accesible a todos, un espejo de lo que eres, lo que haces, lo que te importa y que está basado en la tecnología. Si no recurres a ella estás en desventaja. La selección de un profesional es muy importante, se arriesga mucho y las empresas buscan eliminar la incertidumbre. Hoy es habitual buscar referencias en la Red, por eso si no estás en comunidades como LinkedIn no estás entre los posibles candidatos. Si no apareces, las organizaciones pueden pensar que es porque no te gustan o no las conoces y lo que hoy demandan las empresas son personas que las manejen. Por tanto, la cuestión es estar al día, probar, experimentar y decidir qué imagen doy de mí en la Red, qué cuelgo, qué dejo en público y qué en privado.
- Habla de la movilidad de los empleados, ¿cómo se les retiene?-
Dándoles incentivos, entendiéndolos. Las firmas deben comprender que, los que ahora son sus clientes, en el futuro van a ser sus trabajadores y es fundamental adaptarse a sus costumbres y darles las herramientas a las que están habituados para que se sientan cómodos.
- En un entorno que tiende a una sociedad hiperconectada, ¿cuál es el mayor reto para las compañías?-
La comunicación. Las empresas siempre han construido un muro para que no se sepa lo que hacen. Pero ahora, si tu marca y tus productos no se convierten en objetos sociales, no progresas. Hay que dejar que las personas manejen tus productos; tienen que sentir la empresa como suya, implicarles, contarles lo que estás haciendo, no tener miedo de pedirles ayuda y así, además de consumidores, se convertirán en colaboradores desinteresados que enriquecerán tu producto y tu imagen.
- Todo esto configura la llamada reputación en la Red. ¿Qué peso tiene? ¿No aparecen demasiados "vendedores de humo"?-
La Red te hace transparente. Puedes tener unos impactos importantes que en un momento determinadom te convierten en un gurú o en una empresa puntera. Pero que haya tanta información juega a favor de todos y coloca a cada uno en su lugar. Las asimetrías no perduran y lo que vas a encontrar es información y opiniones de todo tipo. La Red no está hecha de compartimentos estancos. Pero aún estamos en fase de aprendizaje.
Por: Ángela Méndez
Fuente: E&E

sábado, 27 de febrero de 2010

DE UN GRAN SALTO EN EL VALOR QUE BRINDA A LOS CLIENTES

Para adelantarse a los competidores, debe dar pasos muy grandes en el valor que brinda a los clientes. Primero, exprese con claridad qué es lo que valora la mayoría de sus compradores.
Hotelier Accor, por ejemplo, decidió que sus clientes principales -los viajeros preocupados por los costos- valoraban dormir bien durante la noche por un bajo precio. Luego, cambie lo que ofrece según sea necesario para brindar ese valor.
Accor creó una línea de hoteles económicos que eliminaba los restaurantes costosos, proporcionaba recepcionistas solamente durante las horas pico de ingreso y salida y reemplazó los armarios y tocadores con pocos estantes y un perchero para la ropa. Accor también mejoró varios aspectos, como brindar un buen aislamiento sonoro mediante la construcción de habitaciones con bloques modulares de bajo costo.
Este Tip of the Day fue adaptado del artículo de HBR "Innovación de valor: la lógica estratégica del alto crecimiento", de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, publicado en agosto de 2004.
Fuente: Tip of the day Hbral

viernes, 26 de febrero de 2010

PARA LA EMPRESA: EL TAMAÑO SI IMPORTA

Tamaño y competitividad de las empresas
En un contexto de demanda interna débil, una de las palancas de la recuperación económica de España pasa por el sector exterior, aprovechando tanto la recuperación de los países de entorno como el empuje de los países emergentes. En este sentido, entre las prioridades marcadas en el anteproyecto de Ley de Economía Sostenible está facilitar que las empresas ganen tamaño y avancen en capacidad de competir en los mercados mundiales, de forma que avancen en su internacionalización.
Tradicionalmente, España ha sido uno de los países de la UE con mayor peso relativo de las pymes. El 82% del empleo corresponde a pymes, diez puntos más que la media europea y distanciada de países como Reino Unido y Alemania, con el 37% y 33%, respectivamente.
Sin embargo, conforme aumenta el tamaño de la empresa aumenta también su grado de internacionalización. Mientras el 42% de las empresas medianas realizan comercio exterior, este porcentaje es del 91% para las grandes. Así, grandes empresas como Abengoa, Iberdrola o Gamesa están aprovechando las oportunidades de negocio generadas en la apuesta de Estados Unidos por las energías renovables. Para avanzar en competitividad e internacionalización, la pyme española debe, por tanto, aumentar en tamaño.
En el contexto europeo, algunos países han obtenido excelentes resultados en este proceso. Así, Suecia cuenta con una economía fuertemente enfocada a la exportación, con los sectores tecnológico e industrial soportando el 50% de las exportaciones y grupos multinacionales como Ericsson, Electrolux o Sandvik. Igualmente, Dinamarca es exportador neto con los sectores agroalimentario, farmacéutico y energía como principales sectores, con empresas multinacionales como Vestas, Lundbeck o Novo Nordisk.
El Fondo de Economía Social, principal instrumento financiero previsto en la LES, contempla la financiación de proyectos que contribuyan a la internacionalización de las empresas, desarrollo de nuevas actividades económicas y mejora de la sostenibilidad de las actividades tradicionales. En este sentido, en materia de apoyo público a internacionalización, debe avanzarse en la armonización de planes de acción, con una visión integrada y priorizando sectores del nuevo modelo y mercados con mayor potencial para las empresas españolas.
Además, es necesario seguir incidiendo en la formación de especialistas, incorporando los ejes sectores y mercados geográficos prioritarios. También, debe reforzarse el apoyo financiero a la creación de grupos de exportación, procesos de integración de empresas, en los sectores del nuevo modelo, así como el desarrollo de empresas globales de nueva creación.
En materia de fiscalidad, conviene avanzar en nuevos acuerdos de doble imposición, priorizando los mercados con mayor potencial. Adicionalmente, la revisión de la fiscalidad de plusvalías reinvertidas en proyectos de pymes de expansión internacional puede resultar un importante apoyo. Igualmente, en los sectores tradicionales en los que la dimensión constituya un factor de competitividad, pueden plantearse medidas de apoyo fiscal a los procesos de integración de empresas. Por último, estimular fiscalmente la formación de fondos de capital privado para inversión en empresas globales de nueva creación puede suponer un impulso.
Por: Joaquín Caracuel / Jon Landeta. Ingeniero de telecomunicaciones / Economista. Consejeros de Naider
Fuente: Cinco Días

3 TIPS PARA TOMA DE DECISIONES MAGISTRALES

Ya sea que usted crea en tomar decisiones rápida y decisivamente, o con cautela y deliberación, pruebe estos tres tips para ayudarle a llegar a mejores conclusiones y evitar trampas en la toma de decisiones:
1. Consiga que las mejores mentes contribuyan a la tarea.
La toma de decisiones es un proceso en que las contribuciones se convierten en resultados. Para tomar la mejor decisión, optimice las contribuciones al conseguir las opiniones y conocimientos de personas en que usted confía y que conocen mejor el asunto en cuestión.
2. Decida cómo decidirá.
Es común que surjan discusiones personales en torno al proceso de toma de decisiones. Debe ser muy claro con usted mismo y con los demás respecto a los pasos que tomará para llegar a la decisión.
3. Exija diversidad.
Demasiado acuerdo es peligroso, es necesario tener opiniones que discrepen entre sí. Permita hablar al punto de vista minoritario o designe a un abogado del diablo. Escuche el "otro lado" para dar mayor solidez a su respuesta.
Este Tip of the Day fue adaptado de "Obama and Afghanistan: Deciding vs. Deliberating" por Michael Watkins.
Fuente: Tip of the Day Hbral

