viernes, 30 de abril de 2010

LICENCIADOS MÁS ORIENTADOS AL EMPLEO

La oferta de personal formado no cuadra con la demanda del mercado de trabajo
Casi tres de cada 10 licenciados afirma que ocupa un empleo que requiere una calificación inferior a la que tiene, con lo que su 'premio' salarial es inferior a la media de la OCDE. Empresas y expertos piden carreras más orientadas a las necesidades de la economía y una empresa que cree empleo de más valor añadido
¿Sobran universitarios? El debate sobre el acceso al empleo y las condiciones de los españoles con carrera universitaria suscita toda una serie de mitos sobre los licenciados, pero las cifras son tozudas: las personas con estudios superiores tienen menos tasa de paro (con una tasa del 16%, entre los 25 y 29 años, frente al 33% de los que tiene Secundaria) y ganan más dinero que el resto.
Lo que sí ocurre es que casi tres de cada 10 licenciados ocupa puestos de trabajo para los que se siente más cualificado de lo necesario y el premio de tener una carrera -es decir, tener mejor sueldo- es inferior a la media de la OCDE. Según el último informe de este organismo, que agrupa a las principales economías del mundo, los datos medios de estos países indican que la población de entre 25 y 64 años con educación superior recibe unos ingresos un 52% más altos que la población con Secundaria, mientras que en España esta diferencia es del 32%.
"El aumento de titulados ha ido más rápido que el cambio de modelo productivo", apunta Florentino Felgueroso, profesor de Economía de la Universidad de Oviedo. El crecimiento de la población con estudios superiores, con la explosión de natalidad de los años setenta mediante, ha seguido un ritmo más intenso que la creación de empleos de alto valor añadido. "Hay un problema de adaptación entre oferta y demanda, pero para el cambio de modelo económico que se persigue dependemos de una nueva generación de personal formado", añade Felgueroso. El Gobierno recalca que en 2020 sólo el 15% del empleo no será cualificado.
La Fundación Universidad y Empresa receta "una mayor adaptación de los contenidos a las necesidades profesionales y una mejor orientación sobre el futuro laboral que les espera a los jóvenes que deben escoger carrera", en palabras del director gerente de la entidad, Fernando Martínez. Al mismo tiempo, "el empresario necesita orientación, algunos piden un ingeniero cuando en realidad no necesitan esa formación", añade. Y por eso tampoco la pagan.
El mercado laboral español requiere más personal con estudios medios y el sistema educativo alumbra más efectivos en sus extremos: un elevado fracaso escolar y una cifra elevada de licenciados.
El problema es cómo animar a los jóvenes a realizar estudios intermedios, ya que los licenciados siempre salen mejor parados en las estadísticas laborales que aquellos con estudios inferiores. El motivo es que una persona con una licenciatura tiene más posibilidades de lograr un empleo de administrativo que un auxiliar administrativo, porque el empresario "por el mismo precio" confía más en un licenciado, apunta Felgueroso. La receta que extiende la OCDE para España es un marco laboral que facilite la incorporación de los jóvenes al empleo estable.
Por: A. Mars
Fuente: El País

LA LUCHA POR LA PUBLICIDAD EN EL MÓVIL. UN MERCADO AÚN POR DESPERTAR

Apple y Google encienden la lucha por la publicidad en el móvil
Los anuncios en terminales moverán 105 millones en España en 2012
La actual publicidad en aplicaciones del móvil apesta". Más directo imposible. Así inició Steve Jobs hace unas semanas la presentación de iAd, la plataforma con la que espera derrotar a Google en el negocio del marketing en smartphones y, de paso, saltarse a operadores, agencias de medios y redes de publicidad. "La oportunidad no está en la búsqueda, como ocurre en el PC. Está en las aplicaciones", aseguró.
Nadie quiere perder el tren de un mercado aún por despertar. Los anuncios en terminales moverán 7.500 millones de dólares (5.650 millones de euros) en 2011 a nivel mundial, según Gartner, más del doble respecto a este año. En España, la Asociación de Marketing Móvil (MMA, en inglés), calcula una inversión de 47 millones de euros para 2010. Es decir, menos de un 1% del total destinado a publicidad digital. Un volumen diminuto, pero con un potencial enorme de desarrollo.
"Cada dos años hay 1.000 millones de móviles nuevos. Cada vez que alguien adquiere un teléfono de última generación, multiplica por 30 su uso de internet. Es uno de los mayores crecimientos que ha podido tener un medio", explica a CincoDías Javier Rodríguez Zapatero, director general de Google en España, Portugal y Turquía.
Las agencias de medios reconocen que el móvil podría suponer en pocos años entre un 3% y un 5% del total de la inversión en publicidad digital. Sin embargo, observan el pulso entre Google y Apple con interés y cautela a la vez. "Apple ha innovado, tiene un mérito tremendo. Pero su idea de controlar toda la cadena y establecer filtros es grotesca", señala Sixto Arias, director general de Mobext, parte de Havas Digital. "Para nosotros iAd será una red más, un proveedor. Lo utilizaremos sólo si nos resulta rentable".
La compañía de la manzana quiere imponer una nueva desintermediación en toda regla. Por un lado, los operadores no verán un euro del dinero generado en iAd, como ya ocurre con la descarga de aplicaciones. Por otro, las marcas podrán acudir directamente a desarrolladores para generar las aplicaciones, esquivando a agencias de medios y redes de publicidad como Jumptap o Yoc. Apple se llevará un 40%, el programador un 60%.
"Jugamos con la ventaja de planificar e integrar toda la estrategia de marketing, tanto online como offline, en lugar de hacer sólo acciones puntuales en el móvil como harían los desarrolladores", dice Cristina Recuero, directora de Vivaki, agencia de móvil de ZenithOptimedia y Starcom Mediavest.
La duda es si el ecosistema Apple ya es suficientemente potente para hacerse un hueco en publicidad. Más de 85 millones de iPhone y iPod Touch vendidos, 185.000 aplicaciones y la compra de Quattro Wireless por 275 millones de dólares son sus grandes activos. El iPad extenderá su dominio. Pero no está todo dicho. "Apple podría quedar aislado en su propio sistema. Si no hubiera desatado esta guerra contra Google, tal vez hubiera podido integrar el sistema de publicidad del buscador. Ahora empieza de cero, le va a costar", dice Julián Moreno, fundador de Droiders, creadora española de aplicaciones para Android y iPhone.
Android disfruta del 9% del mercado de smartphones en EE UU pero está por ver cómo Google adaptará su negocio del PC al móvil, un formato en el que el usuario no busca información, sino que consume contenidos. La compra de la red publicitaria AdMob por 750 millones de dólares, a la espera de recibir el visto bueno por el regulador americano (FCC), será una pieza clave. Igual que sus servicios Click-to-call y las versiones móviles de AdSense y AdWords. "El éxito pasa porque la industria sepa adaptarse a la inmediatez del contenido, la capacidad de localización y la fuerte relación del usuario con el dispositivo".
Si a alguien meten presión Apple y Google, esos son a los operadores. Sólo el 7% de los usuarios de móviles en Europa, según Forrester Research, navega en los portales propietarios de las telecos, donde estos insertan publicidad. El 14% accede directamente a la web móvil. Además, formatos como aplicaciones, vídeo o servicios de localización, están desplazando a los SMS, el gran activo de los operadores. El 18% de la inversión en España se canaliza vía SMS, según la MMA, frente al 28% vía aplicaciones o al 36% por internet móvil.
"Sinceramente, no vemos ni a Apple ni a Google como una amenaza en los próximos años. Su publicidad es masiva y desconocen tanto el sector como el usuario. Nuestra estrategia es diferente", apunta Pablo Peñalba, responsable de publicidad y marketing móvil de Vodafone España. Al igual que Movistar u Orange, Vodafone utiliza sus propios portales para introducir banners y enlaces de firmas como Audi o Banco Popular. Vodafone Live y 360 cuentan con tres millones de usuarios únicos al mes. Un millón de clientes acepta recibir promociones vía SMS en su Club 2020.
¿Operadores a remolque?
"Los operadores tienen una mina de oro: su base de datos segmentada de clientes. Pero se enfrentan a muchos obstáculos para competir con Google y otros. Entre ellos, una visión del mercado puramente tecnológica que está muy lejos de las necesidades del mercado publicitario", escribe en un informe Thomas Husson, analista de Forrester, quien predice que el negocio por publicidad seguirá siendo pequeño para los operadores. "Para algunos sólo supone un 0,1% del total de sus ingresos", calcula.
Habrá más contendientes. Nokia, gracias a su cuota mundial del 41% en smartphones, es otro aspirante al pastel publicitario, especialmente en servicios de localización. Microsoft lanzará a final de año su sistema operativo Windows Phone 7 y querrá una porción. Y las redes locales de publicidad lucharán por ello. Según Peñalba, la competencia empujará el mercado. "En cinco años, más de un 10% de la inversión en publicidad digital se hará en el móvil".
En busca de efectividad
La industria de la publicidad confía en esquivar en el teléfono un problema que acecha a internet en el PC: la escasa efectividad de los anuncios. El ratio medio de clics sobre un banner en internet llega con suerte al 1%. En redes sociales el retorno medio está por debajo. "El índice de respuesta en el móvil es cuatro o cinco veces mayor. Hemos hecho campañas en AdMob con ratios entre un 4% y un 8%", dice Arias.
El truco está en ofrecer valor. "Por ejemplo, una aplicación que te dice cómo encontrar la estación de metro más cercana o un operador que te ofrece un servicio gratis a cambio de recibir un SMS", explica Thomas Husson. Un 14% de usuarios de internet móvil confía en los anuncios que ven en sus terminales, frente a sólo un 7% que se fía de los banners al navegar en el PC, calcula Forrester.
"Es la ventaja del marketing de aceptación vía SMS. Los consumidores han dado previamente su consentimiento", apunta Pablo Peñalba. Los grandes bancos y cajas ya usan SMS y MMS como principal vía de comunicación con sus clientes. Ahora las aplicaciones se perfilan como otro canal. "Desarrollamos una en el iPhone para promocionar un nuevo coche de Toyota. Permitía a la gente conocer el estado de las pistas de esquí", dice Cristina Recuero. "Es perfecto para generar imagen de marca".
La cifra
7% de los usuarios de móviles en Europa sólo navega en los portales de las compañías de telecomunicación, según Forrester.
Por: Manuel Ángel-Méndez
Fuente: 5 Días

