lunes, 29 de marzo de 2010

MÁQUINAS EXPENDEDORAS DE ACEITE DE OLIVA VIRGEN EXTRA

La firma aceitera Conde de Argillo ha apostado por el 'vending' como nueva forma de comercializar su productos, y ha puesto a disposición del público una máquina expendedora de botellas de aceite de oliva virgen extra de la Denominación de Origen Sierra Mágina en el centro comercial Principe Pío de Madrid, según informaron a Europa Press en fuentes de la compañía.
Este sistema de venta cuenta con la experiencia de otro producto alimentario básico como la leche, que ya se comercializa a través de máquinas expendedoras en otros puntos de la geografía española como Asturias, Cantabria o Cataluña. A diferencia de la leche, el aceite de oliva se venderá envasado y los usuarios no necesitarán adquirir un recipiente para recoger el producto. En concreto, la firma Conde de Argillo prevé que se comercializarán unas 75 botellas semanales de 250 y 500 mililitros a un precio de cuatro y cinco euros, respectivamente, hasta llegar a comercializar unos 2.800 litros anuales.
De este modo, el canal podría llegar a una clientela potencial de 4.000 consumidores, de los que aproximadamente el 20%, unos 800, se conviertan en usuarios habituales de este canal.
"La máquina es una idea original del empresario Andrés Martínez Bordiú de Cubas, que consideró la posibilidad de llegar directamente al consumidor de Madrid, por estar en esta ciudad la mayoría de nuestros clientes", explicaron las mismas fuentes.
En cuanto a la expansión de esta fórmula de negocio, la compañía aseguró que los planes de futuro estarán condicionados por el funcionamiento de esta primera experiencia, puesta en marcha el pasado mes de enero, pero reconoció que la firma ya estudia "otros enclaves indóneos" en Madrid.
Más a largo plazo, no descartó llevar este novedoso canal de venta para el aceite de oliva en otras ciudades importantes de España.
10% de las ventas en España
Según las previsiones de la compañía, este canal de venta puede suponer en torno al 10% de las ventas de la empresas. En el año 2009 la empresa andaluza comercializó 30.000 litros de aceite de oliva calificado por el Consejo Regulador de la D.O Sierra Mágina, del cual, un 20% se vende en el exterior, principalmente en el mercado alemán.
En concreto, si la firma alcanza sus objetivos de vender 2.800 litros anuales a través de máquinas expendedoras, cerca del 11,6% de sus ventas en España se distribuirán en este canal, y 9,3% sobre la comercialización total de aceite de la almazara.
Como se puede leer en la página web de la compañía, Conde de Argillo es "un negocio familiar de carácter y tamaño artesanal y donde interesa por encima de todo mantener año tras año la misma calidad que ofrecer a una clientela reducida y selecta".
Por: Ep
Fuente: Cinco Días

sábado, 27 de marzo de 2010

MODELO TOYOTA A REVISIÓN, LA CRISIS DE LA CALIDAD TOTAL

Toyota admite problemas en la formación de sus empleados
Akio Toyoda, presidente de la japonesa Toyota, líder mundial del motor, admitió que el crecimiento de la empresa les llevó avanzar demasiado rápido y tener problemas con la formación de sus empleados.
"Alrededor del año fiscal 2002, cuando nuestra producción mundial sobrepasó los seis millones de unidades, comenzamos a ir tan rápido que no tuvimos tiempo de formar a la gente de forma adecuada", indicó Toyoda en la entrevista que difunde hoy el diario japonés Nikkei.
El alto ejecutivo de Toyota, de 53 años y que se hizo cargo de la compañía en junio pasado, volvió a expresar su apoyo a la calidad por delante de la cantidad, y dijo que las masivas llamadas a revisión de sus vehículos en todo el mundo han sido "dolorosas", pero "necesarias".
Desde final de 2009 Toyota Motor ha llamado a revisión a 8,5 millones de vehículos por posibles defectos relacionados con la aceleración.
En Japón, las llamadas a revisión se han limitado a los coches híbridos, especialmente el exitoso Prius, debido a un posible problema de respuesta en el sistema de frenado, a pesar de lo cual las ventas de estos modelos aumentaron en febrero.
En la entrevista con Nikkei, Toyoda indicó que el fabricante japonés duplicará sus esfuerzos para garantizar la calidad, centrada en el cliente, y que su apuesta seguirá siendo por los automóviles híbridos en un entorno empresarial cada vez más competitivo.
Por: eFe
Fuente: Expansión