CONFÍE EN SUS HABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES

Está claro, el conocimiento es poder. Pero mucho conocimiento puede quitarle poder. Al buscar soluciones a problemas, muchos líderes recopilan demasiada información y realizan un análisis en profundidad para encontrar lo que esperan sean las respuestas correctas.
Esto puede llevar a una “parálisis por análisis” o a respuestas que, si bien están basadas en datos, resultan ilógicas. A menudo las mejores respuestas son las basadas en la experiencia junto a nueva información y conocimientos. No ponga toda su fe solamente en el análisis de información y no mire en menos sus habilidades para tomar decisiones.
Recuerde que siempre debe evaluar las respuestas con su instinto antes de actuar.
Este Tip of the Day fue adaptado de "Why Wise Leaders Don t Know Too Much" por Jeff Stibel.
Fuente: Tip of the Day Hbral

jueves, 25 de febrero de 2010

GESTIÓN DEL RIESGO

Los riesgos estratégicos / Medidas preventivas:
1.- Reducción extrema de los margenes del sector / Cambiar de ratio competencia / colaboración
2.- Cambio de tecnología / Doble apuesta: Invertir en dos o más versiones de una tecnología al mismo tiempo
3.- Erosión de la marca / Redefinir el alcance de la inversión en materia de marca, Reasignar la inversión en materia de marca
4.- Competidor fuera de serie / Crear un nuevo diseño de negocio no coincidente
5.- Cambio de prioridad del cliente / Crear y analizar información exclusiva, Realizar experimentos de mercado rápidos y baratos
6.- Fracaso de un nuevo proyecto / Proceder con una secuencia inteligente, desarrollar muchas opciones, utilizar el método del paso a paso.
7.- Estancamiento del mercado / Generar innovación de la demanda
Centrar la atención en los peligros del riesgo y como respuesta se trata de reducir la exposición a estos. Sin embargo la búsqueda de crecimiento hace necesario que las empresas asuman riesgos y realicen apuestas por determinados productos, segmentos de clientes y nuevos modelos de negocios. Gestionar el riesgo estratégico , además de limitar los aspectos negativos del riesgo y ayuda a mejorar las probabilidades de éxito. obligarnos a reflexionar de forma sistemática sobre el futuro.
Una nueva visión entre riesgo y recompensa. La gestión creativa del riesgo, combinada con un buen modelo de negocio, permitirá a las organizaciones a mejorar ambas áreas.
Guia de riesgos estratégicos para gestores.
1.- Identifique y evalue los riesgos
¿Que % de valor de su empresa puede quedar afectado por el riesgo?
¿Cual es la probabilidad de que tenga lugar el riesgo?
¿Se podría determinar en qué momento es probable que se produzca el riesgo?
¿Puede usted concretar si la probabilidad de riesgo aumenta, disminuye o es constante?
2.- Prepare una representación gráfica de sus riesgos
3.- Cuantifique los sus riesgos
4.- Identifique el aspecto positivo potencial de cada riesgo
5.- Desarrolle planes de mitigación de riesgos
6.- Ajuste correspondientemente sus decisiones de capital
Por : Adrian S. , John Drzik
Fuente Hdbr

LA OBSESIÓN DE PROHIBIR, CONTROLAR E INTERVENIR

Madrid prohibirá que los taxis usen motores diésel
El Ayuntamiento de Madrid prepara una norma que impedirá que los coches de los taxis empleen motores diésel, según anunció esta mañana el alcalde Alberto Ruiz-Gallardón. "La Empresa Municipal de Transportes (EMT) no volverá a comprar vehículos diesel y la renovación de los taxis a partir del momento en que agoten su vida útil no podrá volver a ser con vehículos diesel", anunció Gallardón durante la presentación de la tecnología de Siemens para implantar el coche eléctrico.
La decisión del consistorio se basa en que los modelos diésel emiten más dióxido de nitrógeno, un gas perjudicial para la salud, que los de gasolina, según explicó el alcalde. Madrid se convierte así en la primera ciudad que favorece a una tecnología en detrimento de otra por cuestiones medio ambientales.
Desde hace unos meses, el consistorio trabaja con el sector del taxi en una nueva ordenanza que podría introducir el requisito de que los coches no funcionen con diésel para poder conseguir la licencia o para renovarla cuando se agote la vida útil del vehículo.
Por: A Morimón
Fuente: Expansión

EL GOBIERNO PARA LOS PIES AL BOON DE LOS OUTLET

Vestir a la última al mejor precio. Éste es el lema del outlet, un fenómeno comercial que ha logrado un auténtico boom gracias a la crisis e Internet. Pero bajo este glamouroso término se pueden esconder intereses bien distintos.
Desde dar salida a un excedente de producción o liquidar los restos de otra temporada a ofrecer a un precio muy reducido la ropa con taras, desperfectos o antigua.
Industria cree que este formato puede esconder ventas a pérdidas de los stock de producción
El Gobierno ha decidido poner coto al boom del outlet en la nueva ley de Comercio minorista. Ésta considera que sólo se pueden vender como saldos “los productos cuyo valor de mercado aparezca manifiestamente disminuido a causa del deterioro, desperfecto, desuso u obsolescencia”, esto es, pasado de moda. Y añade, que un producto no podrá comercializarse como un saldo “por el solo hecho de ser un excedente de producción o de temporada”.
“La medida afecta directamente a la venta a pérdidas”, explican fuentes del Ministerio de Industria a este diario. Desde el Departamento de Miguel Sebastián argumentan que se están comercializando bajo el cartel de outlet productos de “cambio de temporada” e, incluso, “excedentes de producción forzados” con unos descuentos para el público que corresponden a los saldos. Es decir, con una venta a pérdidas. Mientras que, por otro lado, se están comercializando puros saldos –ropa pasada de moda, tarada o deteriorada– con el pujante rótulo del outlet.
Un campo sin definir“El outlet es una modalidad de venta distinta y novedosa. Nosotros la consideramos como la segunda oportunidad para los productos. Es decir, para aquellos que no han salido al terminar la temporada, rebajas incluidas y se ofrecen con las mismas garantías de calidad. Además, también ofrecemos al fabricante un entorno de calidad que no dañe a su marca”, explica un responsable de una de las principales compañías de este sector en España.
Los empresarios creen que la indefinición legal ha acabado distorsionando el formato outlet, hasta suponer, en algunos casos, un engaño para los consumidores o una competencia desleal de precios entre las empresas textiles.
El marco definido por la nueva ley de Comercio minorista del Estado –recién adaptada a la Directiva de Servicios europea– para los outlet deberá ser aplicado por las comunidades. La inspección de los ejecutivos regionales será, por tanto, la encargada de vigilar estos formatos y sanciona los posibles abusos.
La guerra de precios y la crisis han desatado una euforia de 'outlet'; muchos son saldos
A la espera de cómo se desarrolle, desde el sector creen que “el legislador ha dado un paso adelante y ha mostrado un signo de modernidad a la hora de aproximarse a nuevas realidades del mercado”.
CompetenciaLa venta a pérdidas es un concepto que se define como tal en la ley de Competencia Desleal. Sin embargo, la norma de comercio minorista alude a conductas prohibidas como la de “alcanzar los precios de los competidores con capacidad para afectar, significativamente, a sus ventas” o la propia regulación de las ventas de saldos.
En opinión de la Comisión Nacional de la Competencia esto “supone una protección cualificada que no se justifica en la mera defensa de la competencia o de los consumidores”.
Por eso, ya propuso al Ministerio de Industria hace un año retirar de la nueva ley de comercio cualquier referencia a las ventas a pérdidas, al entender que están suficientemente reguladas por la ley de Defensa de la Competencia.
Las reglas
1. Los saldos son una de las excepciones legales para las ventas a pérdidas. Sólo se pueden comercializar por esta vía los productos manifiestamente deteriorados o pasados de moda.
2. Con la reforma, sólo podrán identificarse como outlet las tiendas que ofrezcan productos de fuera de temporada o excedentes de producción. Eso sí, sin aplicar los descuentos propios de los saldos.
3. Las tiendas dedicadas a las ventas de saldos deben identificar los desperfectos, taras y obsolescencia de los productos. El cartel de outlet ha servido a veces para evadir esta obligación.
Por: D. Gracia
Fuente: Expansión