NO PODEMOS CONFUNDIR LA COMPETITIVIDAD CON LA GUERRA DE PRECIOS

Entrevista Sebastián Escarrer. Vicepresidente de Sol Meliá y presidente de Exceltur
"Hemos confundido competitividad con bajada de precios"
Compatibiliza su cargo de presidente de Exceltur con la vicepresidencia de Sol Meliá y propugna una profunda reestructuración del sector turístico. Pide que se deje de competir en precios con países con costes muy bajos y se asuma que el reto es mejorar y diferenciar la oferta
Sebastián Escarrer (Palma de Mallorca, 1952) es vicepresidente ejecutivo de Sol Meliá y presidente del lobby turístico Exceltur. El cierre -hace dos semanas- de los aeropuertos europeos estancó la senda de la recuperación que el sector auguraba. Desde la organización turística que preside, Escarrer reconoce que, al margen del desfavorable impacto coyuntural de las cenizas y a pesar de los leves destellos de alzas de afluencia de turistas que se atisbaban para el segundo trimestre, no se puede bajar la guardia ante las urgentes reformas estructurales y mejora de la competitividad que requiere el sector para afrontar los próximos años con mejores perspectivas de crecimiento sostenible.
España perdió en 2009 el 8% de turistas extranjeros. ¿Cree que el Gobierno hace lo suficiente para recuperar este mercado?
Ya en 2008, desde Exceltur advertimos al Gobierno que la adopción de medidas extraordinarias para mitigar el impacto de la crisis debía ser inmediata y, para ello, le pedimos que aplicara en los Presupuestos para 2009 algunas de las reformas contenidas en el Plan Estratégico Horizonte 2020, consensuadas con el sector, adaptándolas al contexto de restricción presupuestaria que se preveía. Pues bien, algunas de estas medidas para recuperar nuestra competitividad eran más asumibles que otras. Es evidente que se podrían haber impulsado los planes integrales de reconversión de destinos obsoletos (como la playa de Palma, en Mallorca o San Bartolomé de Tirajana en Gran Canaria), pero no era el momento de pedir las sustanciosas inversiones que estos proyectos precisaban. En cambio, sí planteamos que se unificara y reforzara el esfuerzo de promoción del destino España, que se rebajara la burocracia y la fiscalidad que grava enormemente la actuación de los empresarios para crecer o renovar su oferta, que se flexibilizara la contratación...
¿Y qué es lo que ha ocurrido?
En lugar de dar respuestas coherentes a la gravedad de la situación, el Gobierno ha planteado medidas tímidas, como el esfuerzo loable, pero insuficiente en la inversión, en promoción de Turespaña, unos modestos Planes Renove basados en la bonificación de tipos de interés para pequeños créditos destinados a mejorar la oferta, y como es sabido, ha ignorado la petición de un tratamiento especial que evitara la catástrofe ante la inminente subida del IVA.
Con respecto a la industria, ¿cree que desde el sector se han tomado las medidas adecuadas para atenuar los perniciosos efectos?
Le admitiré que hemos cometido errores, fundamentalmente dos. En primer lugar, un sector de los empresarios decidió no asumir la gravedad de la situación, llamándonos agoreros a los que afrontamos el problema y evitando los diagnósticos realistas, en la creencia de que la alarma alejaría a los inversores y entidades de crédito.
En segundo lugar, el sector ha confundido el término competitividad con el de bajada de precios. Ha entrado en una espiral de descuentos que ha excedido el umbral de la rentabilidad de muchos establecimientos, que han preferido cerrar o se han visto obligados a ello. Hasta que no comprendamos que nuestra solución no puede ser competir en precios con países de salarios y costes muy bajos como Egipto o Túnez, y asumamos que el reto es mejorar, ofrecer valor añadido y diferenciar nuestra oferta, no empezaremos a poner soluciones.
Existen problemas de competitividad estructural que van más allá de los efectos coyunturales de la crisis que acentuaron la caída del turismo durante el año pasado. ¿Urge la reestructuración del sector?
Efectivamente, aunque es cierto que la caída se ha agravado este último año, la pérdida de peso del turismo en el conjunto de aportación de valor a la economía española viene produciéndose desde hace nueve años, los mismos en que nuestra competitividad ha venido disminuyendo de manera acelerada. El riesgo es que, una vez más, sobrevaloremos el componente coyuntural de la crisis y nos limitemos a bajar los precios y a esperar tiempos mejores. Por tanto, es preciso dotar de mayor eficiencia a la administración, reformar nuestros destinos, la fiscalidad, el modelo laboral (a favor de la flexiseguridad) y el sistema educativo, que no nos permite cubrir las demandas de trabajadores con formación. Y sobre todo, hacerlo a través de la sostenibilidad como actitud y elemento diferenciador que redundará en una revalorización de nuestra oferta y en un mayor valor añadido.
"Debemos complementarnos para generar sinergias"
¿El segmento de sol y playa está agotado?
No, es fundamental para nuestra oferta turística y debe seguir siéndolo. Ahora bien, nuestro país tiene el reto y la posibilidad de dotar de mayor valor añadido a nuestra oferta adaptándola a las nuevas exigencias del cliente, mejorando los entornos, multiplicando la oferta de servicios y actividades y complementando la oferta de alojamiento de sol y playa con otras (arte, patrimonio, ocio ecológico, sociosanitario...), algo que los destinos emergentes no pueden ofrecer y que nos debe diferenciar de ellos.
La confección de una nueva hoja de ruta del turismo, de la que se habló en el último foro Exceltur, dejó entrever posibles alianzas entre compañías...
Sí, así ha sido, lo que ha inducido cierta confianza entre los empresarios del sector. Sin embargo, el bloqueo del espacio aéreo causado por la erupción del volcán islandés ha provocado un terrible revés al sector, que perturbará los resultados del segundo trimestre y de nuevo siembra la incertidumbre en el conjunto turístico. El impacto en los seis primeros días se calcula en 42 millones en pérdidas.
Recomienda no competir en precios, ¿qué alternativas sugiere?
Nuestro objetivo no debe ser captar cada vez más turistas con un gasto medio más bajo, sino al contrario, ingresar más en concepto de turismo, con un menor número de visitantes. Por tanto, debemos competir invirtiendo en renovar los destinos, mejorar las ofertas existentes, potenciar nuestras fortalezas y nuestra imagen como país.
Por: Irene Barredo
Fuente: 5 Días

HACIA UN CAMBIO DE MÉTODO FORMATIVO

España necesita un cambio profundo en los procesos de formación para poder ser más competitiva. "Se deben adecuar los modelos metodológicos de enseñanza, tanto españoles como europeos, para poder satisfacer la oferta de nuevos puestos de trabajo. Necesitamos que Europa sea más competitiva, evitando de esta manera que las inversiones se vayan a China o India", determina Eva Almunia, secretaria de Estado de Educación, durante el Encuentro de Directores de Formación organizado por EXPANSIÓN con la colaboración de Manpower, Fundación Tripartita, Avanzo y el Instituto Madrileño de Formación (IMF).
Almunia señala, que en la actualidad, el 42% de los trabajadores españoles tiene un nivel bajo de formación, mientras que los altamente capacitados llegan a un 35%, «por lo que es obligatorio corregir esos desequilibrios en la economía española, para poder competir con países desarrollados».
Almunia agrega que algunas soluciones pueden pasar por la flexibilización en el acceso a la formación profesional superior en las universidades, los programas de escuelas 2.0 (centros educativos dotados de tecnología de punta) y hacer más ágil el proceso de crear una empresa.
ImpactoCarlos Gómez, director gerente de Fundación Tripartita, asegura que lo que se necesita mejorar en la formación española es el impacto y la empleabilidad. «El impacto se entiende como mejorar el trabajo día a día mediante el aprendizaje y, por empleabilidad, sería la disposición que tenga el trabajador respecto a los cambios tecnológicos», afirma.
Las compañías invierten 31 horas en formación para sus empleados durante todo el año
El directivo explica que el 52% de los empleados en Alemania recibe formación cada año, mientras que apenas un 32% de los empleados en España se actualiza en el mismo período de tiempo. Por tal razón, Gómez cree necesario que las empresas inviertan más en la formación de su plantilla, «porque una de las claves para no hundirse en una crisis es la capacidad que tienen los empleados de afrontar situaciones adversas. Hay que plantearse el desafío».
Gómez puntualiza que es crucial vincular la formación con el empleo. Para el director gerente, las circunstancias globales exigen que ya no se oferten distintas carreras que se encuentran obsoletas, sino en poder suplir las demandas del mercado laboral. Además, abogó por que las empresas vean la formación como una inversión, no cómo un gasto.
Natividad Mendiara, consejera de Educación, Cultura y Deporte en Aragón, determina que una de las claves para formar adecuadamente a las personas es que desde pequeños tengan una educación bilingüe. Mendiara añade que, en esta Comunidad Autónoma, se potencia el aprendizaje del inglés, francés y alemán, desde los primeros niveles educativos.
«Junto a los idiomas, se apuesta por educar sobre las nuevas tecnologías. Que los futuros profesionales, cuando llegan a una empresa, no se sientan incapacitados en manejar los últimos programas de informática. Que no le tengan miedo al cambio que representan estas nuevas tendencias», afirma Mendiara.
En la actualidad existen jóvenes que no saben aplicar los conocimientos en las distintas empresas, explica Eduardo Coba, director del Instituto de Formación del Profesorado, Investigación e Innovación Educativa (Ifiie) del Ministerio de Educación.
Para el director del Ifiie, se debe replantear el conjunto de la formación con el objetivo de preparar a los jóvenes, para que vivan en una sociedad del conocimiento.
El tiempo que invierten las empresas para formar a sus trabajadores por año asciende a 31 horas. El gasto promedio por empleado llega a los 370 euros en el mismo lapso de tiempo. Además, ha subido la opción de formar a los trabajadores por medio de cursos gratuitos en Internet.
Cada vez más empresas optan por cursos gratis en Internet para formar a sus trabajadores
José Ángel Fernández, director de la Universidad Corporativa del Grupo Gas Natural-Unión Fenosa, comenta que la formación es una herramienta importante en la compañía; «por tal razón, el gasto promedio en formación del grupo, por empleado, se sitúa en los 500 euros por año».
Fernández asegura que se deben analizar bien los cursos que se imparten y quiénes van a formar parte de él. Además, se debe pensar la duración de estos y de qué forma se van a impartir. «Es importante tener un contacto tanto con los directivos como con los empleados, para saber cuáles son las necesidades de formación. Además, no se debe agrupar a todos los trabajadores en un mismo grupo, por que, dependiendo en que sector de la compañía se trabaje, son diferentes los intereses», apunta Fernández.
Esther Villar, subdirectora de Estrategia y Planificación de la Formación en Repsol, determina que se tiene que diversificar las metodologías de formación en las empresas. Se deben combinar tanto las clases presenciales cómo los cursos en Internet para que el empleado se sienta motivado.
«Los cursos se deben hacer en el momento adecuado, porque no hay que olvidarse de que todos los empleados tienen obligaciones. El jefe debe de estar muy involucrado en el proceso de formación para así poder motivar al trabajador», apunta Villar.
Además, se debe desarrollar una cultura de aprendizaje más personal, según Carlos Pelegrín, manager de Gestión del Talento en Orange. Trabajar a través de blogs, de foros donde los empleados puedan conocer más sobre los directivos y sobre la empresa misma. «Con estas herramientas, se pueden obtener respuestas muy positivas y directas de los empleados, por lo que es importante tanto para ellos como para la empresa», afirma.
Escuelas de negocios
Luis Arias, director de Executive Education de IESE, expresa que las escuelas de negocios deben estar en constante cambio para ofrecer lo que las empresas de verdad necesitan. Entre los cursos más solicitados en IESE, están los de liderazgo y tecnologías de la información.
Fomentar nuevas plataformas para recibir los cursos también es importante para el negocio de las escuelas, según Elena Escagedo, subdirectora general de IE Business School. «Es importante impulsar los negocios en redes sociales y cambiar el rol del profesor en los métodos de enseñanza. Todo con el objetivo de poder ofrecer una metodología más dinámica». Camelie Ilie, directora de Executive Education de Esade concuerda con Escagedo.
Soluciones
- La enseñanza de idiomas desde los primeros años de educación, es una herramienta importante.
- También se deben formar a los menores, en cómo manejar las últimas tecnologías del mercado.
- Para Carlos Gómez, director gerente de Fundación Tripartita, es importante que las empresas entiendan que la formación no es un gasto, sino una inversión.
- Las compañías deben estar en contacto tanto con los empleados como con los directivos, para poder solucionar las necesidades de formación de la compañía.
Por: Luis Solís
Fuente: Expansión