LOS CAMBIOS GENERARAN LOS NEGOCIOS DEL FUTURO

"Los seres humanos están sentados en una bomba de relojería. Si la mayoría de los científicos del mundo tiene razón, nos quedan apenas diez años para evitar una catástrofe de grandes proporciones que podría hacer entrar el clima del planeta en una espiral destructiva", así reza el prólogo de la película Una verdad incómoda, de Al Gore.
Lejos de las predicciones extremistas del ex vicepresidente de Estados Unidos, los expertos coinciden en que el mundo va a experimentar enormes transformaciones durante las próximas décadas. El cambio climático; el agotamiento de los recursos naturales, que dará cada vez más paso a las energías alternativas; o el envejecimiento de la población, son algunos de los principales cambios que anticipan los científicos.
Ganadores“A largo plazo hay activos ambientales presumiblemente ganadores, como la madera, dada la creciente escasez de esta materia prima; agua, con fuerte necesidad de inversiones en infraestructuras; agricultura, también con necesidades de inversión en la cadena de valor o energías limpias, donde la presión política juega a su favor”, explica Hans Peter Portner, gestor del Pictet Megatrends Selection.
Ante este escenario, cada vez más inversores buscan vías para aprovechar las transformaciones que hay en curso y las que están por venir.
El número de fondos de inversión que enfocan su estrategia para beneficiarse del impulso que obtienen las compañías cotizadas de sectores que presumiblemente saldrán beneficiados de los cambios internacionales ha ido en aumento durante los últimos años. Estos productos se han duplicado entre 2005 y 2008, hasta 66 fondos de inversión.
Aun así, la implantación de este tipo de inversiones en las carteras de los ahorradores españoles es todavía baja, del 0,43% del patimonio total según datos de Inverco recopilados por el Observatorio de la inversión socialmente responsable de Esade.
“La situación del mercado minorista de la inversión socialmente responsable en el escenario español es francamente mala: es como un árbol que no crece ni acaba de arraigar”, opina Daniel Arenas, coordinador de investigación del Instituto de Innovación Social de Esade.
Durante el último año, estos fondos han obtenido apreciaciones superiores al 40%, en línea con las del MSCI World, el índice bursátil de referencia para los inversores institucionales a nivel mundial. La pega es que estos productos también se tuercen cuando las cosas se ponen feas en los mercados, lo que los expertos conocen por una correlacción alta.
Los asesores financieros recomiendan apostar por este tipo de inversión siempre a largo plazo, ya que a medida que se vayan traduciendo en realidad los cambios, se reflejerán en las cotizaciones de las principales compañías del sector. Mientras tanto, estos valores seguirán correlacionados con el resto de títulos bursátiles.
Retos
“Creo que todos estamos de acuerdo en que el cambio climático tendrá un impacto significativo en la comunidad mundial. El gran reto es traducir el impacto de este cambio en unos efectos consistentes en las estrategias de inversión”, explica Jaap Van Dam, director de PGGM, unas de las catorce firmas que prepara, junto a la consultora de inversionres Mercer, un estudio para prever las claves de los futuros cambios de la inversión.
“En los fondos de inversión temáticos la comercialización se basa en ideas más genéricas, pero también con potencial de márketing. Es necesario que los gestores de estos fondos no sólo sigan modas o tendencias creadas en base a necesidades comerciales. Los gestores de renta variable deben comprar acciones con visión empresarial y estratégica muy sólida”, asegura Rafael Hurtado, director de inversiones de Popular Gestión.
La necesidad de las energías renovables La reducción de las reservas combustibles fósiles y la necesidad de emplear energías limpias para combatir el cambio climático son los factores que están impulsando la inversión en energías renovables. Diversos informes anticipan que durante las próximas décadas se producirá menos petróleo del que se consume, debido al agotamiento de las reservas. Los beneficiados de este escenario serán los productores de otras alternativas como el bioetanol y el biodiésel y las empresas de energía eólica y fotovoltaica, entre otras. Por si fuera poco, estas compañías cuentan con el respaldo político y social, ante la necesidad de encontrar fórmulas energéticas que no contaminen.
“Hay que tener en cuenta el potencial de las empresas de este sector, dado que aún sólo el 0,1% de la energía que se produce en el mundo es renovable”, asegura Hans Peter Portner, gestor del Pictet Funds Megatrends Selection. Las compañías de energías renovables tienen terreno por delante para crecer. Frente al porcentaje que destaca el gestor de Pictet, los gobiernos se han marcado planes ambiciosos de uso de energías limpias para que representen el 20% del consumo total de energía en 2020.
Las gestoras han duplicado el número de fondos que apuestan por estos sectores
La situación actual es, para muchos expertos, insostenible, más si cabe por las dificultades geopolíticas que plantea el futuro mapa del control del petróleo, principalmente de países de Oriente Medio. “Más de las tres cuartas partes de la energía consumida a nivel mundial proviene de combustibles fósiles, materiales de reservas limitadas y no renovables, que a su vez producen altas cantidades de emisiones de CO2. La falta de recursos petrolíferos y de gas en Europa provoca que más del 56% de la energía consumida en el Viejo Continente sea importada de países terceros. En general, estos países tienen un importante riesgo político y económico”, explica Juan Ramón Caridad, socio de Atlas Capital y responsable de Julius Baer Iberia.
Las mayores apuestas de Pictet en energía alternativas son Iberdrola Renovables, la filial de la eléctrica española, que cae un 5,27% en el año; la portuguesa EDP Renovaveis, que cae un 12,62%; y las norteamericanas Cree, que gana un 24,4%; Ormat Technologies, que retrocede un 26,53%; e Itron, que recupera un 7,6%. Otra de las favoritas de los expertos es la española Gamesa, que como buena parte del sector cae un 11,4% en el arranque de ejercicio. Estas compañías han padecido de esta forma la volatilidad de la bolsa, que afecta más a los valores que más dependen de los ingresos potenciales, y las incertidumbres regulatorias sobre las energías renovables.
Las oportunidades del cambio climáticoEl cambio climático es uno de los mayores desafíos que encara el mundo hoy en día y presenta importantes oportunidades a los inversores a corto, medio y largo plazo. Este asunto está centrando cada vez más la opinión pública, como se plasmó en la Cumbre de Copenhage del 7 al 18 de diciembre de 2009, por lo que se está convirtiendo en un imán de nuevas inversiones.
Pese a la crisis, muchas de las medidas de estímulo de los gobiernos están relacionadas, con iniciativas que persiguen contrarrestar el cambio climático. “Con la llegada de Barack Obama a la presidencia de Estados Unidos, el mundo ha adoptado una actitud mucho más constructiva hacia estas temáticas”, asegura Christian Zimmermann, gestor del Pioneer Funds-Global Ecology.
Estas inversiones tan sólo representan el 0,43% de la cartera de los ahorradores españoles
El Gobierno chino planea gastar cerca de 1,6 billones de yuanes (173.140 millones de euros), alrededor del 40% de su plan de estímulo, en energías verdes, tales como las energías alternativas –ver información adjunta– y la producción de coches eléctricos. Según cálculos de Pioneer Investment, estas cifras se elevan hasta 3,07 billones de dólares si se tienen en cuentan las inversiones de las principales potencias internacionales.
“Las oportunidades a largo plazo para los inversores son numerosas y pueden ser divididas entre compañías que ayudan a mitigar el impacto global del cambio climático y aquellas que pueden ayudar al mundo a adaptarse a los cambios inevitables”, asegura Virginie Maisonneuve, directora de renta variable global de Schroders.
Las favoritas de Amundi en este terreno son la sanitaria suiza Geberit, que sube un 2,8% en el año; la agrícola de Malasia, Kuala Lumpur Kepong, que se deja un 0,97%; y la empresa británica de servicios públicos National Grid, que cae un 5,3%.
Una de las grandes apuestas de los gestores de fondos es invertir en el cambio climático a través de compañías que sacan partido de las inversiones en infraestructuras. Estas compañías se encuentran entre las más castigadas del Ibex, con FCC, Ferrovial y Sacyr entre las diez que más caen en el año.
Otra de las opciones que destacan los expertos son las compañías que se encargan del abastecimiento de agua. En 2002 el 8% de la población mundial sufrió escasez de agua según Naciones Unidas. Para 2050, el 40% de la población –4.000 millones de personas– tendrán carencia de agua en medio del cambio climático. Actualmente ya el 12% de la población recibe agua de empresas privadas, porcentaje que puede aumentar al 16 % para 2015, según Pictet. Dentro de este contexto, la gestora ofrece el Pictet Funds Water, el primer fondo de este sector lanzado en 2000, cuyas tres mayores posiciones son Veolia, Suez y American Water.
El factor del envejecimiento
Una de las últimas tendencias que están tratando de aprovechar los grandes inversores son los cambios poblacionales. En 2050, la población mundial podría alcanzar los 9.000 millones de personas desde los 6.000 millones actuales. Los grandes cambios en el crecimiento de la población, el envejecimiento de algunas zonas y la urbanización de otras proporcionarán convincentes oportunidades a largo plazo para compañías en varios sectores. Los expertos consideran que el envejecimiento de la población es un auténtico problema que no hará sino agravarse en las próximas décadas, de modo que las empresas que aborden el problema y lo resuelvan conseguirán un éxito extraordinario. ¿Qué empresas se beneficiarán en este escenario? “En primer lugar, pienso en el sector farmacéutico y en medicamentos capaces, por ejemplo, de ralentizar el proceso del envejecimiento y reducir sus síntomas; también en los aparatos: desde las prótesis auditivas hasta las prótesis de cadera, pasando por los dispositivos cardiovasculares, como los estimuladores cardíacos.
El tercer campo es la alimentación, es decir, prevenir el envejecimiento mediante la alimentación” , asegura Patrick Aebischer, rector de la Escuela Politécnica Federal de Lausana y coordinador del comité científico que asesora al LO Funds-Golden Age, un fondo lanzado recientemente por Lombard para invertir en este sector. El sector sanitario sube de media un 5,21% en Europa, frente al 4,2% del EuroStoxx 50. Este tipo de compañías tienen el valor añadido de su menor volatilidad durante los momentos malos de la bolsa, gracias a la estabilidad de sus ingresos.
Por su parte, Schroders está estudiando el lanzamiento de un fondo que aproveche estas tendencias en un corto plazo. Para Virginie Maisonneuve, directora de renta variable global de Schroders, algunas de las compañías que se beneficiarán de las grandes tendencias demográficas son Danone, que está tanto en el segmento de bebés como de la tercera edad; Homex, constructor de casas mexicano; y Teva, farmacéutica de genéricos.
Una segunda apuesta de los cambios poblacionales es la urbanización de nuevas zonas. Los países de mayor crecimiento de la población generarán oportunidades en el sector de las infraestructuras.
Por: J. Zuloaga / M. de la Cruz
Fuente: Expansión

CONSEJOS PARA HACER CRECER TU NEGOCIO

Una empresa pequeña puede posicionarse en el mercado con simples técnicas bien dirigidas; una frase, un concepto, una buena organización o una buena estrategia pueden hacer la diferencia.
Ponte de meta un solo objetivo durante los próximos 90 días, y enfoca tus energías a conseguirlo.
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ENFOQUE
6 tips para llevar tu Pyme a Internet El comercio electrónico tiene grandes ventajas, antes de iniciar toma en cuenta varios aspectos.
Google da herramientas a Pymes La publicidad online puede ser un medio más eficiente de captación de clientes para las Pymes.
Por casi 30 años el autor ha estado organizando, asesorando y conversando con los líderes de las compañías con mayor crecimiento del mundo. Estas "gacelas" son las empresas que siguen contratando incluso cuando la economía se tambalea.
¿Qué hace crecer a estas empresas? ¿Cómo logran prosperar en tiempos difíciles? Aquí hay seis estrategias atemporales para lograrlo, en las buenas y en las malas. Ya sea que tengan un negocio pequeño o mediano, o estén a cargo de un departamento en una compañía grande, estos consejos te funcionarán:
1. Ser únicos
Encuentra una ventaja básica 10 a 30 veces superior a la competencia para dominar en su actividad. Barrett Ersek, fundador de Happy Lawn, con base en Filadelfia, innovó un método para cerrar los acuerdos en minutos en vez de semanas, empleando un proceso de planeación de propiedad y ajuste de precios.
¿Cómo puedes lograrlo? Busca las mayores restricciones en los precios y en el tiempo y pongan a prueba el pensamiento convencional en esas áreas del negocio.
2. Ten una frase
La marca se trata de adueñarse de una o dos palabras en la mente del mercado. Nadie duda sobre lo que Trench Safety & Supply Inc posé. J. Darius Bikoff, fundador de Energy Brands, acuñó la frase "aguas mejoradas" como una nueva categoría multimillonaria en las bebidas. Chris Kruse se concentra en "las becas de atletismo" para los deportistas de preparatoria.
¿Cómo pueden saber si son dueños de la frase? Pregunten a Google para ver si el nombre de su compañía aparece.
3. Hiperenfoque
Alineen a la compañía en torno a una sola prioridad mesurable cada trimestre. No 75, ni cinco, sino un solo enfoque para los próximos 90 días, el cual pueda tener un impacto acaparador en el negocio.
Una firma necesitaba contratar a 16 especialistas, otra se concentró en duplicar los inventarios, y otra se esmeró en mejorar su presencia en Google. ¿Qué hará?
4. Controla el dinero
El crecimiento absorbe dinero, así que debes crear un modelo de negocios que impulse tu expansión sin necesidad de emplear capital externo. Algunas estrategias son las tarjetas de regalo, los pagos adelantados, las prácticas de cobro más ajustados y los ciclos de ventas y entregas más cortos. Para mantener el enfoque fíjate en su posición de efectivo día con día. Dormirán mejor sabiendo que su empresa puede financiar su propio crecimiento.
5. ¡Escribe!
Llena el espacio digital con blogs, documentos informativos, videos en YouTube y mensajes en Twitter que sean congruentes con su frase (vean The Shipping Bloke blog). Después haz crecer su autoridad escribiendo un libro como el de Chris Krause, Athletes Wanted.
El contenido publicado lleva la batuta en los programas de mercadeo educativo, y lograrás posicionarte a ti y a tu compañía como las autoridades en su industria.
6. Actúa más rápido
Si quieren avanzar con mayor velocidad, actúen más rápido. Los equipos ejecutivos de las compañías con crecimiento más ágil se unen a diario, como si estuvieran en constante situación crítica, y tratan temas prioritarios, métricas y discusiones sobre información recaudada del mercado.
Los multimillonarios como T. Boone Pickens se reunían formalmente dos veces al día con sus equipos. Los equipos ejecutivos exitosos se reúnen una vez a la semana, no una vez al año, para hablar sobre las seis estrategias que mencioné para hacer crecer un negocio. Todo se trata de estar predispuestos para ponerse a actuar.
Por: Verne Harnish es un consultor y creador del programa ejecutivo Birthing of Giants de MIT.
Fuente: CNN Expansión