incentivar el uso de medios sociales en el trabajo

En la mayoría de las organizaciones el uso de los medios sociales en el trabajo es mal visto o es permitido con un uso limitado. Si bien son comprensibles las preocupaciones de los ejecutivos al pensar en que los empleados perderán horas de trabajo en Facebook y Twitter, se ha demostrado que un uso razonable de estos medios sociales puede, de hecho, beneficiar a las compañías.
He aquí tres razones por las cuales debería permitir que sus empleados se conecten:
1. El lugar de trabajo se torna más atractivo. Muchas personas, especialmente las generaciones más jóvenes, consideran a los medios sociales como un elemento básico de la vida laboral y buscan empleadores que comprenden y reconocen el rol crítico que las nuevas tecnologías juegan en nuestro mundo.
2. Mejora en la productividad. La investigación ha demostrado que los empleados que se toman un recreo para navegar por internet y pasar un momento agradable, son más productivos que sus colegas adversos a la navegación.
3. Una fuerza laboral más comprometida. Los empleados no solamente valoran a las empresas que les permiten revisar su Facebook en el trabajo, sino que también utilizan los medios sociales para conectarse con colegas, mejorar la comunicación, y aumentar la rapidez de los procesos de toma de decisiones. Todos lo anterior les ayuda a estar más comprometidos con su trabajo y la organización.
Este Tip of the Day fue adaptado de "The Über-Connected Organization: A Mandate for 2010" por Jeanne C Meister and Karie Willyerd.
Fuente: Tip of the day Hbral

miércoles, 24 de febrero de 2010

AEROLINEAS LOW COST VS TRADICIONALES: "LA MALETA": MARCA LA DIFERENCIA

Blanco o Negro, Derecha o Izquierda, o vuelas por los que te cobran la primera maleta "Modelo Low Cost" o por los que te cobran la segunda maleta "Modelo tradicional", En la estrategia estas con Dios o con el Diablo, las aerolíneas están marcando la diferencia vía cobro de "LA MALETA"
Así es la crisis, ya no valoras la seguridad, la puntualidad, el Servicio a bordo, La atención, la resolución de problemas, la comodidad...
Hoy lo que está de moda según la estrategia (Blanco o Negro) es si pagas la primera maleta eres cutre y si pagas la segunda Pijo.
Así es el Mundo de los Negocios

PHILIPS: ANGEL DE LA GUARDA

Philips lanza un 'ángel de la guarda' de la salud
Philips lleva al extremo la transformación del negocio de productos de consumo con el lanzamiento de aparatos domésticos para combatir el insomnio, el estrés, el envejecimiento o el bloqueo sexual.
La compañía de electrónica de consumo ha dado un vuelco al concepto tradicional de los productos de consumo. Mantiene su línea de afeitadoras, aspiradoras, televisiones, cafeteras, planchas, etc., pero anuncia su apuesta para poner en el mercado una nueva gama de artilugios que se convertirán en el ángel de la guarda en la defensa de nuestra salud.
Alejandro Cidón, director general para España del negocio de consumo y estilo de vida, asegura que la apuesta por los productos y servicios en torno a la salud se apoyan en una visión de este concepto como una vía para "sentirnos a gusto con nosotros mismos", según explicó.
Entre los productos que la compañía ya ha lanzado en los mercados de Estados Unidos y Holanda, y que llegarán a España en los próximos años, destaca uno bautizado con el nombre de Direct Life.
Se trata de un pequeño artilugio cargado de sensores que su propietario lleva encima durante la jornada. El aparato mide toda suerte de parámetros en relación a la actividad de su dueño y compara su comportamiento con una tabla de medidas que con anterioridad y de manera individualizada se han introducido en un programa de ordenador vinculado al funcionamiento del aparato.
Este ángel de la guarda de nuestra salud nos regaña si nos agitamos en exceso, si somos demasiado sedentarios, si nuestro ejercicio es contrario al estado de nuestro corazón o si el tiempo que dedicamos al sueño es menor que el que necesitamos.
El precio del producto se sitúa en unos 70 euros. Además, Philips ofrece la opción de contratar un sistema de seguimiento de nuestra salud por ordenador durante periodos renovables de 12 semanas en el que expertos en distintas materias analizan los parámetros recogidos por el aparato y nos ofrecen consejos para hacer más saludables nuestros hábitos diarios.
Juguetes sexuales
La multinacional holandesa ha lanzado además su cuarto juguete sexual en el marco de una gama de productos que denomina "masajeadores sensuales". El nuevo aparato va dirigido a un mercado de gama baja con un precio de 69 euros. Sus particularidades en relación con los juguetes precedentes son que su batería dura más tiempo y se puede usar debajo del agua.
Además, Philips ya ha puesto en el mercado una línea de aparatos denominada Lumea, basados en foto depilación, que también tiene aplicaciones para reducir las arrugas y combatir el envejecimiento.
Por otro lado, la multinacional prepara una gama de productos para combatir el estrés y ha comprado la empresa Respironix con la que en breve comenzará a lanzar aparatos domésticos con los que se podrá combatir el insomnio.
Alejandro Cidón explicó que el ejercicio de 2009 fue "un año muy duro" para el negocio de electrónica de consumo, aunque desde el mes de septiembre el negocio de la multinacional en España ha crecido "todos los meses en relación con el ejercicio precedente". Dijo que "2010 también será un año difícil". El directivo anunció que en el último trimestre de 2009 es el primero en muchos años en el que el negocio de venta de televisores de la multinacional obtuvo beneficios "gracias a la política de centrarnos en la venta de aparatos de gama alta". El 21% más de inversión en promociones
Alejandro Cidón, director general para España del negocio de consumo y estilo de vida, aseguró que la filial española de la multinacional invirtió un 21% más en actividades de promoción en 2009. Según el directivo, "aunque la crisis sigue aquí, hay que prepararse ya que algún día desaparecerá".
La compañía señaló asimismo que la mitad de las ventas totales en 2015 serán de origen ecológico, tras lograr que el pasado ejercicio un 31% del total de ventas fueran de productos verdes.
Por: Antonio Ruiz del Árbol
Fuente: Cinco Días