jueves, 29 de abril de 2010

LOS EMPRESARIOS ESPAÑOLES ESTAN ESTRESADOS

España, sexto país del mundo donde más crece el estrés entre los empresarios
La crisis sitúa a España como el sexto país del mundo con mayor aumento del estrés entre empresarios y directivos. Un 65% confiesa que su nivel de agobio por razones laborales aumentó en 2009, sólo tres décimas inferior al registrado por Grecia (68%).
En concreto, el incremento del estrés en España es nueve puntos superior a la media global (56%) y, además de Grecia, sólo superan los niveles españoles economías emergentes con perspectivas de crecimiento a pesar de la crisis y con un escaso periodo vacacional para sus directivos como China (76%), México (74%), Turquía (72%) y Vietnam (72%), según datos del International Business Report presentados este miércoles por Audihispana Grant Thornton.
De este modo, la situación económica y la carga de trabajo son las causas más citadas por los empresarios españoles estresados, en el 47% y el 25% de los casos respectivamente, frente a otros motivos menos mencionados como el futuro patrimonio personal (14%) y los conflictos personales en la oficina (11%).
"En países como España, Grecia o Irlanda existe una percepción muy magnificada de la crisis, lo que combinado con la incertidumbre en cuanto a la evolución futura de la economía contribuye a aumentar los niveles de estrés entre los responsables de tomar decisiones", subrayó la directora de Recursos Humanos de la firma auditora, Mar Escánez.
Por: Europa press
Fuente: Libertad Digital

¿HAY PUBLICIDAD SUBLIMINAL EN FERRARI?

Profesionales de la medicina han exigido una investigación para esclarecer la supuesta publicidad 'subliminal' a la que la escudería Ferrari podría estar recurriendo en sus vehículos
Según indica el diario británico The Times, reputados médicos han llegado a pedir la intervención gubernamental para investigar el uso que hace este equipo de automovilismo de posible publicidad encubierta.
Se acusa a Ferrari de emplear los colores rojo, blanco y negro tanto en sus coches como en el nuevo logo de los trajes de los pilotos, que lucen una banda horizontal blanca a la altura del pecho, para 'recordar' a los espectadores a un paquete de Marlboro.
De acuerdo con lo que estipula la vigente normativa europea a este respecto, para las empresas de tabaco constituye un delito patrocinar eventos deportivos. El citado periódico recuerda que un portavoz de la Comisión Europa de Salud Pública señaló que pensaba que el enfoque adoptado a este respecto por esa marca de cigarrillos constituía una potencial práctica de márketing subliminal.
Cuando quedan diez días para que los equipos de Fórmula Uno se desplacen a España, el mencionado portavoz urgía a los gobiernos español y del Reino Unido, que celebrará el Gran Premio Británico el 11 de julio, a esclarecer si la segunda compañía de tabaco más importante del mundo podría estar infringiendo la ley.
Por otro lado, John Britton, miembro del Royal College Of Physicians, apuntó, en declaraciones hechas a 'The Times', que la distribución de los colores empleados por Ferrari, así como su logo, 'recuerdan a la parte inferior de un paquete de Marlboro'. 'Me sorprendí mucho cuando lo vi, porque está rozando los límites'.
Por: Agencias
Fuente: El Economista

LAS VENTAS DE ROPA INFANTIL SE ESTANCAN ESTE AÑO, TRAS CAER UN 4,5% EN 2009

Las ventas de confección infantil registrarán un "práctico estancamiento" en 2010, con un crecimiento del 0,5%, tras caer un 4,5% el pasado año, hasta alcanzar una volumen de ventas de 2.100 millones de euros, según datos del informe 'Confección Infantil' presentado hoy por DBK.
En los primeros meses de 2010, el comportamiento del mercado es "ligeramente más favorable", respecto a los dos ejercicios precedentes, pero el proceso de recuperación no se confirmará hasta 2011, cuando este segmento de ventas vuelva a crecer por en torno al 2%.
De este modo, tras registrar tasas de crecimiento de entre el 2% y el 3% anual en el período 2003-2007, el valor del mercado de confección infantil acusó durante el bienio 2008-2009 la contracción del gasto familiar, registrando descensos del 3,5% en 2008 y 4,5% en 2009.
A pesar de esta tendencia, el estudio de DBK refleja que las ventas de confección infantil han ganado peso en el conjunto del mercado de artículos de confección, hasta concentrar algo más del 14% de su valor total en 2009.
Por segmentos, la ropa de niño de edades comprendidas entre los 2 y los 14 años supone en torno al 85% del valor total del mercado. Por su parte, la ropa de bebé de hasta 2 años incrementó su participación en las ventas en los últimos años, "impulsado por el incremento de la natalidad y la ampliación de la oferta por parte de las empresas con actividad en el mercado".
Por canales de venta, los grandes almacenes y las cadenas especializadas registrarán el mayor crecimiento a corto y medio plazo, en un escenario donde las cadenas especializadas "refuerzan" la venta a través de sus web como forma de incrementar su volumen de negocio.
Asimismo, el estudio señala el descenso de las ventas experimentado en el bienio 2008-2009 ha originado la desaparición de pequeños fabricantes y ha frenado los planes de expansión de muchos grupos de distribución, en un sector donde las cadenas de tiendas constituyen el principal canal de distribución con una cuota de mercado del 48,6%.
Por: Agencias
Fuente: Expansión

APPLE ATACA AL TERRENO DE INTEL, LA BATALLA DE LOS CHIPS

Negocio de los chips
Apple ataca el terreno de Intel, Qualcomm y Samsung al comprar otro fabricante de chips
Apple dejó ayer evidente su interés por el negocio de los chips. La compañía confirmó que ha adquirido Intrinsity, un pequeño fabricante de microprocesadores de Texas. Según informó The New York Times, la empresa de Steve Jobs habría pagado 121 millones de dólares por esta firma que se dedica a miniaturizar chips de ordenadores para dispositivos móviles. Pese a que la operación es de poca cuantía, la compra no pasará desapercibida a los principales fabricantes de chips -Intel, Qualcomm y Samsung, entre otros-, ya que se trata de la segunda compra de una empresa de procesadores que hace Apple en dos años.
La compañía de la manzana ya compró P. A. Semi en 2008 por 278 millones de dólares. Y cuando anunció su tablet iPad se supo que éste no iba a ir equipado con un chip de uno de estos gigantes del sector. El creador del procesador básico del iPad, bautizado como A4, con una capacidad similar al Snapdragon de Qualcomm, había sido Apple. La consultora iSuppli indicó entonces que "parte del diseño había sido realizado por el especialista en procesadores de bajo consumo PA Semi". También algunos analistas han apuntado que la mejora de velocidad del iPad podía deberse al empleo de tecnología de Intrinsity.
Para algunos expertos, estas compras responden al interés de Apple en buscar chips más rápidos y que consuman menos energía para incluir en sus nuevos dispositivos. "Algo que podría aumentar la gestión de servicios audiovisuales en los terminales de la compañías".
Lo que parece claro es que la maniobra de Apple no dejará indiferente a los fabricantes de chips. Tom Kilroy, vicepresidente de ventas de Intel, reconoció en una entrevista reciente con CincoDías que la salida del iPad con un chip de la propia Apple supone para ellos "cierta competencia, aunque confió en que "habrá nuevas oportunidades para que Apple aproveche nuestros desarrollos, dada nuestra especialidad". El tiempo dirá qué ocurre.
Por: M.J.
Fuente: 5 Días