GOOGLE: UNA LECCIÓN DE ÉTICA

Google: una lección de ética y negocios
La firma dejó China por principios, perdiendo un gran negocio, pero respetando su estructura moral; sus inversionistas saben que uno de sus capitales más importantes, la privacidad, está a salvo.
Uno de sus fundadores, Sergey Brin, conoció la represión de un régimen autoritario como el soviético.
Google debe mostrar ahora el acuerdo de autocensura firmado con el Gobierno chino para ganar mayor credibilidad.
ENFOQUE
Google-China, una novela de espionaje Tras un ciberataque en sus servicios, la empresa advirtió que quizá deje el país asiático.
Los observadores de Google y los inversionistas están intentando hallarle sentido a la histórica salida de la compañía del mercado chino. La participación de la firma en la tecnología, servicios y personal en ese lugar lograron generar cientos de millones de dólares, si no es que miles de millones. Pero en tan sólo unas semanas, Google se salió del país por su cuenta, abandonando décadas de prospectos de crecimiento futuro en una economía masiva y de rápida madurez, abandonando también media década de construcción de una presencia operativa y de negocios. Los inversionistas, que no se inclinan mucho por los principios que no involucran al impuesto de ganancias de capital, no están fascinados con la claudicación de Google en China, ni por sus pérdidas ni por sus costos ahogados. "Me habría encantado estar en esa junta para escuchar la discusión: cómo decidieron salirse del mercado con mayor crecimiento del mundo", dijo un gestor monetario a Investor's Business Daily.
Pero los inversionistas que intentan que esto tenga sentido no lo van a lograr. Google dejó China bajo los principios de su cofundador Sergey Brin, así de simple. Brin estaba incómodo con los negocios en un régimen que le recordaban un poco a su nativa Unión Soviética, que dejó a los seis años. Y ha dicho con frecuencia que el famoso lema de Google "no seas malo", también implica "sé bueno". Para bien o para mal, fue la experiencia personal de Brin, y la traducción de esas experiencias en los principios del negocio fueron los que tomaron la decisión de que Google se alejara.
Eso no quiere decir que Brin no tuviera un argumento más poderoso basado en las prácticas de negocios, si no es que financieras, para tomar la decisión. Al igual que los ejecutivos de bienes automotrices y bienes de lujo ven cómo las compañías chinas producen copias de sus autos y bolsas sin poder hacer nada al respecto, Google vio cómo sus inversiones en búsqueda, video en línea y medios sociales eran copiados por las empresas chinas que gozan del apoyo gubernamental.
Y mientras que Baidu (el mayor buscador en China) y Google son igualmente criticados por presentar resultados sórdidos, es la empresa estadounidense quien se ha vuelto ejemplo para los medios controlados por el estado. "Sin el acceso de Google al contenido pornográfico y subversivo, el cyberespacio de China seguiría siendo limpio y pacífico", describió el periódico China Daily a la salida de Google.
Por qué es personal para Google
En realidad Brin ignoró al presidente ejecutivo Eric Schmidt y a otros altos ejecutivos en la toma de esta decisión. En una conversación cándida con el Wall Street Journal, Brin explicó que se dio cuenta cada vez más del doble estándar que la empresa había adoptado para hacer negocios en China. En "una de cinco juntas", dice Brin, hubo una serie de reglas para operar en China distintas al resto del mundo.
Brin mencionó específicamente que la supervisión estatal de los disidentes políticos en uno de los "receptores del totalitarismo" fue algo que le molestó. De hecho, las operaciones de Google en China parecían estar en la mira, infiltrándose en las cuentas de Gmail de varios activistas chinos. Para Brin, quien salio del país que le dio al mundo la KGB, la amenaza de espionaje nacional fue particularmente mortificante.
El mundo de los negocios no está acostumbrado a balancear ese tipo de ecuaciones. El ex presidente ejecutivo de General Electric, Jack Welch, desaprobó la "gran decisión" de Google en CNBC, diciendo que si el Gobierno permite a los negocios estadounidenses operar en su país, la compañía debería tomar ventaja de eso y tragarse su orgullo para ajustarse a las leyes locales.
Incluso cuando Welch discutió sus propios frenos cuando vendía turbinas y equipo médico, admitió que no se comparaban con las de una empresa que se encarga de búsquedas, medios y comunicaciones como Google. Con una economía como la estadounidense de alta tecnología, y la base de consumidores masiva de China, más compañías hacen los mismos cálculos. De hecho, después de descubrir que el país asiático exigía información amplia, incluyendo fotografías a color, de los individuos que registraban dominios con terminación .cn, GoDaddy dijo que ya no atendería al sufijo.
Welch pudo haber tenido a Six Sigma para medir su desempeño, pero fue mediante la fuerza de personalidad que convirtió a GE en una máquina de ganancias brutalmente eficiente, sin desmoralizar fatalmente la fuerza de trabajo que siempre quiso reducir.
Qué hace a un líder
Los inversionistas en Google aprendieron una lección: pública o no, la compañía de 177,000 millones de dólares conserva el ADN de sus dos cofundadores intelectuales. En las decisiones importantes sobre el futuro de la firma, es más posible que se dejen llevar por su visión del mundo que por su visión de los balances. Los accionistas que quisieron obtener ganancias de la genialidad de Brin y Page (o de Jack Welch o de Steve Jobs) deberían acostumbrarse al hecho de que la iconoclasia que los hace líderes también los hace resistirse a la idea de trabajar para lo establecido.
Dados los problemas recientes con los asuntos de privacidad relacionados con el crecimiento de Buzz, y el anuncio de que estaban trabajando con la Agencia de Seguridad Nacional en China, los inversionistas se sentirían cómodos con el hecho de que la empresa no ha abandonado su deseo por cultivar confianza entre sus usuarios; después de todo, guardan una enorme cantidad de información, correos y documentos en las enormes bases de datos de Google. Sin ellas, la compañía no existiría. Su salida de China puede ser vista como la contraparte de la declaración repelente de Eric Schmidt en CNBC en diciembre, la cual decía que "si haces algo que no quieres que nadie sepa, tal vez no deberías hacerlo en primer lugar". ¿Qué tal si ese algo es organizar una protesta o protestar a favor de la libertad religiosa y política en China?
La salida de Google es el conocimiento de que no puede dar a los ciudadanos de China la misma seguridad de información que le da al resto del mundo. Tal vez no está obligado a resolver los problemas de derechos humanos en China, pero para alguien como Brin, cuyos padres dejaron un país comunista para ofrecerle la libertad que ellos no tuvieron, y cuyas propias libertades académicas y laborales no se le presentaron a su padre por motivos de persecución religiosa, tal vez se siente bien saber que su compañía ya no formará parte de eso tampoco.
Aún así podría ser difícil para los inversionistas comprender por qué Google tomó este paso dramático y tal vez irreversible.
Para responder a los críticos, Google debería publicar el contenido de su acuerdo de auto-censura (ahora sin validez) que hizo con el Gobierno chino, incluyendo los términos que debía bloquear, como "democracia". Aunque el documento apenará a Google, también dará a los inversionistas molestos los medios para poner la participación en el mercado y el crecimiento de los ingresos bajo otra perspectiva.
Por: Paul Smalera
Fuente. CNN Expansión

LA MIOPIA DE LA PRENSA: LA GESTACIÓN DEL MODELO ON LINE ¿COBRAR O NO COBRAR? ESA ES LA CUESTIÓN

El diario británico The Times cobrará una libra diaria por acceder a su web
El periódico británico The Times y su hermano dominical The Sunday Times cobrarán a partir del próximo mes de junio por acceder a sus respectivas páginas web, anunció hoy el propietario, News Corp., propiedad del magnate australiano Rupert Murdoch.
Los dos rotativos sacarán nuevos portales electrónicos a partir del próximo mayo y desde junio cobrarán una libra (1,1 euros) por el acceso diario y dos libras (2,2 euros) por la suscripción semanal.
Los dos periódicos tendrán por primera vez sus propias páginas electrónicas, que reemplazarán al actual sitio compartido, el Times Online, indicó News Corp.
Según los expertos, la decisión será seguida con mucha atención por los otros medios de comunicación.
La consejera delegada de NI, Rebekah Brooks, dijo que, "en un momento decisivo para el periodismo, este es un paso crucial para hacer que el negocio de las noticias sea una propuesta económica interesante. Estamos orgullosos de nuestro periodismo y no tenemos vergüenza de decir que creemos que tiene valor".
Por: efe
Fuente: El Economista

LA PERSONALIZACIÓN: LOUIS VUITTON PERMITE CREAR Y ADQUIRIR UN BOLSO PERSONALIZADO

"El elemento más distintivo del lujo es la personalización", asegura el vicepresidente ejecutivo de Louis Vuitton, Philippe Schaus. El representante de la firma se refiere a uno de los servicios más destacados que incorporará la página web de comercio electrónico que acaba de lanzar la firma de complementos en España, que permite crear y adquirir un bolso personalizado con los colores y las iniciales del cliente a través de una simulación.
Preservar el lujo y la exclusividad de la marca ha sido uno de los retos que se ha marcado Louis Vuitton a la hora de poner en marcha esta novedad, según explicó Schaus en la presentación en Madrid de esta iniciativa, para destacar también que la web permitirá mejorar el servicio de la compañía en relación con los bolsos personalizados. "Los clientes pueden elegir su bolso en la tranquilidad de su casa", resaltó el directivo, quien considera que la web representa la "unión perfecta" entre los valores tradicionales de la firma y la modernidad.
El director general de Louis Vuitton para España, Portugal y Marruecos, Carlos Delso, afirmó por su parte que la web permitirá a la compañía llegar a los clientes españoles que no cuentan con tienda en su ciudad. Los productos podrán estar en las principales ciudades del país en 24 horas y en 48 horas en el resto de puntos de la península.
Asimismo, destacó que España, donde Louis Vuitton tiene ocho tiendas, es el séptimo país donde la firma ha lanzado la venta electrónica. En términos de ventas, esperan que la acción supondrá un aumento de la facturación semejante al que representaría la apertura de una tienda adicional.
Por: Elena Solera
Fuente: Cinco Días