martes, 23 de febrero de 2010

TOYOTA: ¿CUAL ES EL PROBLEMA?, EL PROBLEMA O COMO SE HA MANEJADO EL PROBLEMA

El presidente de la compañía depondrá sobre ola de averías en muchos modelos
El presidente del gigante japonés Toyota Motor, Akio Toyoda, aceptó ayer explicar ante el Congreso de Estados Unidos los problemas que han llevado a llamar a revisión a más de ocho millones de los vehículos de la marca, pese a haberlo descartado inicialmente.
La razón fue la invitación formal recibida del titular del Comité de Supervisión y Reforma Gubernamental de la Cámara Baja, Ed Towns, quien pidió al responsable del líder mundial del motor que responda ante la "creciente confusión" sobre la seguridad de sus coches.
La audiencia legislativa, prevista para el día 24, investigará la respuesta de la empresa nipona a posibles fallos en la aceleración de sus coches, a los que se han sumado recientemente las dudas sobre el software del sistema de frenado de sus híbridos y la dirección del Corolla, el automóvil más vendido del mundo.
En total, son alrededor de 8.5 millones los coches Toyota que deberán pasar por los talleres en todo el mundo, sobre todo en EEUU y Europa, entre ellos su popular Camry y su avanzado Prius, primer híbrido líder de ventas en Japón.
La primera llamada a revisión masiva de Toyota se produjo en noviembre pero a finales de enero la crisis estalló con crudeza, con la paralización de la producción de ocho modelos en EEUU y la extensión a gran parte del mundo de nuevas inspecciones de millones de vehículos.
Desde que comenzó 2010 los problemas no cesan para el gigante nipón del motor, especialmente en la combativa opinión pública de Estados Unidos, donde algunos medios cifran en 34 las víctimas mortales de los aceleradores defectuosos de Toyota.
"Estoy contento de hablar directamente con el Congreso y con la población estadounidense...hablaré con total sinceridad", dijo ayer Akio Toyoda, nieto del fundador de la empresa nipona, que hace dos días rechazó viajar a Washington y delegó esa complicada tarea en su responsable en EEUU.
No es la primera vez que el dubitativo ejecutivo de 53 años, presidente desde hace siete meses, ha optado por pasar a segundo plano desde que estalló la crisis de Toyota, la mayor en sus 70 años de avance imparable, hasta lograr en 2008 el liderazgo mundial del motor.
Akio Toyoda tardó dos semanas en convocar su primera rueda de prensa, el pasado 5 de febrero, para pedir perdón por los problemas creados a los consumidores y defender que sus coches son seguros, el mismo discurso que planteará ante los legisladores estadounidenses.El gobierno nipón se mostró ayer satisfecho con la decisión del presidente de Toyota Motor de testificar ante el Congreso de EEUU, donde esta empresa, la primera de Japón, ha creado 200,000 empleos, como recordó el ministro de Economía, Masayuki Naoshima."Sea ante el Congreso o en una rueda de prensa, lo mejor es que Toyoda lo explique él mismo a la población estadounidense y que clarifique cómo se han manejado los problemas y cómo va a recobrar la confianza de los consumidores", indicó Naoshima. El ministro de Transporte, Seiji Maehara, fue algo más duro, al señalar que, aunque es "bueno" que el primer ejecutivo de Toyota haya decidido acudir a la audiencia del Congreso estadounidense, no debería haber dudado en el primer momento."Es una lástima que haya habido ese giro de 180 grados.
Espero que Toyota responda con rapidez, atención y responsabilidad", apuntó Maehara, uno de los ministros más activos del gobierno nipón ya que acaba de concluir la negociación de la quiebra de la aerolínea JAL. Akio Toyoda, que a diferencia de otros ejecutivos japoneses habla inglés con fluidez pues estudió un MBA en EEUU, no ha decidido de momento si utilizará ese idioma o el japonés para dirigirse al Congreso norteamericano en una audiencia que se augura complicada."Estoy dispuesto a aceptar las críticas por nuestro manejo de la situación. Quiero promover la comprensión de nuestra posición entre los clientes y en EEUU", dijo ayer ante los periodistas en la sede de la compañía en Nagoya.
Por: Efe
Fuente: Opinión

NO DEJE QUE SU PRODUCTO SE VUELVA OBSOLETO

¿Cómo asegurar el crecimiento continuo en la demanda para sus productos o servicios? Evite ser víctima de mitos comunes que pueden convertirlo en una persona complaciente. He aquí un mito especialmente peligroso: “No hay ningún sustituto competitivo para el producto más importante de mi industria”.
Creer que sus productos no tienen competidores hace que su empresa sea vulnerable ante innovaciones dramáticas fuera de su industria. A menudo, las nuevas y pequeñas empresas desarrollan estas innovaciones que se concentran en identificar y satisfacer las necesidades en lugar de desarrollar productos (y luego esperan encontrar un mercado permanente).
Por ejemplo, los ferrocarriles detuvieron su crecimiento cuando otras innovaciones (automóviles, aviones) satisfacieron mejor las necesidades de transporte de los consumidores, y capturaron a los clientes de los ferrocarriles.
Este Tip of the Day fue adaptado del artículo de HBR “La miopía en el marketing”, de Theodore Levitt, publicado en julio de 2004.
Por: Tip of the Day Hbral