GOOGLE SE MANTIENE COMO LA MARCA MÁS VALIOSA, SEGÚN BRANDZ

Google lidera por cuarto año consecutivo el ranking BrandZ de las marcas más valiosas del mundo, con un valor de 114.000 millones de dólares (86.250 millones de euros) en 2009, un 14% por encima de la cifra registrada el curso anterior, seguida por tres pesos pesados del sector tecnológico como IBM, Apple y Microsoft.
Así lo puso de manifiesto ayer Millward Brown, la agencia de investigación autora del estudio. Su director general, Antonio Imedio, destacó que las 100 marcas más valiosas alcanzaron un valor de 2,04 billones de dólares (1,54 billones de euros) en 2009 y subrayó que el sector de la tecnología copa los cuatro primeros puestos del ranking, tras los que se sitúan Coca-Cola, McDonald's, Marlboro y China Mobile.
La directora de comunicación y asuntos públicos de Google, Marisa Toro, aseguró que la clave del éxito de su compañía radica en "no haberse apartado de su misión" y en que el grupo no deja nunca de trabajar para los usuarios.
Según el estudio, que valora los resultados financieros de los grupos y la fidelidad de los consumidores a las marcas, Samsung (+80%), Baidu (+62%), MasterCard (+57%), Next (+54%) y Visa (+52%) constituyen las compañías que experimentaron una revalorización de marca más elevada.
Las marcas de cerveza (Budweiser, Corona y Skol) y las de videojuegos (Wii y PlayStation) crecieron, mientras que las de bebidas espirituosas (Johnnie Walker, José Cuervo y Baileys), las de higiene (Gillette, Nivea, Signal y Avon) y las de lujo (Channel, Rolex, Moët & Chandon, Cartier, Fendi y Porsche) perdieron valor.
En cuanto al sector del automóvil, BMW adelantó a Toyota y la mayor parte de las marcas se devaluaron (Toyota, Mercedes y Nissan), con las excepciones de Volkswagen (+20%), que apostó intensamente por la innovación tecnológica, y Ford (+19%). En general, la agencia destacó el mayor peso de los mercados emergentes y las redes sociales en el desarrollo de marca. Peso relevante de las enseñas españolas
El valor de las marcas españolas que aparecen en el ranking supone un 4% del total, el doble del peso que el PIB de España representa para la economía mundial.
Movistar (9.400 millones de euros) alcanzó el puesto 60 del ranking global. La marca subirá en la próxima lista, ya que va a ser la que potencie Telefónica a nivel comercial para todo el grupo. Por su parte, Santander (13.600 millones) se afianzó como la séptima marca financiera del mundo y se situó en el puesto 31 del ranking, mientras que BBVA (9.800 millones) se hizo con el puesto 13 entre las marcas financieras y el 56 en la lista general. Zara, por su lado, se convirtió en la tercera marca de ropa del mundo, sólo por detrás de Nike y H&M.
Por: Europa Press
Fuente: 5 Días

miércoles, 28 de abril de 2010

LA FORMACIÓN PROFESIONAL NO ESTÁ ADAPTADA A LA REALIDAD EMPRESARIAL

Las Cámaras creen que la Formación Profesional no está adaptada a la realidad empresarial
La falta de motivación de los titulados y la escasa adaptación de la oferta formativa a las necesidades reales de las empresas son las principales carencias que observan los empresarios en la Formación Profesional Reglada, según se desprende de una encuesta realizada por las Cámaras de Comercio.
En concreto, el 34% de las empresas apuntan a la falta de motivación como principal problema en la Formación Profesional Reglada, mientras que el 28% indica que existen problemas de adaptación de los programas formativos a las necesidades empresariales y un 24% detecta carencias formativas básicas en los trabajadores titulados con FP.
A estos problemas se añaden la dificultad para encontrar profesionales cualificados con titulaciones de FP (20% de las empresas señalan esta carencia). La escasa importancia que las Administraciones dan a este tipo de enseñanza y la falta de prestigio social (17,8%) son otras de las carencias que han detectado las Cámaras en la valoración empresarial de la Formación Profesional Reglada.
Por sectores...
En cuanto a la calificación global, las empresas valoran la Formación Profesional Reglada con un 5,6 en una escala de 0 a 10. Por sectores, comercio y hostelería-turismo son los que más valoran este tipo de enseñanza, con un 5,8, mientras que el sector industrial es el que menor valoración otorga, con un 5,1.
Según el tamaño de la empresa que ha contestado al sondeo, las grandes empresas son las que mejor valoran la FP (6,3), mientras que las empresas de entre 10 a 49 empleados la califican con un 5,3.
Las empresas del sector de hostelería-turismo son las que en mayor proporción detectan falta de motivación de los titulados, mientras que el resto de los servicios (consultoría, transporte, etc.) y la industria son los sectores que consideran en un porcentaje más elevado que los programas formativos no se adaptan a los requerimientos de la empresa.
Aumentar las prácticas en empresas
En cuanto a las medidas para mejorar la Formación Profesional, más de un 50% de las empresas considera que aumentar las prácticas en empresas mejoraría el desempeño de los futuros trabajadores, mientras que un tercio piensa que elevar el nivel de la formación técnica y dotar al profesorado de una formación continua que lo aproxime a la realidad empresarial podría ser beneficioso para su competitividad.
En cuanto al desarrollo de competencias no técnicas o transversales, casi un 22% de las empresas ve importante impulsar las habilidades empresariales de los alumnos (idiomas, gestión de equipos, negociación), mientras que el 16,2% reforzaría los conocimientos relacionados con la cultura empresarial.
Las empresas de los sectores de comercio e industria son las que en mayor porcentaje consideran beneficioso incrementar las prácticas en empresas de los alumnos durante su periodo de formación (60%), mientras que elevar el nivel de la formación técnica es importante especialmente para las empresas industriales y de otros servicios.
Por: Europa Press
Fuente: El Economista

EL 6,6% DEL GASTO QUE SE HACÍA EN BARES SE TRASLADA AL HOGAR, "EL CEREBRO SE IMPONE AL INSTINTO"

Estudio de Aecoc
El 6,6% del gasto en cerveza que antes se hacía en bares y restaurantes se ha transferido al entorno doméstico a causa de la crisis, el 3,7% en el caso del café y el 2,5% en bebidas refrescantes y gaseosas.
Por otro lado, el consumo de palomitas en los hogares ha aumentado un 50% en el último año, debido sobre todo a la caída de asistencia al cine.
Estas son algunas conclusiones del estudio 'Las claves del gran consumo ante el tercer año de recesión' elaborado por el profesor José Luis Nueno para la Asociación Española de Codificación Comercial (Aecoc).
El nuevo escenario económico hace que los españoles pasen más tiempo en casa y sean más racionales en las compras. Prima el ahorro y el ocio en el hogar, según los mismos datos.
En este sentido, datos del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino apuntan que la alimentación fuera del hogar cayó en 2009 un 9,5% en valor y un 8,2% en volumen.
"El cerebro se impone al instinto"
Nueno apuntó que en las compras de gran consumo "el cerebro se impone al instinto", por lo que las categorías de impulso, como caramelos y golosinas, han perdido fuelle. Los hábitos de consumo cambian en todos los perfiles, desde los más afectados por la recesión hasta los que están a salvo.
El presidente de Aecoc, Juan José Guibelalde, destacó los cambios sociológicos y el traslado del ocio a casa se traducen en que hay "menos fiesta, más fútbol en casa, con más cervezas y más coca-colas, y menos restaurantes".
El vicepresidente de Aecoc, Francisco Campo, explicó que el descenso del valor del mercado en alimentación se debe, a su vez, a la caída de las materias primas y a la "guerra de precios" entre supermercados.
Preguntados por cómo vive Aecoc los problemas entre distribuidores y fabricantes, que representa a ambos, Campo indicó que "se vive con dificultad y habilidad" con el objetivo de "satisfacer mejor al consumidor final".
En la actualidad, Aecoc está integrada por 24.745 empresas, 360 más que al cierre de marzo de 2009. En el primer trimestre de 2010, registró 425 muevas altas de empresas.
El 58,3% de los miembros de la asociación pertenecen al sector de alimentación y el 41,7% restante corresponde a otras áreas profesionales.
Por: Ep
Fuente: 5 Días

EL CORTE INGLES: "GOURMET EXPERIENCE"

El Corte Inglés lanza un 'multiespacio gastronómico' de delicatessen
El Corte Inglés abrirá el próximo viernes en el centro comercial de Goya en Madrid el 'Gourmet Experience', un multiespacio gastronómico que combina la degustación con la venta de productos 'gourmet'.
Se trata, según informó hoy el grupo, de un "concepto único" en España que permite disfrutar de diferentes tipos de alta cocina en un mismo lugar. A través de esta iniciativa, El Corte Inglés reúne a firmas y cocineros de prestigio, junto a espacios dedicados al tapeo de calidad.
Entre los chefs figuran Dani García, que ha incorporado un bar La Moraga donde se puede disfrutar del lujo accesible de la gastronomía, y Ricardo Sanz, primer cocinero español reconocido con la estrella Michelín por hacer comida japonesa. Junto a ellos, un establecimiento de Cinco Jotas permitirá degustar los productos ibéricos de Jabugo.
También hay un espacio dedicado al mundo del ahumado, una tienda de chocolates, una ostrería y champanería, una tienda de café recién tostado, una panadería y pastelería con más de 50 especialidades de pan, una tetería, una bodega con los mejores vinos nacionales e internacionales, una frutería de lujo donde también se podrá tomar un zumo hecho en el momento y el 'Club del Gourmet' de El Corte Inglés.
El grupo que preside Isidoro Álvarez destacó que el 'Gourmet Experience El Corte Inglés' se presenta como una experiencia gastronómica de seis tenedores y estará abierto 362 días al año, con un horario continuo de 10.00 a 22.00 horas en la planta sótano del edificio de hogar de El Corte Inglés de Goya.
En este mismo edificio, se inauguró recientemente el Txoko de Martín Berasategui, que ofrece un nuevo modelo de restauración rápida de alta calidad junto a un espacio dedicado a la cocina más tradicional.
Por: Ep
Fuente: 5 Días

