lunes, 31 de mayo de 2010

LECCIONES PARA ESCALAR POSICIONES EN LA CONFIANZA DE SUS TRABAJADORES

En un momento marcado por la caída de los ingresos y las dramáticas reducciones de plantilla en las corporaciones de muchos países, es importante reforzar la confianza interna de las empresas para que los resultados económicos no se vean aún más comprometidos. Por eso, es crucial entender cómo se genera y se trasmite esa confianza, advierten los profesores del IESE Helen Pablo Cardona y Helen Wilkinson en un reciente trabajo de investigación titulado Cómo crear el círculo virtuoso de la confianza.
Para elaborar el trabajo, los profesores se apoyaron en su experiencia como coaches y en un estudio empírico desarrollado entre 741 directivos y 2.111 subordinados de 18 países, desarrollado por la Cross Cultural Management Network del IESE, institución cuyo objetivo es promover la investigación intercultural en el ámbito del comportamiento humano en las organizaciones. Según explican, el análisis de 2.848 respuestas de este estudio y una serie (entre cinco y siete) de entrevistas cualitativas a directivos de seis regiones culturales diferentes: países de habla inglesa, Europa occidental, Europa del Este, Latinoamérica, área de influencia del confucianismo y sudeste de Asia, les permitió validar su modelo teórico sobre la dinámica de la confianza en las empresas. El trabajo fue presentado en la Conferencia Anual de la Academy of Management (AoM) de 2009.
Los autores desgranan en una entrevista para Universia Knowledge@Wharton las claves para que las relaciones entre directivos y subordinados se basen en la confianza y el pleno entendimiento, generando con ello un ciclo virtuoso. Este ciclo funcionaría de la siguiente manera: cuando los comportamientos del directivo son merecedores de confianza, los empleados confían más en ellos y se implican más en su trabajo y con la empresa. Esto, a su vez, refuerza la confianza de sus jefes en ellos, lo que también facilita que sigan manteniendo una actitud merecedora de crédito.
Universia Knowledge@Wharton: ¿En qué consiste la confianza dentro del contexto empresarial?
Pablo Cardona: Hemos hecho varios estudios empíricos que preguntan a los trabajadores en qué consiste la confianza para ellos, cuándo confían en alguien. Y obtuvimos respuestas como éstas:
“Lo que me hace confiar en alguien es que siempre responda a mis expectativas de trabajo. Que sea fiel a sus compromisos y que cuando diga que va a hacer algo, lo haga. Y cuando piense que no va a poder hacer algo, que lo diga y explique por qué”. (Mujer del sector de la educación empresarial, 37 años).
“Me hace confiar el que siempre responda a mis comunicaciones, que se establezca un intercambio fluido de información, una sinceridad en ese intercambio”. (Mujer del sector de la comunicación, 35 años).
“La confianza es un sentimiento de seguridad que tienes al compartir todo con una persona que sabes va a responder a las expectativas porque él/ella puede asumir compromisos y cumplirlos”. (Hombre del sector de la consultoría, 42 años).
Y muchas otras. En conclusión, reciprocidad, transparencia, lealtad, responsabilidad, profesionalidad, ése sería el denominador común. Los comportamientos que aparecen en nuestro círculo virtuoso de la confianza.
Universia Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son esos comportamientos y qué características tendrían para generar confianza internamente?
Helen Wilkinson: Los comportamientos que generan confianza serían los siguientes: Consistencia y predictibilidad (sin contradecirse y argumentando las opiniones); integridad (basados en principios éticos); comunicación abierta y fluida con los colaboradores (la mentira nunca es buena opción); compartir y delegar (que se traduce en una mayor motivación e implicación personal); preocupación por los subordinados (la empatía es una de las competencias que más ayudan); y lealtad. La confianza se basa en la interconexión de estos componentes.
Universia Knowledge@Wharton: ¿De dónde procede la confianza? ¿Quién la origina? ¿Y cómo se transmite dentro de la organización?
Cardona: Todos en la empresa pueden comenzar a originar confianza pero el peso principal proviene de los directivos. Si ellos generan confianza, es mucho más sencillo que ésta se extienda a los diferentes niveles dentro de la organización. Si no, los trabajadores pueden mantener confianza con unos u otros entre sí, lo cual no es necesariamente positivo; puede ser contraproducente porque puede generar un sistema defensivo “contra” la dirección.
¿Cómo se transmite la confianza?
En primer lugar, a través del ejemplo: que los directivos sean un ejemplo haciendo lo que exigen a los demás y haciendo lo que dicen (y sosteniendo los comportamientos descritos en el apartado anterior); en segundo lugar, a través de las políticas de evaluación real de los trabajadores. Si se proclaman unos valores que luego no son tenidos en cuenta en absoluto a la hora de evaluar a la gente, no hay consistencia con las políticas reales; tercero, a través de las decisiones que se toman en el día a día de la empresa. De nuevo, la gente se dará cuenta de la consistencia que tienen esas decisiones. Y, por último, a través de una comunicación eficaz a todos los niveles de la organización de las intenciones y decisiones de la empresa, de las políticas que adopta.
Universia Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son sus principales beneficios para la organización?
Wilkinson: Los beneficios son que las personas y los departamentos pueden cooperar entre sí como un equipo integrado. Si no se genera confianza, cada uno se dedica a sus cosas, no al bien común o interés general de la empresa u organización. Cuando hay confianza, hay fluidez, intercambio de ideas, pro-actividad. El trabajador piensa por si mismo, no espera instrucciones. Se hace dueño de su propio trabajo y contribuye con iniciativas que aportan valor añadido. No teme que le penalicen en caso de equivocación ni que alguien vaya a robarle sus ideas, su contribución. Todo ello influye en que la organización avance y no se estanque en los comportamientos heredados del pasado, en la inercia. Y por supuesto, influye también en el desarrollo del propio trabajador.
Universia Knowledge@Wharton: ¿Qué señales de alerta avisan de un ambiente de trabajo donde reina la desconfianza?
Cardona: Depresiones, ansiedades, bajas médicas por stress, excesiva movilidad, reinos de taifas entre las distintas áreas de la empresa, la no fluidez de información.
Universia Knowledge@Wharton: ¿Existen métodos para medir el nivel de confianza en las empresas?
Wilkinson: La confianza es entre personas. En relación a la empresa en su conjunto, se ha de medir el grado de unidad e identificación con la empresa que, por otro lado, viene dada por el ejemplo de los directivos, las políticas de evaluación, etc., los ejemplos nombrados anteriormente. Hay estudios sobre la medición de cultura empresarial, como por ejemplo: “La cultura empresarial: estudio empírico en empresas españolas y portuguesas”, IESE-IRCO 2007. Este estudio se preocupa de medir el grado de unidad, no sólo de clima laboral.
Universia Knowledge@Wharton: ¿Se preocupan las empresas de medir, de alguna manera, el nivel de confianza?
Cardona: Estamos aun muy lejos. No es suficiente que se hagan sólo estudios de medición de clima laboral. En general, estos estudios miden el grado de satisfacción, no el de unidad, miden las quejas. Ya hay empresas, no obstante, que incluyen preguntas dirigidas a medir la unidad, unidad que va ligada a la satisfacción. Un ejemplo de pregunta de este estilo sería: “¿Me siento orgulloso de pertenecer a esta empresa?”.
Universia Knowledge@Wharton: Dicen que hay factores que generan confianza sobre los que apenas podemos influir. ¿Cuáles son y cómo se pueden modificar?
Wilkinson: La edad, el sexo, la raza no se pueden modificar. Por el contrario el prestigio, la credibilidad, sí. Siempre podemos aumentar en conocimientos, en networking, en honestidad y por tanto ganar en prestigio y credibilidad. Y eso indirectamente redunda en los factores que no podemos modificar. Por ejemplo, en China una mujer directiva, sólo por el hecho de ser mujer, pierde de entrada en generación de confianza. No obstante, puede amortiguar ese hándicap negativo que le supone su sexo, y que es inamovible, gracias a sus conocimientos, a su prestigio profesional.
Otro ejemplo es la edad. La edad se amortigua con el paso del tiempo. No siempre es un hándicap negativo si se es menor, por ejemplo, en los países de Europa del Este, de entrada se tiene menos confianza en un jefe de mayor edad que en un jefe de menor edad.
Universia Knowledge@Wharton: ¿Funciona la dinámica de la confianza igual en España y en América Latina?
Cardona: La dinámica básica sí.
Universia Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las similitudes y diferencias de los directivos de empresas en estos lugares, y cómo influye en la confianza?
Cardona: A los directivos en América Latina les cuesta más confiar en sus subordinados. ¿Por qué? Porque se da por supuesto que el trabajador debe estar completamente entregado a su trabajo. En América Latina, las funciones que tienen que desarrollar no están claramente delimitadas, en cambio, en EEUU, la descripción del puesto es muy rigurosa y específica, de forma que cuando algún trabajador se excede, eso es más fácilmente detectable y valorado por el jefe. Se nota más que se ha excedido, que se ha entregado.
Universia Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las implicaciones prácticas de los resultados de su estudio?
Wilkinson: En primer lugar, la generación de ideas. Éstas pueden fluir en un ambiente de confianza. Cuando reina la desconfianza, hay silos, reinos de taifas, no se intercambia información, no se generan ideas. Hay estancamiento, inercias. Si no hay confianza, no hay compromiso real. Sin éste, las reacciones mercenarias no deberían constituir una sorpresa, por lo que habría que estar preparados para aceptar que el trabajador no se va a preocupar por el bien global de la empresa.
En segundo lugar, la confianza se va construyendo y fortaleciendo con el tiempo pero puede destruirse muy fácilmente. Ojo con permitir determinadas actitudes durante la crisis. Pueden crear un ambiente en el que resulte luego muy difícil recuperar la confianza. Las decisiones que se deban tomar deben tomarse con consistencia, integridad, compartiendo la información en el momento adecuado, manteniendo la preocupación real por la gente y con lealtad. Por supuesto, lo mismo vale para tiempos de no crisis.
Fuente: Wharton Universia