LA CAZA DEL TALENTO

Los métodos de reclutamiento están cambiando. Con la tecnología son más abiertos y proactivos. La colaboración es uno de los puntos fuertes y la opinión del que va a ser el jefe directo o un compañero, un ejemplo a tener en cuenta.
No se puede negar que desde hace unos años, la nuevas tecnologías han acelerado y fomentado los cambios en el área de selección de profesionales.
La búsqueda de talento es la misión más importante y difícil de cualquier empresa, por eso, siempre se ha cuidado mucho y se ha incorporado cualquier mejora. Para Elena Méndez Díaz-Villabella, profesora de IE Business School, "todas las posibilidades de las herramientas 2.0 han reorientado las búsquedas. La libre circulación de información –de las compañías y de los profesionales– a través de la Red ha abierto los procesos y ha reducido las distancias entre candidatos, compañías y empresas mediadoras, como las firmas de cazatalentos".
Juan Alonso, socio de Michael Page, contextualiza el reclutamiento con el periodo de crisis que atravesamos y destaca que "la elección de empleados se está realizando de forma más meticulosa. El rastreo del mercado es más profundo. Se involucra a más personas en el proceso de selección y la verificación de referencias de los candidatos finalistas –muchas en la Red– es más exhaustiva".
Por tanto, hoy la presencia en la Red es fundamental. Según datos de Xing, las redes profesionales intervienen en el 80% de los procesos de selección que realizan los headhunters. "Aquellos candidatos que no tengan una identidad virtual están perdiendo muchas oportunidades, recursos e ideas. Incluso se podría afirmar que si no tienen esa presencia en la Red, no existen para muchas compañías. Son invisibles", asegura Marta Romo, socia de la consultora Innopersonas.
Presencia en la Red
Aún hay cierta reticencia a formar parte de las redes profesionales. Según Daniel Pérez, director general de Xing, "en España, dependiendo del sector, sólo el 20% de los profesionales está dado de alta en este tipo de comunidades". La cuestión que hay que cuidar es cómo crear y desarrollar una identidad virtual. No existen reglas escritas y no hay que olvidar que aún estamos en una fase de aprendizaje.
No obstante, para Alberto Blanco, director de Grupo Actual, "el punto esencial es la coherencia entre lo que somos y la imagen que queremos proyectar. Si en los currículos tradicionales este factor es importante, en los online lo es aún más. Un currículo online además de recoger los datos que una persona cuelga de sí misma, contiene la información resultante de la interacción con los demás".
Para los expertos, toda esta información facilita una imagen de cuáles son las competencias y habilidades de un profesional y a la vez deja ver cuál es su forma de trabajar. Esto puede resultar muy positivo, sobre todo para mandos medios o profesionales autónomos.
Para bien o para mal, la presencia en Internet nos hace visibles y "eso hace más difícil proyectar una imagen de nosotros diferente de lo que realmente somos", comenta Blanco. Daniel Pérez apunta que "la mayoría de los trabajadores que recurre a las redes profesionales tiene claro su objetivo, hacen un buen uso y cuidan lo que cuelgan y con quién se relacionan".
Nuevas oportunidades
En este panorama en el que empieza a reinar la colaboración se abren paso nuevas fórmulas para encontrar talento y un lugar en el que trabajar y crecer profesionalmente. Méndez destaca la aparición de bolsas de trabajo independientes: "Son comunidades online en las que empresas y profesionales se inscriben de forma libre para cubrir un puesto temporal o por obra. Una vez finalizado el contrato, ambas partes valoran la relación".
Por su parte, Romo señala que "una tendencia en auge en este sector es ampliar las fuentes de reclutamiento, buscando candidatos a través de procesos de crowdsourcing". Este término hace referencia a una forma de trabajar que pide la participación masiva de voluntarios para la realización de una tarea o la búsqueda de una solución a una cuestión concreta. "Su punto de partida es que fuera de la empresa puede haber tanto o más talento que dentro. Por eso, cuando surge un problema o un nuevo reto, en vez de encargárselo a alguien de la compañía o externalizarlo en una firma especializada, lo trasladan a la Red. Se abre así un concurso de ideas y un foro de discusión que, además de brindarles una solución, se convierte en una interesante fuente de identificación de talento. Empresas como Boeing, Dupont o Procter & Gamble ya la han usado con buenos resultados", comenta Romo.
Entrevistas en colaboración
Por mucho que se rastreen las referencias y aptitudes de un profesional, acertar en la elección de la persona más adecuada es muy difícil. A veces, la lejanía y desconocimiento de la realidad del puesto que se quiere cubrir por parte de los responsables de selección la hace más complicada. Por eso, hay empresas que para determinados puestos, y cuando los posibles candidatos se han reducido a dos o tres, cuentan en la entrevista presencial con la participación del que va ser el jefe directo o de algún miembro del equipo en el que va a integrarse.
Lee Cockerell, que fue vicepresidente ejecutivo de Walt Disney World, cuenta en su libro Ponga magia en su empresa que "se implantó un sistema para que algunos de los empleados que tratan directamente con el público pudieran entrevistar a candidatos para puestos directivos. Estos profesionales hacían preguntas agudas, inteligentes y no sólo sobre asuntos evidentes como planificación y experiencia, sino sobre cuestiones importantes, como la disposición de los candidatos a trabajar codo con codo con el resto de empleados, su disponibilidad y a quién implicarían en la toma de decisiones".
En Leroy Merlin España el rol de manager (cualquier profesional que tiene un equipo a su cargo, ya sea directivo o responsable de una sección) es fundamental como creador, animador y líder de su grupo. Laura Palacios, directora de planificación y selección de la firma, explica que "la construcción del equipo es el centro de la misión del jefe. Por eso, participan activamente en el proceso de elección, para garantizar la adecuación de los perfiles de los candidatos a las necesidades reales del puesto y acompañándoles siempre desde el área de recursos humanos para garantizar la calidad y el éxito".
Cisco España es otra de las compañías que, en una fase del proceso de selección, apuesta por la participación del director de línea de trabajo e incluso, en ocasiones, de otros compañeros del equipo. Elvira Alcalá, directora de recursos humanos en Cisco, dice que "es un procedimiento habitual en la compañía. De hecho, dentro de la política de reclutamiento tenemos el denominado Amazing People, en el que son los empleados los que proponen a candidatos externos y colaboran con la corporación en una decisión tan relevante". De este modo se premia económicamente al trabajador que ha recomendado a una persona si, finalmente, ésta resulta seleccionada.
Lotfi El-Ghandouri, fundador de Creative Society, destaca que "lo relevante es que las preguntas que puede plantear el futuro jefe directo o un compañero se centran más en la parte técnica y operativa del desempeño, a la vez que dejan ver las habilidades y competencias que configuran la forma de trabajar y comportarse del candidato".
Para Méndez, este tipo de procesos son muy completos. "Obviamente aportan mucho valor, pero lo más interesante es que tienen muchas lecturas, todas positivas, para la empresa, para el candidato y para el empleado que ya forma parte de la firma". Añade que como empresa y, en concreto, para el equipo responsable de selección, "optar por esta fórmula quiere decir que se atreven a aceptar la opinión de otras personas". Además, con una elección consensuada y respaldada la compañía reduce los riesgos de equivocarse, que a la larga se traduce en ahorro de costes.
Para el profesional que está buscando empleo, "estas entrevistas reflejan la seriedad que la firma concede a la selección de talento, reforzado la imagen de ésta", comenta Méndez.
Asimismo, El-Ghandouri, considera que "los empleados que han sido llamados por la empresa para dar su opinión aumentan el orgullo de pertenencia, asumen más la cultura organizativa y se sienten partícipes y responsables en la integración del nuevo compañero, realizando un plan de acogida más espontáneo y efectivo". En resumen: se favorece la integración y la cohesión del equipo.
Por: Ángela Mendez
Fuente: Expansión