TOMMY HILLFIGER ESTRENA PROBADORES VIRTUALES

BT ha anunciado hoy que acaba de suscribir un convenio de cinco años por el que proporcionará servicios gestionados a Tommy Hilfiger, una de las mayores marcas mundiales de ropa de diseño. Con el acuerdo, BT se compromete a suministrar una solución de videoconferencia que cuenta con el primer 'probador virtual' de la industria, que la compañía ha desarrollado junto a Tandberg, integrada en la recientemente constituida Cisco TelePresence Technology Group.
Los nuevos probadores permiten una comunicación directa y 'presencial' que facilita la colaboración entre los diseñadores de Tommy Hilfiger y las plantas de fabricación. La solución conecta las oficinas de Amsterdam, Nueva York, Hong Kong y Tokio y permite que más adelante puedan incorporarse otras unidades.
Los probadores virtuales, basados en la solución Unified Communications Video de BT y en la tecnología de Cisco-Tandberg, incluyen diferentes herramientas como cámaras móviles y elementos de grabación que permiten al equipo de diseño, con base en Amsterdam y Nueva York, trabajar con mayor agilidad y eficiencia con el departamento de confección en Hong Kong. El personal podrá discutir cara a cara sobre cada una de las piezas de la colección sin necesidad de realizar viajes de larga distancia.
"Esta solución nos aportará una experiencia única en reuniones virtuales y ahorraremos tiempo y dinero. Los equipos podrán interactuar y colaborar como si estuviesen en la misma habitación, lo que nos dotará de agilidad y competitividad. Con esta iniciativa esperamos poder incrementar y mejorar las comunicaciones entre nuestras sedes en todo el mundo", ha comentado Fred Gehring, CEO de Tommy Hilfiger Group.
Bas Burger, CEO de BT Benelux, ha afirmado por su parte que el nuevo sistema ayudará a la firma a "reducir de forma significativa las emisiones de CO2. Esta medida es una muestra más de que la sostenibilidad y el ahorro de costes van de la mano".
"Tommy Hilfiger siempre ha estado a la vanguardia, lo que se demuestra una vez más con este enfoque innovador hacia el diseño y la colaboración virtual", ha expresado Fredrik Halvorsen, vicepresidente Senior de TelePresence Technology Group de Cisco. "Como muchas otras compañías líderes, Tommy Hilfiger ha reconocido que la telepresencia de alta calidad puede ayudar a que los procesos internos sean más rápidos y efectivos, una ventaja competitiva muy importante para cualquier negocio".
El acuerdo con BT incluye dos sistemas Tandberg T3 de telepresencia (en Amsterdam y Nueva York), un sistema de telepresencia T1 en Tokio, tres probadores virtuales hechos a medida (basados en el sistema de telepresencia T1) en Amsterdam, Nueva York y Hong Kong, unidades de ordenadores de sobremesa, infraestructura de apoyo (como las herramientas de grabación) y el software correspondiente.
Tommy Hilfiger también dispondrá de la solución One Source para Tandberg de BT, un paquete completo y ubicuo de servicios gestionados que incluye un servicio de atención al cliente 24x7, planificación y realización automática de llamadas, mantenimiento 'in situ', monitorización proactiva de sistemas y diagnóstico remoto. Con este servicio, los usuarios y los administradores tendrán un único de punto de contacto para todas sus necesidades de soporte.
Fuente: Expansión

martes, 27 de abril de 2010

JEFES - LIDERES, EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

Servant Leadership: Liderazgo centrado en las necesidades de sus colaboradores En las grandes empresas, los directivos de nivel medio mantienen una relación más directa con los trabajadores (“trabajadores del conocimiento”, en muchos casos) y su función de liderazgo debe entenderse soportada por un buen conjunto de cualidades intra e interpersonales, que a menudo es preciso desarrollar. La Alta Dirección también utiliza estas habilidades personales (bastante que ver con la denominada inteligencia emocional), pero su perfil competencial es obviamente más complejo que el de la dirección intermedia.
Y digámoslo ya: las acciones formativas orquestadas para desarrollar el liderazgo en los niveles intermedios no vienen generando resultados muy satisfactorios. Sin duda los seminarios o workshops se pueden mejorar, pero difícilmente resultarán suficientes. La cultura de la organización y el ejemplo de la Alta Dirección han de servir de sólido refuerzo a las acciones formativas que se programen; y, desde luego, los directivos intermedios han de hacer un continuado esfuerzo de autocrítica y desarrollo profesional.
Todas las personas deben hacerlo; pero en los directivos intermedios resulta inexcusable por lo cardinal de su emergente papel. Digamos ya que, en la era del conocimiento, el jefe no es el que más sabe; pero sí posee las claves de la sinergia organizacional.
Un poco de historia
Como se sabe, ya en las primeras décadas del siglo XX, Mary Parker Follett contribuyó a destacar el lado humano de la gestión empresarial, apuntando quizá las primeras ideas sobre el liderazgo y sobre la asunción de mayores responsabilidades por los trabajadores; pero es en la segunda mitad del siglo cuando se desarrolla con más profundidad la idea de liderazgo, con aportaciones como las de Allen, Burns, Greenleaf, Fiedler, Hersey, Drucker, De Pree, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner, Rost y otros gurús, sin contar con los ejemplos de importantes líderes empresariales como Welch, Grove, Gates, Gerstner y otros.
Recientemente, y de manera paralela a la inquietud por la inteligencia emocional, se insiste en un estilo de liderazgo más basado en la autoridad moral que en el poder formal, más sensible al peso de los sentimientos en el entorno laboral y de mayor reconocimiento a la dignidad personal-profesional de los colaboradores: podríamos hablar de liderazgo personal, en buena medida ajeno al grado de poder que se administra: de hecho, nos referiremos aquí concretamente al colectivos de directivos intermedios.
Con independencia de otros aspectos de la función directiva, este tipo de influencia personal sobre el desempeño de los colaboradores parece el más acorde con los cambios culturales traídos por los nuevos tiempos. Este liderazgo personal-emocional parece sintonizar plenamente con el empowerment movement y se abre paso en las empresas como lo hace la importancia del capital humano o el concepto de “inteligencia de la organización”.
No podemos poner en cuestión las teorías del liderazgo situacional y relacional, aunque quizá sintonizamos mejor con la del liderazgo de servicio, sobre el que insistiremos. En suma, sin pretender ser originales, volvemos al origen de la cuestión: necesitamos seguir a alguien, pero ha de inspirarnos adhesión por sus valores, incluidos los morales o éticos. De otro modo, nuestro seguimiento no sería intrínseco.
Curiosamente, en un documento de las Fuerzas Armadas fechado en Washington el 15 de septiembre de 1953 y referido a la evolución del papel de los ejecutivos (está disponible en Internet), se decía que los tiempos estaban cambiando en las empresas y se atribuía a Clarence Francis, chairman de General Foods, la siguiente frase: “Hace 40 años –decía entonces– prevalecía la idea de que lo que era bueno para el negocio era bueno para las personas, pero lo que ahora prevalece –recuérdese que el documento es de 1953– es la idea de que lo que es bueno para las personas es bueno para el negocio”.
Francis, que luego fue asesor del presidente Eisenhower, tiene otra frase que conviene recordar: “Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”.
Cincuenta años después, seguimos pensando que –aunque no se pueda comprar– el entusiasmo y toda la contribución emocional sí se puede, sin embargo, conseguir. Un buen líder lo consigue. Hoy las empresas precisan tanto del capital intelectual como del emocional de sus personas, y por eso el liderazgo bien entendido forma parte de la función directiva. No vamos a insistir, por bien sabido y porque apunta especialmente a la Alta Dirección, en lo del pensamiento estratégico, la visión de futuro, la comunicación, la credibilidad, la distribución del poder…
Pero no viene mal, por cierto, traer aquí la diferencia entre poder y autoridad, tal como la establecía Max Weber: el poder es la capacidad de forzar a alguien para que haga tu voluntad, mientras que la autoridad es la habilidad de conseguir que alguien haga voluntariamente lo que tú quieres. No parece que quepa duda de que un trabajador prefiere un jefe con autoridad y desaprueba los gestos de poder, como desaprobaría conductas reprochables.
Quizá en el lenguaje cotidiano no distinguimos entre poder y autoridad (los consideramos sinónimos), pero tal vez deberíamos empezar a hacerlo. Un liderazgo exclusivamente apoyado en el ejercicio del poder podría contar con buen número de aparentes seguidores, pero no tendría mucho que ver con el leadership y el followership que se postulan en la organización inteligente del siglo XXI.
Describiendo el liderazgo
Nos habíamos referido al liderazgo de servicio. De lectura rápida, parece que el libro La paradoja, de James C. Hunter, está siendo celebrado entre los lectores. El autor desarrolla con habilidad narrativa la idea de “servant leadership” que ya Robert K. Greenleaf anticipó hace unos 30 años como una suerte de “religión” de la gestión empresarial. También Dee W. Hock, fundador de VISA, veía la dirección como un servicio a los subordinados y otros muchos directivos lo ven igualmente así.
Desde luego, la atención –el servicio– a las necesidades profesionales de los colaboradores en un ambiente de empowerment constituye, sin duda y entre otras, una fuente de autoridad en la que el liderazgo se sustenta muy sólidamente. Hay, obviamente, otros muchos –muchísimos– buenos libros que contribuyen a enriquecer nuestro horizonte en el ejercicio de la dirección y son numerosos los autores que coinciden en apuntar esta especie de nuevo orden empresarial: los directivos al servicio de las necesidades profesionales (no se habla de los “deseos” sino de las “necesidades”) de unos trabajadores comprometidos y responsables.
Para la consecución de sus objetivos asignados, los trabajadores han de contar con el activo apoyo de sus directivos, en cuyo perfil el trabajador desea encontrar –tal como sostiene Hunter– paciencia, afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia, integridad, compromiso… Todos, y desde luego los directivos, hemos de ser seres humanos más completos –cuerpo, mente y alma–, y esto incluye tanto la inteligencia cognitiva y emocional, como otros valores personales. Quizá proceda insistir en la importancia de los valores morales y éticos, como ya hemos sugerido párrafos atrás.
Diversas conocidas concepciones del liderazgo, como las que formulan Bennis y Nanus en Leaders, Kotter in Leading Change, Kouzes y Posner en The Leadership Challenge, Rost en Leadership for the Twenty-first Century, Cooper y Sawaf en Executive EQ o Goleman en Working with Emotional Intelligence, contribuyen a subrayar el aspecto personal-emocional a que nos referimos. Hablamos de líderes (recordemos: el lado “humano” del management) en que no hay sitio para el egoísmo, la arrogancia, la incapacidad de reconocer errores, la persecución de objetivos desmesurados, el recurso al castigo psicológico o la creencia de ser infalibles.
Hablamos de líderes que seguirían siendo líderes aunque se les despojara de su poder formal. Hablamos de líderes con quienes los trabajadores se sienten a gusto trabajando; a quienes caracteriza el autoconocimiento, la confianza en sí mismos, el autocontrol, la proactividad, la flexibilidad, el afán de logro, la responsabilidad, la confiabilidad, la integridad, la generosidad, la compasión, el deseo de mejora continua, la comprensión de los demás, el interés por el desarrollo de sus colaboradores, la conciencia política (no confundir con el politiqueo), la autoridad moral, la orientación al servicio…
Además, los líderes emocionalmente inteligentes y de comportamiento ético contribuyen a la inteligencia, salud y aun virtud de la organización. Diríamos que una organización inteligente se distingue porque:
- es bien consciente de sus fortalezas y debilidades;
- actúa con eficacia incluso en circunstancias difíciles;
- genera satisfacción en sus personas;
- aprende de su propia andadura;
- aprende de la evolución de su mercado;
- aprovecha plenamente el capital humano disponible; - persigue metas compartidas;
- comparte conocimientos;
- busca nuevas oportunidades;
- comprende bien los cambios de su entorno funcional;
- posee una estructura flexible;
- disfruta una buena comunicación interna y externa;
- distribuye el poder de modo que las decisiones se tomen en el nivel más idóneo;
- es realmente sensible a las expectativas de los clientes;
- es realmente sensible a la dignidad de sus personas;
- reduce la distancia entre el “nosotros” y el “ellos”;
- persigue la mejora continua y la innovación;
- presenta un clima de confianza y sinérgica colaboración y,
- entre otras más cosas, apuesta por un buen work-life balance.
La inteligencia (el buen funcionamiento presente y el aseguramiento del futuro) de la organización es cosa de todos, pero los directivos asumen un papel incuestionablemente capital.
Son muchos los directivos dotados de una buena dosis de inteligencia cognitiva y emocional, y de ello se benefician sus empresas y sus colaboradores. Pero quizá no nos hemos parado a pensar en el coste de la incompetencia emocional de algunos otros o, en su caso, en el coste de las conductas éticamente discutibles, incluidos los favoritismos o la persecución implacable de disidencias y cuestionamientos al statu quo. El liderazgo persigue la obtención del mejor desempeño de los colaboradores, buscando y consiguiendo a la vez su satisfacción profesional; el líder debe subordinar sus intereses individuales a los colectivos y guiar al futuro deseado.
Efectivamente, como nos decía un trabajador, haciendo el mismo trabajo uno puede sentirse satisfecho o no, en función, entre otras cosas, del jefe que le toque. La verdad es que también los jefes podrían decir algo parecido de sus colaboradores. La madurez emocional y el buen hacer facilitan, sin duda, las cosas en el trabajo cotidiano; por el contrario, la torpeza emocional y los abusos y luchas de poder constituyen, en su caso, una permanente causa de conflictos, visibles o subyacentes.
Desarrollo del perfil de liderazgo
Nuestra conclusión es que todo iría ya algo mejor en las empresas (y en la vida) si mejoráramos nuestros perfiles. La cuestión es cómo conseguir esa siempre posible mejora de nuestro cociente emocional y de nuestra eticidad: todo es perfectible y debemos ser bien conscientes de ello. Para esta especie de aceleración de la madurez, apuntamos a una inicial sensibilización que puede pasar por la lectura de libros, la asistencia a un idóneo workshop, la receptividad al feedback multifuente e incluso el seguimiento de un adecuado programa de e-learning, convenientemente orquestado.
En caso necesario, con esto podríamos darnos cuenta de lo ventajoso de las habilidades y atributos personales a que nos referimos y del inconveniente de su carencia en la empresa actual. Luego podríamos hacer una evaluación de nuestro punto de partida y un plan de mejora. Este –el plan de mejora– parece pasar por la frecuente reflexión (ciclos de reflexión-acción) con ayuda de un buen coach: sería ciertamente más fácil si contáramos con un buen coach (tutor).
Las acciones formativas presenciales (indoor o outdoor) orientadas al desarrollo de habilidades directivas, y concretamente al desarrollo del liderazgo en los directivos intermedios, podrían resultar infructuosas si no fueran seguidas de un proceso tutelado. La mejora de nuestros perfiles personales requiere tiempo y, aunque el protagonismo corresponde al individuo interesado, un tutor idóneo desempeñaría un papel determinante como guía o conductor del progreso.
El tutor o coach que buscamos podría ser nuestro propio jefe: esto sería muy deseable, especialmente cuando el jefe reúne las cualidades requeridas y constituye una referencia ejemplar. Pero, aun sin coach, podemos y debemos mejorar nuestro perfil: vale la pena.
Por: José Enebral Fernández, Consultor de Recursos Humanos
Fuente: El Blog de Manuel Gross, Comunidad Pensamiento Imaginactivo