CONVERTIRSE EN OBJETO DE DESEO DE LOS CAZATALENTOS

Parado, con alto nivel de autoestima y sin miedo; ése es el perfil del directivo más demandado. Haber sido despedido no tiene por qué arruinar un currículo, sólo hay que saber justificarlo.
Optimista pese a la crisis. Sin miedo al fracaso. Capaz de soportar la frustración que provoca no llegar donde se quiere tan rápido como se desea. Activo en las redes profesionales en Internet, más aún cuando está en paro. Y, a ser posible, desempleado, ya que ello reduce sus posibilidades de negociación y sus exigencias. Así es, a grandes rasgos, el directivo que buscan las empresas en tiempos de crisis. Empresas que recurren a los cazatalentos para cubrir puestos y que fundamentalmente pertenecen a sectores como la energía, las infraestructuras, la consultoría y la industria.
"Optimismo, ilusión e iniciativa"
Con más de cuatro millones de desempleados en España, la competencia es feroz y el perfil demandado presenta algunos cambios respecto a los años de bonanza.
También cambia la situación de los candidatos, que no acuden a una entrevista sólo con su bagaje profesional y personal sino que a menudo arrastran la inseguridad y el estrés de llevar una temporada en paro.
Dos factores que nada tienen que ver con lo que ahora piden las empresas, según explica la doctora en organización de empresas Pilar Jericó: "Optimismo, ilusión e iniciativa. Necesitan oír buenas noticias".
Según Jericó, "no somos conscientes de nuestro potencial hasta que nos enfrentamos a situaciones como despidos, pérdidas, fracasos...".
"En esta época se está produciendo una gran erosión emocional. La gente tiene miedo, incluso en las empresas a las que les va bien", añade.
El 'trauma' del despido
"Un despido no tiene por qué ser un punto negativo en un currículo. Con la crisis, muchos profesionales sin tacha han salido de sus empresas tras una fusión. Sólo hay que explicarlo adecuadamente", dice Luis Truchado, socio consultor de Eurogalenus, firma que ha participado recientemente en la cumbre de cazatalentos de la Association of Executive Search Consultants (AESC), en Madrid. Ignacio Bao, presidente de Signium International, está de acuerdo: "Hay que saber contar bien tanto las historias de éxito como las de fracaso, buscando las razones".
Jericó añade que, "en este país, el despido está demonizado, pero un despido bien gestionado es una oportunidad maravillosa".
¿Qué factores se valoran ahora más que nunca? Según Truchado, "la versatilidad y la tolerancia a la incertidumbre. A algunas personas las paraliza el miedo al futuro". Y, por supuesto, "habilidades como la capacidad de liderazgo y la inteligencia emocional". Hace falta gente que no sea conflictiva y que saque lo mejor de cada trabajador.
Se piden valores éticos
Sara Bieger, socia directora de Leaders Trust International, habla de "flexibilidad" para que el candidato sea capaz de "utilizar las capacidades que utilizaba en bonanza en un escenario de crisis".
Bieger destaca la "capacidad para aguantar la frustración, ya que ahora se tarda más tiempo en conseguir las metas profesionales. Una persona con esta virtud transmitirá esa paciencia a su equipo". Y, cómo no, después de los excesos cometidos en los años anteriores se piden valores éticos, así como "visión de negocio en cualquier sector y puesto".
Una palabra que repiten los expertos consultados es coherencia, aunque cada vez se penaliza menos el haber dado saltos de unas empresas a otras, siempre que esos cambios tengan sentido: "Una persona que ha cambiado cinco veces de trabajo en cinco años no está jugando bien sus cartas. Con un año o año y medio en una empresa no te da tiempo a consolidar nada", dice José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia. "Hay personas que, pese a ser muy inteligentes, no analizan en dónde se meten. Están tres meses en una empresa y después se van porque se dan cuenta de que se habían equivocado. No se dan cuenta de que de esa forma destruyen su carrera".
Truchado corrobora lo anterior: "En las crisis salen a relucir todos los errores cometidos en tiempos de bonanza, como los cambios de trabajo realizados a la ligera o sólo por dinero. Ahora que hay tantos candidatos, las empresas se fijan en todas esas cosas".
Errores difíciles de justificar
"Lo más difícil de explicar en un currículo es la pérdida de responsabilidad", dice Truchado. Puede ocurrir, por ejemplo, que alguien haya pasado de un puesto de responsabilidad de nivel 10 a otro de nivel 6. Ello invita a pensar que se trata de un castigo o que no dio la talla en el cargo".
Los periodos de descanso tampoco son fácilmente justificables, apunta José Medina: "El año sabático no debería durar un año. Si te han despedido puedes tomarte unos meses de respiro, pero después tienes que ponerte en marcha. Yo creo en el año sabático cuando sabes qué vas a hacer a la vuelta".
Ignacio Bao lo tiene claro: "Ahora las empresas no se la juegan. Cuando todo va bien, hacen experimentos (como fichar a un directivo procedente de un sector muy distinto), pero en este momento no se arriesgan". ¿Qué errores deben corregir los directivos españoles? "Son muy buenos a la hora de tomar decisiones para hoy, pero se les da mal el medio o largo plazo".
Consejos para la entrevista
Unos consejos para todos aquellos que tengan una entrevista próximamente: "Es preciso reflexionar sobre el propio currículum y estructurar el discurso para que la trayectoria profesional resulte más comprensible para el interlocutor", dice Sara Bieger.
Por su parte, Gerardo Lara, profesor en IE Business School y director de mercado y formación en Acciona, explica: "Un error común es no informarse de la situación de la empresa, de qué momento financiero atraviesa y cuáles son sus necesidades".
Según José Medina, de Odgers Berndtson, los miedos deben quedarse en casa: "Aunque uno esté desesperado por conseguir el puesto, en la entrevista debe transmitir calma y temple".
"Escuchar es muy importante y en el 70% de los casos el candidato no lo hace porque está muy tenso. Tampoco se deben hacer demasiadas preguntas", comenta Gerardo Lara. José Medina añade: "Algunos plantean preguntas incluso antes de saber si son candidatos o no". Otro consejo: "No se debe mentir. Se nota. Es mejor ser auténtico".
Por: María Domínguez
Fuente: El Economista

lunes, 22 de febrero de 2010

CHURROS CASIMIRO: SE PONEN DE MODA EN EEUU

Churros y porras salmantinas, la última moda en EE UU
Una pequeña empresa salmantina ha logrado que los populares churros y porras, tan característicos de los desayunos y meriendas españolas, triunfen en Estados Unidos, aplicando a una receta centenaria y nuevas técnicas de congelación.
Y es que tras muchos años de "peleas y devaneos de cabeza", el propietario de "Churros Casimiro", José Luis Moreno, ha visto compensado su trabajo con la llegada a distribuidores estadounidense de "un producto tan nuestro".
Cerca de un siglo de trayectoria profesional ha llevado a los responsables de esta empresa a pasar de un pequeño establecimiento de barrio en la capital salmantina a desarrollar un sistema de envasado de estos postres que está consiguiendo una demanda que ha superado las expectativas de su promotor.
Después de años "de pelearme con la Administración y con las trabas de Sanidad", ha comentado Moreno, consiguió los permisos necesarios para poder sacar al mercado, con una fórmula de ultracongelado los "churros de toda la vida", que elaboran desde que comenzó su abuelo "en esto hace casi cien años".
El éxito de esta experiencia radica, en opinión de su promotor, en que "es algo diferente a lo que se ha hecho hasta ahora, ya que lo que se presenta en general es la masa del churro precocinada y luego hay que continuar su proceso, seguir friéndolo".
En este caso, sin embargo, los churros se presentan en bolsas de congelados y "están completamente terminados", por lo que sólo hay que calentarlos en el microondas o en una tostadora.
Moreno decidió contactar con distribuidores internacionales y presentarles el producto, por lo que ahora sus churros se venden en Estados Unidos, principalmente en el estado de New Jersey a un dólar (0,70 euros) por unidad. Pese a las exigencias de las autoridades estadounidenses, confiesa que no ha tenido problemas para hacer entrar este producto en el país, pues, al presentarse ultracongelados y fritos con anterioridad a 200 grados, "no tiene por qué haber ninguna traba".
responsable de la churrería incide en que se trata de un producto "cien por cien natural", ya que los únicos ingredientes que contienen los churros son harina de trigo de buena calidad, agua, sal y aceite de girasol, para hacer una masa que posteriormente se fríe.
La calidad de estos postres ha sido reconocida internacionalmente, aunque Moreno reconoce que está costando "un poco" introducirlos en el mercado español "porque somos reticentes a las novedades, nos cuesta mucho probar algo nuevo".
Por: Efe
Fuente: Cinco Días