viernes, 26 de marzo de 2010

LA GRAN DISTRIBUCIÓN FRENA EN SECO LAS APERTURAS

La guerra de precios y el crecimiento de la marca de distribución, elementos que han dañado los márgenes, han llevado a las cadenas de supermercados a analizar a fondo la rentabilidad de los nuevos establecimientos.
La consecuencia en el último ejercicio fue un frenazo en seco de las nuevas aperturas, de manera que la nueva superficie comercial en el mercado español creció sólo un 1,1%, hasta los 11.625.992 metros cuadrados.
Este crecimiento vino de la mano de los supermercados, cuya cuota de mercado pasó del 68,5% al 69,1%, según los datos recogidos en el anuario de Alimarket. Este desarrollo se produjo a costa de los hipermercados, cuya participación baja del 15,1% al 14,8% y las tiendas pequeñas.
En el último ejercicio, se pusieron en marcha cuatro nuevos hipermercados pero el cierre de otros dejó el saldo neto en una unidad nueva (474 en total). “Se trata no sólo del peor saldo de la década, sino que, además, es casi tres veces más bajo que el mínimo registrado hasta ahora en 2006, cuando se abrieron once nuevos establecimientos”, detalla la publicación especializada.
Mapa por grupos
La cuota de mercado de los grupos de distribución ha variado en consonancia con el desarrollo de los diferentes formatos. El Grupo Carrefour, que incluye, además de los hipermercados, los supermercados y las tiendas de descuento de Dia, finalizó con una cuota de mercado del 17,7%, por el desarrollo de la franquicia, porque los establecimientos propios del grupo bajaron del 15,6% al 15,3%. Los hipermercados consiguieron mantener su participación en el 6,1%, al igual que Carrefour Express en el 1,3%.
Mercadona se reforzó como monoenseña líder, al aumentar su participación en el mercado del 13,7% al 14,1%. Sin embargo, el desarrollo del último año (cuatro décimas porcentuales) en sensiblemente inferior al registrado un año antes, cuando logró ganar 3,7 puntos. La cadena valenciana redujo un 37% su ritmo de aperturas y realizó su mayor número de clausuras, con lo que elevó su red comercial en 54 nuevas unidades.
El Grupo Eroski se mantiene como tercero en el ránking, con una participación del 13,40%, tras bajar cuatro puntos porcentuales. Las tiendas propias representaron el 10,9% de participación, frente al 11,1% de un año antes. De esta forma, los tres primeros grupos de distribución suman 45,2%, frente al 45,5% de un año antes. Tras éstos, el resto de enseñas tiene una participación inferior al 5% del mercado.
El Corte Inglés, con las enseñas Hipercor y Supercor, consolidó su cuarta posición , con una cuota de mercado del 4,5%, mientras que Lidl consigue colarse en el quinto puesto tras adelantar al Grupo Auchan, que mantiene 50 hipermercados Alcampo y cierra con una participación del 3,4%. El grupo galo tiene pendiente dos nuevos híper en España.
Lidl fue uno de los más activos en aperturas, con 31 nuevos puntos de venta (aunque cerró once establecimientos), y elevó su participación hasta el 3,7%. La cadena acaba de lograr a principios de año un hito histórico: la entrada en el mercado canario. Su rival Aldi también pegó un importante acelerón y con 25 tiendas nuevas, ya supone el 1,8% de la dotación comercial.
En 2009, el mayor salto lo protagonizó en supermercados El Árbol con la adquisición de Galerías Primero. De esta forma, su participación pasó 1,8% al 2,6%, un porcentaje que le sitúa pisando los talones a DinoSol, con una cuota de mercado de 2,7%. Según Alimarket, las operaciones de intercambio de activos entre los grandes grupos crecieron casi un 85% con un total de 214 puntos de venta en juego. AhorraMas y Condis han sido otros de los grupos compradores durante el último ejercicio.
En el ámbito de los cash&carry, Makro mantuvo su liderazgo con una cuota del 16,8%, seguido de Gros Mercat (10,8%).
Por: I. Elizalde
Fuente: Expansión

WHO´S GOT THE MONKEY?

The burdens of subordinates always seem to end up on the manager’s back. Here’s how to get rid of them.
WHY IS IT THAT MANAGERS ARE
Typically running out of time while their subordinates are typically running out of work? Here we shall explore the meaning of management time as it relates to the interaction between managers and their bosses, their peers, and their subordinates.
Specifically, we shall deal with three kinds of management time: Boss-imposed time – used to accomplish those activities that the boss requires and that the manager cannot disregard without direct and swift penalty.
System-imposed time –used to accommodate requests from peers for active support. Neglecting these requests will also result in penalties, though not always as direct or swift.
Self-imposed time – used to do those things that the manager originates or agrees to do. A certain portion of this kind of time, however, will be taken by subordinates and is called subordinate- imposed time. The remaining portion will be the manager’s own and is called discretionary time. Self-imposed time is not subject to penalty since neither the boss nor the system can discipline the manager for not doing what they didn’t know he had intended to do in the first place....
Article, Read more....................... Management Time: Who’s Got the Monkey?
By: William Oncken, Jr., and Donald L. Wass
Hbr

jueves, 25 de marzo de 2010

THE TRIPLE A, SUPPLY CHAIN

The holy grails of supply chain management are high speed and low cost—or are they? Though necessary, they aren’t sufficient to give companies a sustainable competitive advantage over rivals. Consider these disturbing statistics: Though U.S. supply chains became significantly faster and cheaper between 1980 and 2000, product markdowns owing to excess inventory jumped from 10% to 30% of total units sold—while customer satisfaction with product availability plummeted. But some companies—Wal-Mart, Amazon.com, Dell Computer—have bucked these trends. How? Their supply chains aren’t just fast and cost-effective. They’re also:
Agile: They respond quickly to sudden changes in supply or demand. They handle unexpected external disruptions smoothly and cost-efficiently. And they recover promptly from shocks such as natural disasters, epidemics, and computer viruses.
Adaptable: They evolve over time as economic progress, political shifts, demographic trends, and technological advances reshape markets.
Aligned: They align the interests of all participating firms in the supply chain with their own. As each player maximizes its own interests, it optimizes the chain’s performance as well. To achieve sustainable competitive advantage, your supply chain needs all three of these qualities. Apply the following practices to create agility, adaptability, and alignment.
Article, Read more................... THE TRIPLE A, SUPPLY CHAIN
By: Hau L. Lee
Fuente: HBR

miércoles, 24 de marzo de 2010

IKEA: MÁS REBAJAS, ¿QUIEN GANA EN UNA GUERRA DE PRECIOS?

-Con frecuencia muchas empresas ni siquiera tienen una Estrategia de Pricing, sino que van a remolque del mercado, principalmente porque tampoco tienen un modelo de relación con el cliente.
-No se debe confundir al cliente con medidas de corto plazo, como las promociones y descuentos sin valor añadido.
-Ante una eventual guerra de precios, hay que intentar evitarla antes de que estalle, dejando claro a la competencia que se está dispuesto a plantar cara.
-La mejor defensa se construye en torno al cliente, explicándole los riesgos de las posibles pérdidas de calidad si opta por otras opciones más baratas.
-Una potente segmentación permite desarrollar estrategias promocionales inteligentes con una polñitica de precios selectiva, eficaz y rentable. Sólo así se vincula y genera lealtad sin perjudicar a la marca.
-El despliegue de estrategias dominantes en materia de promociones otorga autonomía sobre las decisiones que pudierse adoptar cualquier otro competidor.
Por: Rafael Mombiedro, Pedro Valdés / Daemon Quest
Prevé crecer un 7% en España
Ikea agudiza la guerra de precios con más rebajas
Con una situación en España aún de crisis económica y ante la inminente subida del IVA en junio, Ikea prevé cifras positivas para su ejercicio 2010, que finaliza en septiembre. Además apuesta por rebajar los precios un 1% este año.
Ikea prevé cerrar este año con un crecimiento del 7% en ventas y con rebajas del 1% en los precios de los artículos, aseguraron ayer los directivos de la compañía.
Las previsiones para este año se consideran "positivas" después de que el año pasado las ventas cerraran con un descenso del 3%, en el peor momento de la crisis económica. Además, será una cifra prometedora "en medio de un mercado en recesión que podría acabar en una caída del 20%", aseguró Montserrat Maresch, directora general adjunta saliente de la empresa de origen sueco y actual responsable de marketing a nivel mundial de Ikea.
Con un consumo en positivo, Ikea piensa que es posible rebajar los precios de los productos en un 1%. Tradicionalmente, la empresa ha logrado rebajas de hasta el 30%. Aunque la cifra pueda parecer reducida, habrá que considerarla dentro del contexto de incremento de IVA previsto para junio, una medida que no estaba considerada dentro de los planes de Ikea, aseguró Maresch.
Negrita La compañía aún no ha tomado una decisión respecto a la estrategia a seguir para que el alza al IVA no toque los bolsillos del consumidor ni afecte las finanzas de la empresa. Sin embargo, no planea cambios radicales en su estrategia: "Si las ventas van bien, por qué cambiar la fórmula", comentó la nueva directora general adjunta de Ikea, Danielle Séguin.
Nuevas aperturas
Ikea también planea abrir dos nuevas tiendas para este año. La primera se inaugurará en Jerez, el próximo 20 de abril; y la segunda en Coruña, en julio. La inversión destinada para cada una de las tiendas será de unos 60 millones de euros.
De hecho, para el año 2015 Ikea ya habrá invertido 2.000 millones en la apertura de 12 tiendas especializadas más y nueve centros comerciales, una nueva modalidad que estrenará este año.
"La tendencia será que el centro comercial donde está Ikea sea de Ikea, ya que somos el motor del mismo", explicó Maresch.
Según la directiva, España contará con estos nuevos centros comerciales propiedad de Ikea en Valladolid y Valencia, donde abrirán tiendas en los próximos años. Ikea estrena nueva directora general
Danielle Séguin ha asumido la dirección general adjunta de Ikea Ibérica, compañía sueca dedicada a la venta de muebles y accesorios para el hogar.
Desde 2006, Séguin ocupó el cargo de directora general adjunta de Ikea Francia, y en España reportará a Peter Betzel, director general de Ikea en el país. Séguin es canadiense y especializada en comercio y marketing.
Por: Georgina Vanegas
Fuente: Cinco Días