LAS CENIZAS MEJORAN LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD

La erupción del volcán Eyjafjallajökull tuvo graves consecuencias la semana pasada, sobre todo para las aerolíneas, que perdieron miles de millones de euros de ingresos. Los pasajeros atrapados en los aeropuertos también perdieron la calma y el sueño. Las flores que Kenia exporta al mercado europeo se marchitaron y los modelos premamá de Dannii Minogue se quedaron en el aeropuerto de Hong Kong.
A pesar de estas pérdidas, también hubo beneficios; sus efectos se notarán mucho después de la vuelta a casa de los pasajeros y de que Dannii haya recuperado el equipaje. La semana pasada fue una de las más productivas que se recuerden en las oficinas de todo el mundo occidental.
El lunes, muchas personas comprobaron que las citas que tenían registradas en sus BlackBerry se cancelaban. En cualquier otra ocasión, el hecho de que me anulen una simple comida me alegra el día. A mediados de semana, el filósofo Alain de Botton escribía en Twitter: “Cuando una reunión se suprime en el último momento, uno tiene la sensación de haber desafiado a la muerte”. Aunque yo no lo llevaría a esos términos, comparto la sensación. Una reunión cancelada es incluso mejor que una comida, ya que esta última suele volver a organizarse.
El volcán nos recordó lo que ya sabíamos: el trabajo de oficina es más improductivo que las tareas escolares. El jueves, comenta la autora que su hijo se libró del temido examen de francés porque el profesor no pudo presentarse; no obstante, el programa de este año incluye el passé composé y los niños no terminarán el curso sin pasar el examen. En cambio, como en las reuniones parece que no se aprende mucho, su anulación no parece tener consecuencias.
Con menos afluencia de gente, las diferencias entre escuelas y oficinas son aún mayores. Los niños que perdieron la lección sobre ecuaciones simultáneas tendrán que ponerse al día; los empleados que no han acudido al trabajo, no sólo se ahorrarán esta tarea, sino que, sin ellos, las reuniones son mucho más fluidas. El martes la autora asistió a una reunión en la que, en lugar de los doce convocados, asistimos ocho. Nunca habíamos avanzado tanto.
Por otra parte, las cenizas del volcán también provocaron la cancelación de muchas conferencias; a mí, en concreto, me parece una excelente noticia. Siempre he creído que éstas eran uno de los mayores misterios de la vida empresarial. A menudo pregunto a la gente que suele asistir a estos eventos si alguna vez han conseguido aprender algo. Casi siempre dicen que no, aunque aseguran que la ocasión es perfecta para relacionarse con la gente y hacer contactos. Como argumento resulta poco convincente: las relaciones tendrían que ser la bomba para justificar semejante pérdida de tiempo y de dinero.
Al igual que las reuniones y las conferencias, los viajes de negocios se fueron al garete la semana pasada. La aurora expresa que el lunes le llamó un amigo para contarme que le habían anulado un viaje importantísimo a Dubai. Dos días después, tras verse obligado a permanecer en la oficina, me reconoció que había sido su semana más productiva en años. Por una vez había podido hablar largo y tendido con su equipo, averiguar en qué estaban trabajando en ese momento, e incluso le dio tiempo para leer detenidamente sus correos electrónicos. Tuvo incluso alguna idea nueva y hasta tiempo suficiente para empezar a ponerla en práctica.
¿Aprenderemos algo de esta experiencia? ¿Llegaremos a la conclusión de que las oficinas pueden funcionar mejor con menos gente, con menos reuniones, conferencias y viajes de negocios? Las primeras conclusiones no resultan muy alentadoras. El viernes, las ganancias de productividad de los que trabajaron durante toda la semana pasada comenzaban a disiparse, a medida que las víctimas del volcán se reincorporaban a sus puestos de trabajo. En lugar de pararse a pensar en las lecciones aprendidas en su ausencia, los recién llegados comenzaron a distraer a los empleados que habían defendido el fuerte de forma tan admirable, contando una y otra vez sus aventuras en los aeropuertos.
Por: Lucy Kellaway
Fuente: Expansión

EL PODER POLÍTICO ESTÁ SOBREVALORADO, SEGÚN PUNSET

Punset: el poder político está "enormemente sobrevalorado"
El escritor y divulgador científico Eduardo Punset ha afirmado hoy, en Zaragoza, que el poder político está "enormemente sobrevalorado" en la sociedad española frente al poder del cerebro, "el gran descubrimiento de este tiempo".
Así lo ha afirmado a los medios de comunicación antes de ser nombrado miembro de honor por el Senatus Científico de la Facultad de Ciencias de la Universidad de Zaragoza, en un acto en el que ha impartido una conferencia sobre las reflexiones de su nuevo libro "Viaje al poder de la mente". Con esta obra ha cerrado la trilogía sobre la felicidad ("El viaje a la felicidad"), el amor ("El viaje al amor") y el "único poder que existe", el de la mente, muy superior al resto, incluido el poder político, ha asegurado.
El poder político, ha destacado, se ha exagerado en España, algo "lógico" si se tiene en cuenta que ha sido un país "sin trasiego político, sin juego democrático, ni confrontación", lo que ha llevado una vez descubierto a valorarlo.
Punset, quien ha reconocido que no tiene ninguna intención de volver al escenario político, ha manifestado que la política funciona a "ráfagas que se producen cada doscientos años", a la vez que ha precisado que el verdadero poder no tiene nada ver con él.
Por ello, ha descartado analizar en su obra el poder político y se ha centrado en el que ha llamado "el gran descubrimiento" de este tiempo, el cerebro, que, ha dicho, "está revolucionando nuestras vidas".
Algunos análisis han demostrado que la experiencia de cada individuo puede ocasionar cambios en el cerebro, lo que lleva a pensar que el ser humano "está programado para ser único", ha manifestado.
Al respecto, ha citado un estudio elaborado en Londres según el cual el hipocampo de los cerebros de los taxistas era superior al resto de los ciudadanos, al tener que memorizar todas las calles de la ciudad, es decir su experiencia individual modificó su mente.
Por otro lado, Punset se ha referido a sus anteriores obras sobre el amor, que ha calificado como "un instinto primario de fusionarse con otros organismos para sobrevivir", y sobre la felicidad, que ha definido como "la ausencia del miedo".
"El miedo paraliza, corroe e interrumpe el crecimiento del ser humano", ha resaltado Punset, quien ha aclarado que no se debe confundir con la ansiedad, el estado de alerta necesario para hacer frente a una amenaza.
Por : Agencias
Fuente: Expansión