LAS PYMES ESPAÑOLAS DEBEN IR A EEUU

Entrevista a Juan Verde.
Subsecretario de Comercio de Estados Unidos
Nunca un español había llegado tan alto en el Gobierno de EE UU. Juan Verde Suárez, subsecretario del Departamento de Comercio encargado de las relaciones con Europa, ha vivido casi toda su vida a caballo entre España y su país de adopción. "Fui allí a estudiar un verano, y lo que iban a ser tres meses se convirtieron en veintitantos años", dice.
Licenciado en Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales por la Universidad de Boston y máster en Administración Pública por Harvard, Verde ha trabajado en las campañas electorales de los apellidos más ilustres del Partido Demócrata en el último cuarto de siglo: Kennedy, Clinton, Gore, Kerry, Obama... Verde (Telde, Gran Canaria, 1971) es experto en electorado hispano, ha hecho incursiones en el mundo de los negocios y presidió en España el Proyecto Cambio Climático de Al Gore.
Pregunta.
La Administración de Obama parece haber dado la espalda a Europa para dirigir sus prioridades hacia Asia y otras zonas del mundo. Aquí se respira cierto aire de decepción con el presidente...
Respuesta.
No estoy nada de acuerdo. Las relaciones entre Estados Unidos y Europa pasan hoy por su mejor momento. Han tomado un nuevo rumbo, incluyendo las relaciones entre Estados Unidos y España. Durante los últimos ocho años se dio un distanciamiento entre Estados Unidos y sus aliados históricos, particularmente los europeos, que con la llegada del presidente Obama ha dado un vuelco de 180 grados. Obama estuvo en Europa seis veces el año pasado. En cuanto a España, hemos pasado de no tener un solo acercamiento oficial a tener, en 12 meses, dos oficiales y tres extraoficiales en cumbres multilaterales. Francamente, en España los medios de comunicación han transmitido una imagen que no se basa en la realidad.
Articulo completo.............. "Las 'pymes' españolas deben ir a EE UU"
Por: J. P. VELÁZQUEZ-GAZTELU
Fuente: Negocios / El País

INVICTUS: CONVERTIR LA ADVERSIDAD EN UN TRIUNFO PERSONAL

En 'Invictus' somos testigos de una verdadera transformación desde el odio de dos razas enfrentadas sin remedio a la integración de ambas por un objetivo común.
En Invictus han concurrido tres circunstancias: la primera es El factor humano, el excelente relato del periodista británico afincado en Barcelona John Carlin (1956). Licenciado en filosofía inglesa por la Universidad de Oxford, Carlin había trabajado en México y América Central cuando se convirtió en el corresponsal en Johannesburgo del London Independent de 1989 a 1995. Vivió en primera persona el final del apartheid, la liberación de Mandela, su elección presidencial y el mundial de rugby que unió a esa nación. Con un tono periodístico maravilloso, narra en El factor humano el estilo de liderazgo de Madiba –como cariñosamente llaman sus compatriotas a Mandela–, el anti-maquiavelismo de un líder que estuvo 27 años preso y salió de la celda fortalecido, con un corazón generoso y una mente visionaria.
El segundo ingrediente es la amistad de Mandela con Morgan Freeman (1937), uno de los mejores actores de nuestro tiempo (Paseando a Miss Daisy, Robin Hood, Cadena perpetua, Seven, Million dollar baby, Ahora o nunca, entre otras). Hace tiempo que Freeman quería interpretar al ex presidente sudafricano, pero no tenía un guión lo suficientemente bueno para hacerlo.
Y el tercer elemento que concurre en esta película es la búsqueda de Clint Eastwood (1930), considerado el favorito de Hollywood según el último Harris Poll. El tema del cine de Eastwood es la venganza, desde el heroico Harry el Sucio al pistolero viejo y viudo de Sin perdón, al fotógrafo de Los puentes de Madison, el veterano astronauta de Space cowboys, el entrenador de Million dollar baby o el jubilado de la Ford en Gran Torino. Una profunda evolución desde “el que la hace la paga” del lejano Oeste a la lección de tolerancia de su película anterior y al valor y la sabiduría de Mandela en este Invictus.
La guinda de este pastel –una espléndida crónica periodística, un actor perfecto para el papel y un director de leyenda que ha encontrado lo que buscaba– es Matt Damon (1970), que interpreta a François Pienaar, el capitán de los Springboks –los antílopes, el equipo nacional de rugby–. Este personaje es testigo privilegiado de una profunda transformación desde el odio de los blancos hacia los negros –y el deseo de revancha de éstos– a la integración de ambos en un proyecto nacional. Quienes hemos tenido el privilegio de poder visitar el Museo del Apartheid en Johannesburgo no dudamos de que se trata de un auténtico milagro.
La fuerza de un líder de carne y huesoMandela es el líder más inspirador que nos queda. Sus cualidades de liderazgo son fantásticas: estar centrado en un firme propósito, un alto concepto de sí mismo como servidor público, optimismo, serenidad, autoeficacia, asunción de riesgos, adaptabilidad y resiliencia. Como vemos en Invictus, para Mandela nadie es invisible: todos somos excepcionales, y añade que “hay pocas adversidades en este mundo que uno no pueda convertir en un triunfo personal si cuenta con una voluntad de hierro y las habilidades necesarias”. Mandela intuyó que el deporte (el rugby, el fútbol) puede cambiar el mundo.
En tiempos de enorme dificultad, con una tasa de desempleo que puede llegar al 20% de la población activa, un déficit público desbocado y una enorme sensación de desconfianza, Invictus es más que una película: es la demostración palpable y relativamente reciente (estamos hablando de hechos reales de hace 15 años) de que la espiral de confrontación nos lleva a la destrucción, en tanto que la integración puede unir a un país. El perdón puede limpiar y cerrar profundas heridas. La reconciliación, el respeto a las opiniones ajenas, la tolerancia, hacen grandes a una comunidad.
Somos un país que se siente muy orgulloso de sus deportistas –de la selección española de fútbol, campeona de Europa, invicta en la clasificación del mundial y número uno del ránking FIFA; de nuestra selección de baloncesto, vigente campeona de Europa y del mundo; de nuestros héroes de la Copa Davis, bicampeones; de Alberto Contador, Fernando Alonso, Rafa Nadal, Pau Gasol…– y que no se siente nada orgulloso de sus dirigentes: la clase política es la tercera preocupación de la ciudadanía, tras el paro y la situación económica. La altiva improvisación de unos, que van por libre con nulo sentido autocrítico, y la irresponsabilidad de otros, que tratan de sacar réditos electorales del desprecio y la arrogancia, han provocado un clima de desconfianza, tal como el descenso drástico del consumo y la inversión, la destrucción de puestos de trabajo, un récord de ahorro, que estamos en el furgón de cola de la recuperación económica.
¿Por qué no aplicamos los valores de nuestro deporte tales como la seguridad en nosotros mismos, la serenidad y perspectiva, el optimismo, el espíritu de superación, el respeto por el rival, la influencia sana y positiva a nuestra sociedad? A Mandela le ha servido de inspiración el poema Invictus –indomable– de William Henley, que finaliza así: “No importa cuán estrecho sea el camino,/ cuán cargada de castigo la sentencia./ Soy el amo de mi destino;/ soy el capitán de mi alma”. Sí, somos los amos de nuestros destinos, somos los capitanes de nuestras almas. Juntos.
Mandela es la prueba fehaciente de que es posible. Deberíamos seguir su ejemplo. Es el mejor servicio que podemos prestarle como líder.
Por: Juan Carlos Cubeiro
Fuente: Cine de Gestión / E&E

¿EN SERIO LOS POLÍTICOS VELAN POR NOSOTROS?