WHOPPER BAR: LA NUEVA LINEA DE NEGOCIO DE BURGER KING

Nueva propuesta de Burger King
Whopper Bar aterriza en la ciudad de Málaga
El local español es el primero en el mundo en un aeropuerto.
Un Whopper que se puede comer frente a una barra de bar pero dentro de un establecimiento de Burger King. Ésta es la última novedad que ha presentado la cadena de comida rápida en España. Algo que ya se puede comprobar desde ayer, día en el que Burger King inauguró en la nueva terminal del aeropuerto de Málaga el Whopper Bar, el primer establecimiento en España de lo que es su nueva línea de negocio.
Esta oferta incorpora una serie de elementos en cuanto a comida y diseño de local totalmente diferentes a lo que siempre ha sido la imagen tradicional de la enseña. El punto más llamativo es que dispone de una barra de bar, en la cual el cliente puede pedir su comida, ver cómo se hace y tomársela allí mismo.
Al mismo tiempo que se introduce este cambio en el diseño, en lo que Elías Díaz, director general de Burger King Iberia, considera "un nuevo concepto de restauración", se incorporan novedades en cuanto a los condimentos con que se puede aderezar el Whopper, producto central sobre el que gira la oferta de la cadena.
Los clientes van a tener la oportunidad de elegir entre siete ingredientes distintos y siete tipos de salsas diferentes para combinar con su Whopper. "En definitiva, lo que vamos a hacer es lanzar productos innovadores al gusto del consumidor". En cuanto al precio, Díaz habla de que se mantendrán en torno a los productos premium que la cadena ya tiene en el mercado.
Hasta la fecha, los Whopper Bar que se han abierto en el mundo se encuentran en Estados Unidos (Orlando y Miami), Alemania (Múnich), Singapur y Venezuela. Por lo tanto, el local de Málaga es el segundo que existe en Europa y el primero en un aeropuerto. Para Díaz, ésta es una prueba de la confianza que tiene la cadena en el mercado español. "España es el segundo país europeo en disponer de esta oferta". Otra nota distintiva del establecimiento español es que también es el primero abierto por un franquiciado, "lo que confirma que el concepto está cumpliendo las expectativas creadas".
La razón del emplazamiento no ha sido baladí y responde, en palabras del propio Díaz, "a la posibilidad de aunar clientes nacionales e internacionales". Los locales de Estados Unidos, tanto el de Orlando, que fue el primero que se inauguró, dentro del parque de atracciones de Disney, y el de Miami, en pleno Miami Beach, se caracterizan por ser "ambientes diferentes pero con un volumen de tráfico de personas muy importante". Al orientarse el Whopper Bar hacia lugares muy concurridos, Díaz descarta que pueda trasladarse este concepto, hoy por hoy, al centro de las ciudades, "pero ya se verá en el futuro". Preguntado por si habrá más inauguraciones de este tipo en el mercado español, el directivo responde que "no sabemos cuándo podremos abrir más", aunque confiesa que "ya estamos viendo posibilidades de establecimientos en el futuro. Esta oferta se encuentra dentro de nuestra estrategia de crecimiento".
Sobre cómo está funcionando los locales ya inaugurados, Díaz avanza que los de Estados Unidos están marchando bien, "mientras que el de Múnich está dando un poco más de trabajo".
Mercado
Este lanzamiento se enmarca en un contexto de crisis del mercado, algo que para la empresa no ha significado un freno, según Díaz. "Ésta es una oportunidad de crecimiento, ya que la innovación premia a la cadena. A Burger King le sienta bien la crisis", dice. El directivo subraya que esta línea de negocio pretende ampliar el espectro de clientes que acuden a los establecimientos y fidelizar a los usuarios habituales. "Hemos visto cómo, por la crisis, clientes de nivel alto han entrado en nuestros restaurantes, por eso queremos que sigan confiando en nosotros con este nuevo negocio".
Como la clave de la buena marcha de la empresa, el directivo cree que hay que buscarla en la decisión tomada por Burger King de lanzar una plataforma de precios en 2007 y mantenerla hasta la actualidad, "junto con la comercialización de nuevos productos". El objetivo de cara al futuro es ampliar la oferta de los Whopper Bar "notablemente" en Europa, afirma Díaz.
Oferta a elegir
Salsas e ingredientes. El Whopper Bar ofrece seis menús distintos de Whopper (Spanish, Bourbon, California, Hot Texas, Cheesy y Texas BBQ), siete salsas (mayonesa, BBQ, bourbon, Big King, ali-oli, brava y chipotle), otros tantos ingredientes (queso cheddar, bacon, jamón de york, guacamole, cebolla, aros y jalapeños) y cuatro complementos (patatas fritas, aros de cebolla, BK fusions y BK shots). "Un millón de combinaciones en total", dice Díaz.
Por: Javier Carazo
Fuente: Cinco Días

IMAGINARIUM: EL TAMAÑO IMPORTA, TE DA CAPACIDAD. " LA EMPRESA QUE CONSIGUIÓ QUE DOS PUERTAS FUERAN UNA"

Entrevista con el presidente de Imaginarium
Félix Tena: "El tamaño de Imaginarium nos da capacidad para hacer más cosas"
Dice que no tendría ningún problema en regalar una Barbie, pero la muñeca de medidas absurdas y sonrisa congelada que encandiló a decenas de generaciones apenas tiene encaje en el mundo de juguete que inventó hace casi veinte años.
Él es Félix Tena (Zaragoza, 1960), el hombre que revolucionó el concepto del ocio infantil a través de Imaginarium, la cadena de tiendas de juguetes que hizo de las dos puertas su seña de identidad y de la sencillez su gran plan estratégico.
Aragonés de pura cepa, puede que parte de sus incombustibles genes emprendedores se le contagiaran a Tena en Estados Unidos, donde estudió en la Columbus University, después de licenciarse en Economía y Administración de Empresas, y de realizar un postgrado en Esade. Pero el cierzo del Valle de Ebro también contribuyó a potenciar la vocación empresarial del presidente y consejero delegado de Imaginarium. “Siempre he tenido espíritu emprendedor. Sólo trabajé por cuenta ajena cuando estaba en la Universidad”, explica sonriente este directivo, hecho de ideas infantiles y estrategias maduras.
Con apenas veinte años, Félix Tena desarrolló un Monopoly adaptado a las ciudades españolas y creó Publijuego, el germen de Imaginarium. “En 1992, abrimos la primera tienda de la compañía en Zaragoza”, explica el ejecutivo, que siempre, casi como una promesa, utiliza la primera persona del plural.
La idea Imaginarium es el resultado de una de esas ideas brillantes que se le podrían haber ocurrido a cualquiera. Pero la imaginó él, Félix Tena. “El mercado del juguete era muy anodino y estaba centrado en la publicidad en televisión. Se trataba de un mercado masivo y desnaturalizado. Por eso nace Imaginarium; como diferenciación”, recuerda el empresario.
La compañía se basa en un modelo de integración vertical, por el que todo el proceso se centraliza, y en un concepto de productos sencillos que tratan de potenciar los cinco sentidos del niño. “Queríamos ser la alternativa a un mercado plano. Nos dirigíamos al nicho de padres con una sensibilidad especial”, dice Tena, que ha llegado a la conclusión de que “estamos en una sociedad en la que es difícil encontrar momentos de calidad”.
Así, el universo Imaginarium comenzó a extenderse, gracias en parte al desarrollo del sistema de franquicias y a la entrada de la firma de capital riesgo 3i en el accionariado en 1995. “Pasar por tres rondas de capital riesgo es una muy buena experiencia para una compañía; te da el rigor, además de los fondos necesarios para el crecimiento”, recuerda Tena. “Después de las aperturas de Madrid y Barcelona, todo vino rodado”, comenta el presidente de Imaginarium, que tiene claro que “el tamaño nos da capacidad para hacer más cosas”.
La compañía, que facturó 85,7 millones de euros y ganó 490.000 euros en 2008 (último ejercicio completo disponible), cotiza en el Mercado Alternativo Bursátil (MAB) desde diciembre de 2009 y, ayer, su capitalización ascendía a 50 millones de euros (2,85 euros por acción, frente a los 4,31 euros por título con los que debutó en el parqué). “La salida a bolsa no es un fin, sino un medio, y los socios fundadores mantenemos la mayoría. Ahora, queremos hacer las cosas de manera internacional y sólida. La venta de la empresa no entra en nuestros planes porque es una cuestión de proyecto, no de dinero”, explica Tena en la versión más seria de sí mismo.
Con 348 establecimientos (propios y en franquicia) en 28 países y más de 1.500 puntos de venta en todo el mundo, Imaginarium ha lanzado un plan de crecimiento centrado en la apertura de 170 tiendas. “No se trata de vender más, sino de vender correctamente”, mantiene Tena. “Nuestro éxito no está en vender muchas cosas, sino en vender mejor”, apunta el presidente de un grupo que emplea a un equipo de 1.400 personas, “de los que el 80% tiene formación humanista”.
El espíritu innovador y la vocación de despertar inquietudes en los niños marcan la filosofía de la compañía y, desde luego, casan con la forma de ser del fundador del grupo. “Creo que tener siempre una cierta sensación de inconformismo es algo muy sano; y eso no tiene nada que ver con una cuestión de ambición”, explica.
Ahora, el proyecto estrella de Imaginarium parece tener magia y se concreta en la inauguración en junio de una tienda que aspira a convertirse en su flagship store en la calle Serrano de Madrid, un espacio de 900 metros cuadrados que incluirá cafetería y peluquería infantil. “Será nuestra tienda más bonita e innovadora en una calle de primer orden mundial”, anuncia Tena.
La compañía tiene una relevante presencia en Europa y Latinoamérica, además de en países como Israel, Emiratos Árabes Unidos, Arabia Saudí y Hong Kong.
Estados Unidos no se incluye en los planes de Imaginarium. “Es una cuestión de prioridades. No nos interesa excesivamente el mercado americano; en cambio, sí el japonés, en el que el consumidor se preocupa mucho más por el detalle. En Japón, un niño o un padre se pueden pasar seis minutos mirando un producto”, describe Tena.
Los niños
El fundador de Imaginarium está convencido de que los niños son universales y, por eso, “todos nuestros productos son iguales; sólo introducimos pequeños cambios, como los animales de las granjas en los países árabes”, explica. “Intentamos liderar la demanda, pero lo que tenemos claro es que nuestros juguetes tienen que ilusionar”.
La sociedad es el espejo en el que Imaginarium se mira para inspirarse. “Todo empieza por estar dentro de la sociedad; tenemos mucho interés por leer la sociedad”, dice. “Sólo en diseño e investigación, trabajan tansversalmente unas cuarenta personas entre Europa y Asia”, enumera. Todo juguete de Imaginarium cuenta con su razón de ser. “Cuando diseñamos un muñeco, siempre tiene una historia detrás”, describe el presidente de la compañía, que, pese a su timidez, posa orgulloso ante la cámara fotográfica con Kico Nico, un oso imperfecto que, más que un muñeco, es un símbolo filosófico y corporativo de Imaginarium.
“Nos gusta la sencillez, todo aquello que permite a los niños expresarse. El código de la compañía está impregnado de todo eso”, dice el ejecutivo, aficionado a cocinar y a jugar al golf, que se reconoce a sí mismo como “un tipo francamente soso. Vivo absolutamente volcado en Imaginarium”.
El diseño
Tena señala que ya no participa directamente en el diseño de los juguetes de la empresa, aunque admite que “doy algunas ideas; me gusta estar en las reuniones. Yo no soy un inventor, pero sí creo que soy creativo. Por ejemplo, ahora, estamos teniendo muchos contactos con la industria audiovisual y el entretenimiento, con la que creo que se pueden generar muchas sinergias”.
A pesar del empeño en el uso del plural, Imaginarium está bañada con la personalidad de su presidente. Pese a todo, Tena asegura que le gusta delegar. “Tengo un estilo de gestión que tiene lo bueno y lo malo de un fundador. Mi reto es que eso no sea malo para la compañía”. El directivo reconoce que “el gran riesgo es pensar que sabes todo lo que hay detrás de cada piedra de la empresa”.
Félix Tena destaca la elevada presencia femenina en Imaginarium, donde un 89% de la plantilla son mujeres. “No sólo están en las tiendas, sino también en las oficinas y en la plataforma logística. Además, la mitad del comité directivo son mujeres”, matiza el ejecutivo. En el consejo de administración de Imaginarium, figura una consejera (Isabel Martín-Retortillo Leguina) entre ocho miembros. “Las reglas sobre cupos y porcentajes no me parecen ni bien ni mal”, señala Tena, casado y con tres hijos de 24, 21 y 14 años.
Magia frente a crisis
En un mundo tan mágico como Imaginarium, resulta difícil hablar de algo tan desilusionante como la recesión económica, así que Tena aborda el tema con optimismo. “Lo peor de la crisis de consumo ya pasó. En España, hemos podido crecer en el último trimestre”, dice el directivo. La cadena aragonesa se beneficia de un modelo que permite que los productos sean competitivos, con precios por debajo de la media del mercado. “Además, ahora es un buen momento para crecer y encontrar oportunidades”.
Asegura Tena que mentiría si dijera que nunca imaginó el futuro de la cadena de las dos puertas. “Por una parte, claro que pensaba que llegaría aquí”, reconoce. El horizonte de Imaginarium tampoco parece tener muchas sombras. “Me encanta lo que hacemos y tengo claro que tenemos mucho más camino por delante que por detrás”, dice, sin olvidar nunca la primera persona del plural.
La empresa que consiguió que dos puertas fueran una
Imaginarium es una de esas empresas que hacen abrir los ojos de la gente cuando se descubre su nacionalidad española. Imaginarium es, además, una compañía de ésas que hacen marca con la sencillez como elemento diferenciador. Hace mucho tiempo, el grupo descubrió que dos puertas pueden ser más potentes que la campaña de márketing más concienzuda y explotó la duplicidad al máximo. Todas las tiendas de Imaginarium tienen dos entradas, una para adultos y otra para niños, una característica simple y brillante que hace que la cadena aragonesa sea reconocible en cualquier parte del mundo.
“Siempre hemos creído en el márketing relacional”, explica Félix Tena.La potente imagen de Imaginarium le ha llevado a formar parte del Foro de Marcas Renombradas de España, en el que se incluyó en 2009. Para crear sus juguetes, la compañía cuenta con más de 450 especialistas de la infancia (educadores, sicólogos y pedagogos) que dan forma a las colecciones de lmaginarium, cada una con dos mil productos de los que el 70% son diseños propios.
Pero Imaginarium es más que tiendas. En 2006, la compañía creó una agencia de viajes con la misma filosofía con la que juega la cadena: la búsqueda de los momentos de calidad.
Por: C. Ruiz de Gauna / M. Fernández
Fuente: Expansión