EL CHOCOLATE CON CHURROS CONQUISTA TOKIO

San Ginés exporta la receta
Presente desde hace años en el panorama gastronómico de Tokio, la cocina española trae ahora a la capital japonesa una de sus caras más castizas: el chocolate con churros, con originales adaptaciones pensadas para el gusto nipón.
Un empresario japonés, Hideto Maeda, ha sido el artífice del desembarco en Tokio de la dulce delicia, de la mano de una de las chocolaterías emblemáticas en Madrid: San Ginés, famosa por los desayunos al amanecer que ponen el punto final a largas noches de fiesta.
Por primera vez en sus 116 años de historia, San Ginés ha exportado su receta fuera de España para abrir mañana, miércoles, una sucursal al otro lado del mundo, en pleno centro de Tokio.
"Chocolatería San Ginés. En Madrid desde 1894", reza el cartel en la entrada del pequeño local ubicado entre los neones de Shibuya, uno de barrios más palpitantes de la metrópolis, donde hasta ahora sólo se podían consumir "pseudochurros" de cadenas americanas.
La idea nació cuando Maeda, presidente de la cadena Tokyo Restaurants, recaló en Madrid hace dos años y se quedó prendado del sabor y la textura del chocolate con churros de San Ginés, replicados a la perfección en Tokio.
"En seguida supe que era un sabor muy fácil de aceptar para los japoneses", explicó hoy a Efe Maeda, quien el mismo día que lo probó insistió en contactar con el propietario de la chocolatería. Tras varios trámites lo consiguió: el resultado es un proyecto del que se siente orgulloso y que mañana pasará el primer examen del exigente público tokiota, buen conocedor del chocolate.
El entorno de edificios con grandes pantallas, luces de neón y calles abarrotadas poco tiene que ver con el madrileño callejón de San Ginés, muy cerca de la Puerta del Sol, aunque el rincón que alberga la nueva chocolatería guarda algo de ese ambiente castizo.
Tras una vitrina a la vista de quien pasee por la calle está la pequeña cocina, donde una gran máquina de hacer churros es manejada con precisión japonesa por un churrero formado en España, durante un mes, en el arte de lograr la masa perfecta.
Dentro, dos máquinas chocolateras giran el espeso líquido sin cesar mientras una decena de camareras con camisa blanca y gorra negra ensayan cómo pronunciar en español "chocolate con churros", preparadas para tomar nota a partir de mañana.
En una ciudad donde la oferta gastronómica es casi infinita y los restaurantes compiten en originalidad y calidad, los churros han aterrizado con algunas adaptaciones de toque muy japonés.
Así, para los jóvenes con fascinación por lo tierno o "kawaii", el San Ginés tokiota ofrece grandes churros en forma de corazón, que pueden tener tonos rosas, azules o amarillos, en función del azúcar y chocolate multicolor en el que se unten.
A los paladares más refinados se ofrece una versión más ligera del chocolate con varios sabores: chocolate de frambuesa, de fresa, de melocotón e incluso con sabor a té.
Maeda espera que el chocolate y los churros calen en un público de entre 18 y 30 años, el que más frecuenta la vibrante Shibuya, "una zona donde confluyen muchas culturas", explicó el restaurador nipón.
Su local competirá con restaurantes de "ramen" (fideos japoneses), sushi, yakitori (pinchos de pollo) y otras delicias autóctonas que abundan en esta área, que también alberga un buen número de restaurantes extranjeros.
Pero el empresario lo tiene claro: "Tras Tokio, queremos abrir una chocolatería en Osaka (sur de Japón) y después en otros lugares de Asia", de Indonesia hasta Singapur, afirma Maeda, que considera que el chocolate con churros tiene un gran potencial en este continente.
Los noctámbulos japoneses, eso sí, tendrán que esperar para poder degustar los churros en Tokio después de una noche de fiesta. A diferencia del de Madrid, el San Ginés japonés solo abre, por ahora, de once de la mañana a diez de la noche.
Por: Efe
Fuente. 5 Días

lunes, 26 de abril de 2010

"LA GUERRA DE LOS ZUMOS". GRANINI VS DON SIMÓN

Guerra abierta en el mundo de los zumos
Una campaña de Don Simón instando a Granini a explicar dónde tiene sus naranjos reabre el debate sobre la publicidad comparativa. Desde hace años, las mayores empresas productoras de zumos y concentrados protagonizan una guerra sin cuartel que ha llegado incluso a los tribunales. La compañía J. García Carrión (JGC), propietaria de la marca Don Simón, que comercializa en España entre otras cosas vinos de mesas y frutas exprimidas, se ha metido de lleno en la dura batalla de la publicidad comparativa.
Todo comenzó en 1998, cuando Don Simón lanzó una campaña publicitaria contra Minute Maid con el objetivo, según aclaran desde la propia empresa, de informar al consumidor sobre la diferencia entre un zumo exprimido directamente de las naranjas y uno elaborado a base de concentrado. Tres años después, JGC realizó otra campaña comparativa, esta vez entre su producto Simon Life frente a Sunny Delight para aclarar que ambos son refrescos y no zumos.
Otra batalla contra el grupo Leche Pascual para dar a conocer la diferencia entre los zumos refrigerados de ambas empresas comenzó en el 2006 y aún no ha terminado. En una sentencia de marzo de este mismo año, la Audiencia Provincial de Burgos estimó un recurso de apelación formulado por JGC y declaró que la conducta de Leche Pascual de comercializar como refrigerado su producto de la marca Zumos Pascual constituye un acto de competencia desleal. La empresa de lácteos anunció que recurriría.
Por su parte, Pascual le ganó la partida a JGC cuando denunció que el zumo Don Simón no podía publicitarse como 100% natural puesto que, según Autocontrol (el organismo autorregulador de la publicidad), solo se puede llamar «natural» al producto obtenido por cada consumidor al exprimir una fruta, por lo que García Carrión se vio obligado a cambiar el término por la expresión «zumo exprimido directamente desde la naranja».
La publicidad comparativa es legal
En España, la publicidad comparativa es legal siempre y cuando se cumplan algunas normas como respetar la objetividad, comparar productos que satisfagan el mismo tipo de necesidad y no denigrar ni dar lugar a confusión.
Desde hace algunas semanas, JGC arremete contra Eckes Granini Ibérica -como ya lo hizo en el 2006- en un nuevo anuncio en el que sobre el origen de los zumos de Granini se cuestiona: «¿Dónde tiene sus naranjos?». A continuación, la voz oficial de las campañas publicitarias de Don Simón explica a los consumidores que García Carrión posee una planta «rodeada de millones de naranjos para exprimir las naranjas, una a una, recién cogidas del árbol».
Esta campaña, según explica Fala Corujo, directora de Márketing y Publicidad del grupo JGC desde hace más de 20 años y esposa del presidente de la empresa, José García-Carrión Jordán, se lanzó no para ganar mercado, sino a «manera de defensa para aclarar al consumidor» el origen de las naranjas, puesto que «Granini tiene un anuncio en el que exhibe un campo lleno de naranjas dando a entender que su producto es exprimido», aclara Corujo y añade: «No queremos que las multinacionales con su poder de inversión en medios como la televisión creen un hábito confundiendo al consumidor, porque ese zumo concentrado, encima lo cobran más caro».
Pero, ¿dónde están los naranjos de Granini? Fuentes cercanas a la empresa alemana con sede nacional en Barcelona aseguran que «las naranjas de Granini están en todo el mundo, España incluida, ya que se trata de una multinacional y, por las necesidades estacionales, no pueden estar pendientes solo de las cosechas españolas». Aseguran también que en Europa se produce solo el 12% de las naranjas a nivel mundial, por lo que no es suficiente para la elaboración de los productos del país.
En este sentido, José García-Carrión lo tiene claro: «Nuestra planta en Huelva tiene una capacidad de 600 millones de litros anuales de naranja y mandarina, por lo que es suficiente para satisfacer las demandas de nuestros clientes respecto a los zumos exprimidos directamente de la fruta».
Por su parte, Granini ha puesto una denuncia contra JGC ante Autocontrol y, según confirman fuentes cercanas, están a la espera de una resolución.
Por: Azucena Alfonsín
Fuente: La Voz de Galicia

VIAJE AL HIPERMERCADO DEL MUNDO "CHINA"