¿Qué es lo que le importa a la inmensa mayoría?
Su bienestar depende –es lo que sugieren los mejores estudios académicos– de poder ejercer un mínimo control sobre su vida y su trabajo. No el Gobierno, sino ellos mismos. A la mayoría le gusta saber que no todo está en manos de la maquinaria administrativa o corporativa.
La última de las cajeras en un supermercado se siente mejor si los clientes le preguntan y ella puede ayudarlos a elegir el producto. Tiene entonces la sensación de que su trabajo sirve para algo y de que controla, por lo menos, una parte de todo el tinglado. Idéntica preocupación se extiende al mundo corporativo: los ejecutivos funcionan mejor como equipo si se sienten partícipes de un proyecto.
¿El estamento político y administrativo centra sus esfuerzos en alcanzar ese objetivo? ¿O más bien en todo lo contrario?
Se diría que la única ocasión en que se ocupan de la mayoría es cuando pueden penalizarla controlando, cada vez más, los movimientos de una minoría hasta no dejarlos ni respirar. Limitar la circulación en determinados tramos a 80 kilómetros por hora, luego a 60 y después, justo cuando se inicia una bajada que obliga a frenar, antes de que el control de radar grabe la supuesta infracción, a 40; porque así se le ha ocurrido a un déspota disfrazado de especialista de la circulación. ¡Y después otra vez a 60!
Si se dieran las circunstancias adecuadas, la mitad de los profesionales con un puesto de trabajo serían mujeres, hoy que el número de diplomadas supera ya al número de diplomados. Pero se sigue muy lejos de que esto ocurra; las que han conseguido un puesto de trabajo siguen sumidas en el desamparo por culpa de un sector público que no se decide a invertir sumas ingentes en guarderías infantiles y centros pedagógicos.
¿El estamento político se centra en ser más compasivo con la infancia y la juventud? ¿O más bien al revés? El discurso político prefiere, al contrario, fomentar el odio de clase y alimentar mediante información manipulada el dogmatismo histórico.
Dentro de muy pocos años, las enfermedades mentales constituirán ya el primer factor de preocupación social, pero, en lugar de introducir de manera masiva puntos de apoyo psicológico abiertos al público, se prefiere ignorar la información disponible sobre las depresiones o el suicidio, que siguen siendo temas tabú para la mayoría de los afectados.
Para perseguir las prácticas corruptas, se prefiere teatralizar los casos aislados de corrupción identificados en los tribunales especiales creados al efecto, en lugar de aplicar medidas de prevención, saneamiento e informatización del sistema judicial en su conjunto. ¿Qué es más urgente? ¿Qué está pidiendo la inmensa mayoría? ¿El mantenimiento de tribunales especiales como en los tiempos de la dictadura o la creación de centros modestos, pero especializados, en los que neurólogos, maestros y terapeutas atienden al público?
A la mayoría de la gente le importa tener la sensación de que ellos mismos controlan algo de su vida; de que pueden dejar, confiados, a sus hijos mientras las madres se incorporan al trabajo; de que se vela por disminuir los índices de violencia generalizando el aprendizaje social y emocional. Mientras que al estamento político parece importarle controlar las infracciones de una minoría, aunque sea a costa de dificultar los movimientos de la mayoría.
¿No sería más conveniente pertrechar a las generaciones futuras con las competencias necesarias para focalizar su atención, solventar conflictos, gestionar la diversidad de un mundo globalizado, sugerirles cómo afinar sus mecanismos de decisión, educar el corazón de los ciudadanos y no sólo su mente?
Por: Eduardo Punset
Fuente: XLSemanal

domingo, 21 de febrero de 2010

LO MÁS IMPORTANTE ES DECIR A TU EQUIPO LO QUE ESPERAS DE ÉL Y DARLE LOS RECURSOS PARA HACERLO

Desarrollo de negocio, estrategia, tecnología, responsabilidad social corporativa, recursos humanos.... No hay ámbito que no domine esta referencia del `management´ internacional y en el que no se hable de ella. Porque el empeño de Nancy McKinstry (Estados Unidos, 1959) es comunicar, a accionistas, a clientes, a proveedores... y, sobre todo, al equipo, qué es lo quiere, cómo lo quiere y si se ha podido o no conseguir.
«Eso es lo más importante», insiste en la entrevista que concedió en exclusiva para Infoempleo durante una reciente y breve visita relámpago a Madrid. La primera vez que lideró un equipo -se acuerda muy bien- fue cuando empezó a trabajar en la consultora Booz Allen Hamilton, mientras estudiaba el MBA en Finanzas y Marketing de la Universidad de Columbia, en Nueva York. Ya entonces tenía claro qué iba a hacer: «Poner en práctica lo que había aprendido de los buenos jefes... y de los malos, de ellos sobre todo». La ironía no está reñida con la buena comunicación, porque con eso no bromea. No lo hace tampoco cuando habla de cómo se enfrentó a aquel primer reto. «Hice lo mismo que sigo haciendo -explica McKinstry-; decir al equipo lo que esperas de él, crear un clima en el que pueda realizar su trabajo, es decir, darle los recursos que precisa en todo momento para hacerlo, y no dejar pasar ni un minuto sin informarle de si está respondiendo bien a lo que tú le has pedido y si su trabajo está teniendo frutos».
Pero su liderazgo ha evolucionado durante su trayectoria profesional. Casi treinta años en los que ha estado ligada a diferentes sectores, entre los que destaca el de la consultoría, y en los que señala dos puntos de inflexión: su llegada a la división estadounidense de Wolters Kluwer y su periplo holandés, en la sede de esta misma compañía. «De uno y de otro aprendí que lo importante es tener una visión global y explicarla, eso sí, en los parámetros que cada cultura, cada persona... pueda entender. Es muy importante asegurarse de que están captando el mensaje».
En el corazón del negocio
Cuando se habla de recesión, McKinstry sólo echa la vista atrás para contar las que ha vivido, tres, y decir que de ellas ha sacado lo mejor porque le han hecho volver al corazón del negocio. «Hay formas mejores o peores de enfrentarse a ellas, pero lo más importante es quedarse con aquello que está en la base y tomarlo como un nuevo punto de partida», comenta mientras pone como ejemplo la última crisis vivida en Wolters Kluwer. «Hemos vivido una gran transformación en nuestros productos, nuestras relaciones con los clientes y proveedores... De hecho, creo que esta recesión está siendo muy beneficiosa para todos ya que ayuda a depurar ideas, a generar otras nuevas y a crear un entorno diferente».
En este sentido, McKinstry, fiel a su planteamiento de obsrvar todo a escala internacional, insiste en la necesidad de una perspectiva global «desde donde ver cuáles son los puntos clave del negocio y a dónde se quiere llegar». «Esta proyección general te lleva, en segundo término, a saber dónde tienes que invertir y qué nueva generación de productos vas a lanzar cuando se recupere el mercado», resume. Y todo acompañado de comunicación, siempre de comunicación: «Pienso que debes informar en todo momento a clientes, proveedores, empleados... de qué hay y qué se está llevando a cabo para demostrarles que estás haciendo las cosas bien, que vas por buen camino».
A quienes la acompañan en él, les recuerda, en plena crisis, que lo importante es el trabajo duro: «En la última, la de las `puntocom,´ nos encontramos con toda una generación que nunca había tenido una experiencia así, y lo pasó muy mal. Al final salió reforzada frente a las anteriores porque aprendió algo muy importante; había triunfado demasiado rápido y vio que al verdadero éxito sólo se llega con esfuerzo y tiempo». «Por esta razón, en la firma buscamos candidatos que nos aporten el conocimiento y la visión estratégica necesaria para que estas situaciones nunca se produzcan», especifica.
En España, la meta de Wolters Kluwer es precisamente ésa, y para ello, su presidente y CEO explica su plan de negocio, que también es el mejor consejo de futuro para el resto de empresas multinacionales con sede o no en nuestro país: «La conversión a las nuevas demandas del cliente, que pide una mayor adaptación a las nuevas tecnologías y que los productos sean más inteligentes». «Ahora mismo estamos trabajando en el desarrollo de soluciones que ahorren pasos en la cadena de acceso al mercado, centrándonos en una visión global del producto, aunque luego, claro está, lo vamos adaptando a las necesidades locales», concluye McKinstry.
«La crisis de las `puntocom´ hizo que toda una generación, que había triunfado muy rápido, viera que al verdadero éxito sólo se llega con esfuerzo y tiempo»
Por: Laura de Cubas
Fuente: ABC

¿ ESTÁ CAMBIANDO INTERNET NUESTRO MODO DE PENSAR ?