martes, 23 de marzo de 2010

IKEA: TIRA LA CASA POR LA VENTANAAAAAA

Espera un aumento del 7% de sus ventas en 2010
Ikea seguirá bajando los precios a pesar de la subida del IVA
Ikea Ibérica mantendrá su política de reducción de precios a pesar de la subida del IVA del próximo mes de julio y elevará sus ventas entre un 5% y un 7% en su ejercicio fiscal 2009-2010, que concluye el próximo 31 de agosto, por encima del mercado, que experimentará una reducción del 20%.
De esta forma, Ikea sortea la crisis económica y cerrará este año con un aumento de su facturación, frente a la caída del 3,3% que registró en el ejercicio 2008-2009, con un descenso del mercado del 30%.
Así lo avanzó hoy la nueva directora general adjunta de Ikea Ibérica, Daniell Seguin, que sustituirá a Montserrat Maresch, nombrada responsable de Marketing a escala mundial.
La nueva responsable, que reportará al director general de Ikea en España, Peter Betzel, afirmó que a pesar de no estar "muy contentos" con la subida del IVA, Ikea continuará con su política de reducción de precios, que bajarán "como mínimo" un 1% en 2011, el mismo porcentaje que aplicó para este año.
Para ello la compañía, cuyo objetivo es ofrecer siempre los precios más bajos del del mercado, está analizando cómo absorber este incremento de cara a la publicación de su próximo catálogo.
En los trece años de actividad en España, Ikea acumula un descuento de precios superior al 30%, sin tener en cuenta el IPC, y asegura haber seguido manteniendo su estrategia de reducción de precios, tanto en épocas de recesión como de crecimiento.
"Desde el momento en el que las cosas y las ventas van bien, la compañía apostará por la misma fórmula que ha venido manteniendo hasta ahora", resaltó la nueva directora general adjunta de Ikea Ibérica, quien subrayó que España es un país "estratégico" para la expansión de la multinacional.
Así, según recordó, la compañía invertirá 2.000 millones de euros hasta 2015 en el mercado español, con la apertura de doce nuevos establecimientos, nueve de ellos dentro de un complejo comercial propio.
Con este plan de expansión, que supone la apertura de una media de dos tiendas al año hasta 2015, la multinacional sueca duplicará su red en el mercado español, donde actualmente tiene once puntos de venta.
Las próximas aperturas, previstas este año, serán las tiendas de Jerez de la Frontera (Cádiz), que se inaugura el 20 de abril, y La Coruña, que abrirá en julio, a las que previsiblemente se sumarán al año siguiente los establecimientos de Alcorcón (recolocación de la tienda actual) y Valladolid, así como un centro en Sabadell (Barcelona) en 2012, entre otros.
Por: Ep Madrid
Fuente: Cinco Días

ABSENTISMO: OjO AL DATO

Las bajas fingidas cayeron un 45%
El absentismo laboral descendió un 62% en 2009 por la crisis, según Paradell Consultores
El absentismo laboral descendió un 62% en 2009 y las bajas fingidas un 45% debido al miedo de los trabajadores a perder su puesto de trabajo y a la dificultad de poder encontrar un trabajo nuevo, según un informe elaborado por el Grupo Paradell Consultores.
Además, con la crisis han aumentado los fraudes relacionados con la competencia desleal (-6%), con el espionaje industrial (-3%) y con el plagio (-8%).
Por su parte, "los fraudes informáticos y las fugas de información permanecen invariables, aunque en los últimos años han experimentado un incremento exponencial", indica el informe, que asegura que el 50% de los fraudes empresariales que se cometen en España están relacionados con la fuga de información.
El segundo puesto del ránking de fraudes por tipología se sitúan las bajas fingidas, con un 19%, seguidas del espionaje industrial y la competencia desleal, ambos con un 9%. Finalmente se sitúan los plagios (8%), el fraude informático (5%) y, en último puesto, el absentismo laboral (3%).
Pérdidas de hasta un millón de euros para las empresas
Por otro lado, en el 81% de las investigaciones por fraude corporativo se estimaron unas pérdidas de entre 15.000 y 300.000 euros, y en casos extremos se llegó incluso a superar el millón de euros.
En cuanto a la facturación de las empresas, en el 68% de las investigaciones el importe del fraude suponía unas pérdidas de entre el 3% y el 15% de la facturación total de la organización. Si bien, lo más significativo es que en un 7% de los casos las organizaciones han tenido graves problemas de viabilidad llegando incluso a provocar en ocasiones el cese de la actividad.
Por: Ep Madrid
Fuente: Cinco Días