La ciudad china de Yiwu fabrica y vende la mayoría de artículos para los bazares de los cinco continentes - La urbe explica por qué el país sorteó la crisis mejor que otros
Una de las experiencias más instructivas que puede tener quien quiera comprender por qué se llama a China la fábrica del mundo, por qué sus disputas comerciales con las naciones ricas están a la orden del día, por qué ha logrado vadear mucho mejor que ellas la crisis mundial y su economía crece de nuevo casi al 12%, y, sobre todo, por qué el Gobierno se niega a revaluar el yuan en la forma que pide Estados Unidos, es visitar Yiwu, una ciudad de la provincia costera de Zhejiang, unos 300 kilómetros al sur de Shanghai.
-Sus 60.000 locales ofrecen 1,7 millones de objetos a 200.000 visitantes diarios
-Hay cuatro millones de metros cuadrados dedicados a uso comercial
-Yiwu vendió 5.000 millones de euros en 2009, un 8% más que en 2008
-La renta 'per cápita' de sus habitantes es 2,5 veces mayor que la media nacional
Para ello, nada mejor que volar directamente a su flamante aeropuerto. En la moderna terminal de Yiwu se cruzan acentos de todo el mundo -en particular de Oriente Próximo, Asia Central y África- de empresarios y comerciantes llegados para hacer acopio de todo lo imaginable en el mayor mercado mayorista del planeta.
Carteles y publicidad en árabe, inglés, ruso, español, hindi, coreano y otros idiomas indican que a Yiwu se viene a comprar. A comprar de todo y en gran cantidad. La ciudad vive por y para ello. Porque si la provincia sureña de Guangdong, con sus polígonos industriales hasta el horizonte, es la fábrica del mundo, Yiwu es el reino mundial del todo a 100.
Pero no sólo. Aquí no se venden por toneladas únicamente la quincallería y las baratijas que se encuentran en los chinos de todo el planeta. Hay mucho más. Desde sillones de masaje a pantallas luminosas, pasando por electrodomésticos, zapatos, juguetes, maletas, guantes, botones, cinta adhesiva, sartenes, bombillas, balones de fútbol, jarrones, flores artificiales, muebles, cremalleras, relojes, bañeras o altavoces. Y más. Así que sería mejor decir que Yiwu es, simplemente, el hipermercado del mundo.
Las intenciones del gobierno municipal quedaron bien claras cuando eligió como eslogan de la ciudad "Un mar de productos, un paraíso para los compradores". Una frase que se repite por todos lados, y marca el carácter de sus habitantes, algunos de los cuales, con menos de 30 años, ya conducen potentes BMW y Mercedes, símbolos de éxito y ostentación en este país, paraíso para las marcas de lujo.
"En Yiwu todo gira alrededor de los negocios. Incluso en las raras ocasiones en que la gente se concede un poco de tiempo libre, sus teléfonos móviles no dejan de sonar. Pero lo aceptan porque ganan mucho dinero", dice Yue, una joven de 25 años que trabaja en una compañía de importación y exportación iraní.
Ju Xiaoli, dueña de la tienda de broches, hebillas y accesorios Pequeñas Estrellas, es un ejemplo típico. A sus 43 años, lleva 18 comerciando, y las cosas le van muy bien. Activa, resuelta, atiende una llamada tras otra, mientras negocia con dos paquistaníes un pedido de pequeños diamantes de plástico. "Yo me ocupo de las ventas en la tienda, y mi marido se encarga de la fábrica que tenemos", afirma, rodeada de calculadoras y teléfonos. "Nos va muy bien", asegura esta mujer que sólo se toma unos días de descanso en las fiestas del Año Nuevo chino. "Tiene varios coches; uno es un BMW", la interrumpe una de sus jóvenes empleadas, con tono de admiración.
Al otro lado de la mesa, Muhammad Moazzam Attari y Muhammad Imran Attari, con ropaje blanco y turbante verde, comprueban las muestras e intercambian impresiones mientras dan sorbos al Nescafé con leche instantáneo que les ha ofrecido Ju. Apenas 15 minutos después, el pedido, de 25.000 yuanes, está firmado.
"En Yiwu encuentras de todo y a buen precio y, aunque la calidad en algunas cosas sea regular, es suficiente para mis clientes", explica Muhammad Moazzam Attari, de 37 años, que vive en Lahore (Pakistán). "He venido dos semanas. He comprado también zapatos y diferentes complementos. Parte es para mi tienda y parte para suministrar a otras. En total, voy a comprar por valor de 200.000 yuanes".
El comerciante asegura que "lo único difícil es el idioma". Por ello, es su socio, Muhammad Imran Attari, de 28 años, que reside en China desde hace ocho, quien ha llevado el peso de la conversación en mandarín, intercalada de vez en cuando con el inglés básico de Ju.
La actividad es continua. Hombres y mujeres de negocios de todo el mundo van de tienda en tienda como abejas en busca de polen. Otros negocian con los dueños, calculadora en mano. Vendedores ambulantes ofrecen gajos de sandía y pepinos a los acelerados visitantes. En un rincón, un musulmán ora en el suelo en dirección a La Meca.
Junto a una tienda, Gulala, de 45 años, una iraquí que vive en Londres, explica, acompañada de su traductor, por qué viaja periódicamente a Yiwu. "Tenemos una empresa de exportación aquí. Compramos de todo -ropa, bisutería, gafas, material eléctrico, muebles- y lo enviamos a Irak. La situación allí está muy mal. Hace falta de todo, y aquí encuentras mucha variedad y es barato".
Los diferentes mercados mayoristas de la ciudad suman una superficie de más de cuatro millones de metros cuadrados, alojan más de 60.000 locales comerciales, ofrecen 1,7 millones de productos diferentes y reciben cada día más de 200.000 visitantes. Sus ventas en 2009 ascendieron a 41.200 millones de yuanes (4.490 millones de euros), un 7,8% más que en 2008, a pesar de la crisis.
Si el mayor es el Centro Comercial International -cuya primera fase fue abierta en 2002, y la cuarta, en 2008 (la quinta se encuentra en construcción)-, uno de los más antiguos es el de Binwang. Sus 9.000 puestos mercadean principalmente ropa, lana y textiles. En uno de ellos, Wu Youbin, de 40 años, vende sábanas, cortinas y cojines que fabrica en su taller de Dongyang. "En la fábrica tengo 60 trabajadores. Mis dos hermanos también tienen talleres. También vendo sus artículos. El 80% de mi negocio va a la exportación, en gran parte a Oriente Medio", dice sentado junto a una pantalla de ordenador y una máquina de contar billetes. "Prefiero comerciar con extranjeros porque las cantidades son mayores. Pero si un cliente quiere una sola sábana, también se la vendo".
Wu afirma que Yiwu, una ciudad rodeada de colinas verdes, se ha transformado completamente en la última década. Él, como muchos, vendía antes en la calle. Ahora, en las calles lo que se ve es un tráfico continuo de camiones con contenedores, camionetas de reparto y mototriciclos cargados a rebosar, que se intensifica en polígonos industriales como el de Beiyuan, donde se suceden las fábricas de calcetines, bisutería, textiles, ropa o gomas elásticas. En ellas trabajan muchos de los 1,2 millones de inmigrantes de otras provincias, que representan la mayor parte de los habitantes de esta ciudad de dos millones de almas. Trabajadores que cobran entre 1.500 y 2.000 yuanes (163 y 218 euros) al mes más el alojamiento, en dormitorios comunes, y la comida. Algunos libran un día a la semana; otros sólo dos o tres al mes.
Wang Xiaomin, de 28 años, de la provincia nororiental de Heilongjiang, llegó hace cinco años a Yiwu en busca de empleo. "Muchos de mis compañeros de clase vinieron aquí, y yo hice lo mismo", cuenta mientras se dirige a un pequeño restaurante para almorzar. "Mi marido tiene negocios en Yiwu, y yo trabajo en la planificación de la producción en [el fabricante de calcetines] Bonas. Cobro 2.000 yuanes".
Aunque la mayoría de los artículos que se venden en Yiwu vienen de otras provincias, como Guangzhou o Jiangsu, la ciudad tiene numerosas fábricas, entre ellas las de los cinco mayores productores del mundo de calcetines y medias y el mayor de cremalleras, que suministran a cadenas como la estadounidense Wal-Mart.
El despegue comercial de Yiwu, población fundada el año 222 antes de Cristo, durante la dinastía Qin, se produjo en 1982 -recién puesto en marcha el proceso de apertura y reforma chino-, con la creación de un gran mercado al aire libre. Hoy, la ciudad cuenta con gigantescos centros comerciales, palacios de muestras e incluso un estadio olímpico, que es aprovechado para las ferias internacionales. El año pasado, la renta per cápita de sus habitantes alcanzó 30.841 yuanes (3.360 euros) en las zonas urbanas y 12.899 yuanes (1.405 euros) en las rurales; 1,8 y 2,5 veces más que la media nacional, respectivamente.
Los comerciantes de Yiwu aseguran que la crisis global quedó atrás para ellos hace meses. "El último año la cosa ha ido mejor, y ahora tengo más negocio que antes de la crisis", dice Wu, rodeado de paquetes de sábanas. La misma frase repite Ju, aunque se queja de la subida del precio de la mano de obra. "Cada vez tenemos que enviar más lejos la fabricación de algunos artículos, a provincias como Jiangxi y Anhui", afirma. Ambos tienen dos hijos, un buen indicador de una posición económica desahogada en este país donde quien se salta la prohibición de tener más de un hijo es castigado con una multa cuantiosa.
Pero hacer negocios en Yiwu no siempre es fácil. "A veces, los vendedores cambian el precio que habías acordado", dice Muhammad Imran Attari. "Otras, cuando llega el contenedor, descubres que el envío no corresponde totalmente con lo pedido o que la calidad no es buena. Te piden disculpas y contestan que la próxima vez harán algo", explica Boss, un empresario nigeriano de 58 años, que ha pasado un mes en Yiwu haciendo acopio de artículos de regalo y textiles. "Pero, en general, la calidad es buena y el precio es correcto. ¿Qué más se puede pedir?", añade Boss, que se ha gastado 100.000 dólares en este viaje, y dice que tiene un margen de beneficio neto del 15%.
Luego recapacita un momento y evoca, como muchos comerciantes, el fantasma de la revaluación del yuan, que, según EE UU, está infravalorado artificialmente hasta un 40%, lo que favorece a las empresas exportadoras chinas: "Sólo seguiré viniendo a Yiwu mientras el yuan permanezca al mismo nivel respecto al dólar". Pekín ha dejado bien claro que cualquier apreciación que se produzca tendrá lugar cuando a China le convenga y será gradual. No quiere que empresarios como Boss dejen de hacer la compra en el hipermercado del mundo.
11.000 comerciantes de más de cien países
Cuando en Occidente se habla de las relaciones entre Pekín y los países menos desarrollados, la atención se suele centrar en la financiación de grandes proyectos de infraestructuras por parte de empresas chinas y la firma de contratos para asegurarse los recursos minerales y energéticos de los que China carece. Pero las relaciones económicas van mucho más allá, ya que existe un enorme flujo comercial entre ambas partes. China ha sabido responder a las necesidades de países con menor poder adquisitivo, para cuyos habitantes comprar artículos fabricados en Europa o Estados Unidos está fuera de su alcance.
Ahí reside, en buena medida, el éxito de Yiwu, donde acaban instalándose muchos de los empresarios que llegan de todo el mundo. Hay más de 11.000 residentes extranjeros de un centenar de países. Entre ellos, iraquíes y afganos que han creado compañías de exportación, animados por las facilidades otorgadas por el Gobierno municipal, y fundado colegios en los que se enseña árabe. La mezquita, construida en 2004, acoge a más de 6.000 fieles durante la oración del viernes, y la oferta gastronómica es variada.
Muchos de los comerciantes musulmanes van a comer a la calle Chouzhou, en la que se suceden pared con pared restaurantes con nombres como Bagdad, Maedah, Al Arabi, Yousufu o The Pyramid. Sus cartas ofrecen suculentos platos de cordero, arroz con pasas y pinchos morunos. A sus puertas, algunos hombres fuman tabaco en narguile (pipa de agua).
"Mis clientes son de todo el mundo, Etiopía, Yemen, Somalia, Marruecos, India, Kuwait, Libia, Siria, Egipto, Francia", afirma Khaled Ali, de 24 años, dueño del restaurante yemení Saba, abierto en 2003. "A Yiwu vienen muchos musulmanes, así que mi padre pensó que sería bueno abrir un restaurante para ellos", dice, en medio del local abarrotado de comensales, casi exclusivamente hombres.
"El Gobierno quiere que los empresarios extranjeros se instalen aquí y abran empresas, y les facilita la vida. Concede visados sin problemas", afirma este joven yemení, nacido en Arabia Saudí, que lleva ocho años viviendo en China. Su familia tiene otro restaurante en Guangzhou. En la televisión, resuenan las noticias de una cadena árabe.
Por: José Reinoso
Fuente: El País