La Red es mucho más que el mayor canal de información que jamás ha existido. Es uno de los mayores filtros que tiene el ser humano respecto a la realidad. Ha irrumpido en nuestras vidas transformándolas; ha cambiado nuestra forma de relacionarnos, de comprar, de trabajar, de informar y de hacer negocios. Pero, ¿ha cambiado nuestro modelo de pensamiento?
Hoy existen dos grupos de expertos: aquellos que creen que Internet está vulnerando la capacidad de pensamiento en profundidad de las nuevas generaciones, y aquellos que piensan que en un futuro inmediato la combinación de las nuevas tecnologías con el cerebro humano aumentará exponencialmente nuestra capacidad intelectual.
Mientras algunos especialistas en inteligencia artificial creen que estamos ante las primeras herramientas que ampliarán la capacidad mental del ser humano, hay estudios que demuestran que los usuarios en Internet «no se detienen en el análisis profundo de la información». Es la `Generación Snack´, capaz de digerir cualquier tipo de información si se les presenta despiezada en píldoras, pero que huye de los textos completos que requieran lectura profunda. Nunca un medio de comunicación ha jugado tantos papeles simultáneos en nuestras vidas o ejercido semejante influencia sobre nuestros pensamientos.
Esta nueva forma de pensar también tiene implicaciones en el mundo del `management´ empresarial.
La influencia de Internet crecerá en la misma proporción que siga incrementándose su uso. Nos encontramos ante uno de los cambios mas grandes en la capacidad y modelo de pensamiento y decisión del ser humano, con una implicación sin precedentes en el modelo económico mundial.
Las empresas se enfrentan al desafío de un nuevo tipo de cliente que busca información de forma distinta, decide por lo tanto de forma diferente, tiene una expectativa de consumo inferior a la de hace unos años e, incluso, sigue un nuevo modelo de pensamiento. Se hace imprescindible contar con perfiles directivos capaces de capitanear naves en dificultades a través de océanos desconocidos. Se me antoja difícil que directivos de mentalidad analógica sean los arquitectos del `re-thinking empresarial´ que consiga vencer la crisis pandémica que nos azota.
Por: Mónica deza / Experta en nuevas tecnologías de la comunicación Conferenciante de Thinking Heads
Fuente: ABC

TENER MÁS DE 50 AÑOS NO ES UNA ENFERMEDAD

La Crisis aumenta la discriminación por edad en el mercado laboral Europeo
La paradoja del sistema
Aunque el Gobierno sólo ha dado un aviso, terminará por elevar la edad legal de jubilación para garantizar el sistema de pensiones. Pero, ¿ De qué sirve retrasar la edad legal de los 65 a los 67 años si la edad media de jubilación se sitúa en los 63? Para más inri, un estudio de Esade señala que los españoles se retiran a los 59 años...
Y no falta quien, en este baile de cifras, aporte su granito de arenas y, como Ceoma, resuelva que lo mejor es eliminar el concepto de jubilación obligatoria.
Discriminación en la Unión Europea 2009
Origen Étnico UE 61% ESP 66%
Edad UE 58% ESP 61%
Discapacidad UE 53% ESP 56%
Orientación Sexual UE 47% ESP 44%
Genero UE 40% ESP 45%
Religión o creencia UE 39% ESP 32%
Fuente: Eurobárometro
Cada vez es más difícil encontrar ofertas de empleo que incluyan requisitos tan descorazonadores y duros como el que encabeza esta noticia -«Absténganse los mayores de 50»- y veten a los candidatos más veteranos. «Si no existe una razón objetiva que justifique la edad para el desempeño de un puesto de trabajo, la redacción de este tipo de enunciados en las ofertas no sería admisible, sería ilegal, porque supondría una discriminación en el empleo por razón de edad que prohíbe la Constitución española», asegura Íñigo Sagardoy, socio director del despacho Sagardoy Abogados.
En la práctica, sin embargo, la edad es una barrera que dificulta el acceso al empleo y limita las posibilidades de promoción, al tiempo que hace más vulnerables al despido a los trabajadores. El comisario de Igualdad de Oportunidades de la Unión Europea, Vladimir Spidla, ha hecho pública su preocupación ante el aumento de ciudadanos que perciben una discriminación por edad en el contexto de crisis económica.
Si en 2008 el 42% de los europeos detectaba esta discriminación, este porcentaje se ha elevado 16 puntos en sólo un año. Y en España son todavía más los que ven esta amenaza en su entorno, hasta un 61%. Además, ante dos candidatos con las mismas habilidades y cualificaciones, la edad es el criterio que, en opinión de los europeos, sitúa a uno de los dos en desventaja.
Derechos a su alcance
También es preocupante el desconocimiento que los ciudadanos de la Unión tenemos de nuestros derechos ante un hipotético caso de discriminación o acoso. El 54% de los españoles, una proporción ligeramente superior a la media europea, no sabríamos qué hacer en esos casos, sobre todo en los relacionados con la edad.
Mientras las campañas institucionales y el impacto mediático de los casos de discriminación sexual han propiciado un aumento de las denuncias, la discriminación por edad apenas se plantea ante los tribunales. Y cuando el trabajador se decide a llevar su caso hasta allí, no suele recibir la respuesta que obtendría en el Reino Unido o Estados Unidos, países con una larga tradición en denuncias de este tipo. «En España, cuando los tribunales fallan a favor del trabajador y declaran nulo, que no improcedente, su despido, porque aprecian una discriminación en el empleo por razón de edad, la consecuencia es la readmisión. Además, el trabajador puede solicitar una indemnización por daños morales, pero en España es difícil de conseguir en los juzgados», explica Pablo Palomeque, abogado asociado del área laboral de Cuatrecasas.
En los países anglosajones, sin embargo, donde están tipificados los llamados `daños punitivos´, la situación es otra. «Con el reconocimiento de estos perjuicios no sólo se repara el daño personal, con ellos también se quiere disuadir o dar ejemplo para que no se repitan casos de este tipo en las empresas. Las indemnizaciones en Estados Unidos pueden ser millonarias; de ahí que la empresa, por miedo a que el tribunal la condene al pago de un millón de dólares, suele llegar a un acuerdo con el trabajador», aclara Palomeque.
Mientras el Gobierno amaga con elevar la edad legal de jubilación, los mayores de 50 años tienen muchas dificultades para encajar en el sistema.
El desarrollo tecnológico y el cambio de cultura empresarial han propiciado el rejuvenecimiento de las plantillas.
Por: Rosario Sepúlveda
Fuente: ABC