LOUIS VUITTON: EL LUJO ON LINE ABRE EN ESPAÑA

Louis Vuitton abre tienda online en España
Louis Vuitton está a punto de estrenar su tienda número nueve en el mercado español. Sin embargo, el noveno establecimiento del líder del lujo en España no estará a pie de calle, abrirá 24 horas y dará servicio a todo el territorio nacional.
La tienda online nace con la vocación de ser un establecimiento más de la firma, con los mismos parámetros de calidad y servicio explica Carlos Delso, director general de Louis Vuitton para España, Portugal y Marruecos.
Es un servicio más a los clientes actuales y permite acercarnos a potenciales consumidores, ya que ahora sólo cubrimos las grandes ciudades explica el ejecutivo. Louis Vuitton cuenta con tres tiendas en Barcelona, dos establecimientos en Madrid y una tienda en Valencia, Puerto Banús (Marbella) y Bilbao, respectivamente. Este canal de venta puede darnos las pistas para una nueva ubicación física en el mercado español, donde nuestro desarrollo todavía no ha terminado señala Carlos Delso. El objetivo es que a medio plazo, la venta virtual alcance el tamaño de una tienda media en España.
Masculino
Bajo el paraguas de la venta online también se pretende acercar la marca al público masculino, ya que, en general, los hombres compran más en la Red. Louis Vuitton lanzó hace dos años productos exclusivos para el hombre, que se ha convertido en una de las áreas clave para la empresa. Estamos potenciando tanto los accesorios, como los artículos de viaje, calzado y moda detalla el directivo.
"Uno de los valores de nuestra enseña es que jamás hace rebajas y no posee ningún 'outlet'"
Según explica Carlos Delso, también se busca que la marca Louis Vuitton sea tenida en cuenta como artículo de regalo. Los accesorios van a tener mucha importancia en la nueva tienda. Es un tipo de producto que por su precio y por el tipo de artículo permite el acceso a la marca recalca.
Una corbata Louis Vuitton cuesta alrededor de 130 euros. La presentación de los artículos adquiridos online será la misma que en el resto de tiendas con un plazo de entrega de entre 24 y 48 horas, sin gastos de envío. Los artículos se sirven desde el almacén de la firma en Cergy (Francia).
La oferta virtual será la misma que la disponible en las tiendas físicas, con excepción de zapatos y artículos de moda, un tipo de productos que no se vende por la Red en ninguno de los países en los que está en marcha el comercio electrónico. Con motivo de la inauguración de la tienda virtual, la firma ofrecerá la posibilidad de personalizar piezas icónicas, una iniciativa que hasta ahora sólo ofrecían dos tiendas, una en Madrid y otra en Barcelona.
En la Red, la compañía seguirá fiel a su política de no hacer ningún descuento. Uno de los valores que caracterizan nuestra marca es que jamás hace rebajas y no tiene ninguna tienda outlet subraya Carlos Delso, que afirma que los productos que no se venden se devuelven a Cergy para su destrucción.
La nueva tienda online en España abrirá sus puertas el próximo 6 de abril. De esta forma, el mercado español es el séptimo país del mundo que cuenta con e-comerce y se suma a Estados Unidos, Japón, Reino Unido, Francia, Italia y Alemania. Ahora es el momento oportuno para lanzar la venta online en el mercado español asegura Carlos Delso, que reconoce que éste fue un objetivo que se marcó cuando en enero de 2007 se incorporó a la casa francesa. La decisión no corresponde sólo a los ejecutivos del país, sino que es una iniciativa que se debate internamente en toda la organización. Para la filial española es todo un reto haber conseguido la tienda online, en un momento complejo como el actual.
Louis Vuitton goza de buena salud en todo el mundo y el resultado del mercado español es positivo mantiene Carlos Delso. Louis Vuitton es la marca más emblemática en la división de marroquinería y piel del gigante del lujo Moët Hennessy Louis Vuitton (LVMH). En el último ejercicio, las facturación consolidada LVMH bajó un 0,8%, hasta 17.053 millones de euros; mientras que la división de moda y marroquinería creció un 4,8%, hasta 6.302 millones, el equivalente al 37% de las ventas consolidadas del grupo.
El lujo se sube a la RedLouis Vuitton abrirá su primera tienda virtual en España el próximo 6 de abril.
La oferta será la misma que las tiendas físicas, salvo los zapatos y las prendas de moda.
La enseña ya vende en la Red en Estados Unidos, Japón, Reino Unido, Francia y Alemania.
Para la empresa, se trata de una tienda más con la que acercarse a nuevos clientes potenciales y, en especial, al público masculino.
Se pretende extender la marca como artículo de regalo, con los accesorios.
Louis Vuitton tiene ocho tiendas físicas en España y no descarta nuevas aperturas.
Por I.Elizalde/C.Ruiz de Gauna
Fuente: Expansión

lunes, 22 de marzo de 2010

LAS MARCAS ACUDEN A BRUSELAS PARA ACUSAR A LAS MARCAS BLANCAS

Quieren un código de buenas prácticas
Los fabricantes acuden a Bruselas por la competencia de la marca blanca
Los fabricantes de marcas de gran consumo han acudido a Bruselas para ejercer como grupo de presión y reclamar la creación de un marco regulador con los distribuidores. Entienden que al ejercer los súper e hipermercados como canal de ventas y como productores de marca blanca, estarían limitando la libre competencia.
La creciente presencia de la marca blanca ha hecho que los fabricantes se replanteen si el funcionamiento actual del sector de la distribución es el más adecuado para garantizar la libre competencia. La razón es que, en gran medida, el auge de las enseñas de los distribuidores se ha llevado por delante muchas de sus referencias en los lineales de súper e hipermercados. Y ante esta situación los fabricantes no tienen, prácticamente, ningún margen de maniobra.
Por ello, la asociación de fabricantes de gran consumo Promarca quiere acordar un código de buenas prácticas que marque unas pautas a los distribuidores. Para lograrlo, la asociación -en la que están presentes fabricantes como Coca-Cola, Campofrío, Calvo, Codorníu, Danone o Procter & Gamble- ha acudido a Bruselas en un intento de acercar sus planteamientos a los responsables comunitarios de Competencia y lograr un acuerdo común que ampare al conjunto de Europa.
Promarca no está sola en este objetivo ya que en su actividad de lobby ante la Unión Europea ha ido de la mano de su homóloga a escala europea, la Asociación Europea de Empresas de Productos de Marca (AIM).
Los fabricantes de enseñas de consumo entienden que la relación actual entre productores y distribuidores ha desembocado en una anomalía: las cadenas de súper e híper tienen bajo su control tanto el canal de venta como una amplía gama de los productos que se distribuyen a través de éste. Es decir, son juez y parte. Por ejemplo, cuando los distribuidores deciden eliminar referencias de sus estantes los productores no tienen otra opción que asumir la decisión.
Actualmente, la marca blanca copa una cuota de mercado del 31,9%, según los últimos datos publicados por Nielsen y que corresponden al conjunto del ejercicio 2009. Un año antes, esa cuota era ligeramente inferior, del 29,4%.
El presidente de Promarca, Ignacio Larracoechea, plantea que se debería considerar a la marca blanca como un competidor más dentro de la oferta de gran consumo y que, al ser ésta propiedad de los distribuidores, se estaría ante un "conflicto de intereses". Una muestra es que susmarcas pueden tener preferencia a la hora de situarse en los lineales.
El responsable de Promarca apunta como el modelo lo sucedido en el sector gasístico, donde el control de la red es independiente a la actividad de los operadores del sector. "La solución pasa por que los dueños de la red regulen su conducta", apunta Larracoechea. De esta manera, los fabricantes pretenden establecer un código que determine cómo actuar. En él se podría incluir, por ejemplo, cuáles deberían ser los pasos cuando una empresa de distribución decide eliminar referencias de sus estantes. Larracoechea también señala que la mayor presencia de la marca blanca no se ha hecho a costa de los principales fabricantes, sino de las segundas marcas. Éstas, desde el ejercicio 2002 y hasta 2008, han rebajado su cuota demercado en volumen desde el 42,6% hasta situarse en el 30%.
La enseña 'sin nombre' empieza a estancarse
Después del imparable avance de las marcas blancas parece que en los últimos meses empieza a vislumbrarse un cambio de tendencia. En concreto, aunque su cuota de mercado se situó en el último ejercicio entorno al 34%, sí que han experimentado un ligero descenso. De abril a septiembre de 2009, la cuota de la marca de la distribución se mantuvo estable en el 34,4% y en octubre alcanzó un pico del 34,7%, según Nielsen Libreservicio. Pero en los dos últimos meses del año, este porcentaje se redujo hasta el 33,2%. Estos datos pueden indicar un punto de inflexión, pero también que durante noviembre y diciembre el tipo de productos adquiridos en súper e hipermercados sería diferente, debido a la proximidad de la Navidad. Las estadísticas también apuntan que la marca de los distribuidores eleva su cuota de mercado hasta el 37,3% en todo 2009 cuando se analiza el top de las 30 principales categorías de alimentación y droguería, que equivalen al 50% de las ventas de productos de gran consumo. En este ranking, las marcas líderes de los fabricantes alcanzan el 32,9%, aunque en noviembre y diciembre, éstas han repuntado ligeramente en 0,3 puntos porcentuales. Sin embargo, la presencia de la marca blanca es muy dispar según el segmento. En el lácteo copa más de la mitad de las ventas, mientras en bebidas -como los refrescos- sólo alcanza el 17%.
CAMPAÑAS
En verano del pasado ejercicio, Promarca puso en marcha su primera campaña de publicidad con el objetivo de lanzar un mensaje de calidad y confianza en sus enseñas y reforzar su imagen frente a la marca de los distribuidores. Entre las fabricantes estaban Johnson & Johnson, Kellogg's o Gallina Blanca.
Según los cálculos de la asociación Promarca, siete de cada diez euros del gasto de la compra de los españoles se destinan a las grandes marcas.