FÓRMULAS DE EXITO PARA APLICAR EL LOW COST AL TRANSPORTE Y LA LOGÍSTICA

Primero fueron las aerolíneas y tras ellas, un gran número de empresas, de muy diversos sectores, fueron los que decidieron hacer de la fórmula low cost, una política básica en su negocio. Se trata de buscar el mejor precio, para la empresa y el cliente, enfatizando en una política de contención de gastos muy potente, reduciendo al mínimo cualquier aportación añadida que se traduzca en un sobreprecio sobre el valor final de mercado.
Partiendo de esta premisa, cualquier negocio y cualquier sector parecen poder adaptarse a esta fórmula. Siguiendo esta máxima, las empresas de logística y transporte han decidido implantar el modelo low cost en su forma de trabajo. Para ello, dos herramientas parecen fundamentales: innovación y sentido común.
La fórmula de low cost debe su éxito y propaganda internacional a las aerolíneas que surgieron en la primera década del siglo XXI, donde se buscaba hacer accesible el viajar en avión a todo tipo de clases sociales. Compañías como Easyjet o Ryanair, que lograron revolucionar el mercado con precios irrisorios y una política de contención de costes, atrayendo a los clientes y, por ende, a los beneficios. Muchas de las políticas del modelo de low cost, como el pago adicional por la facturación de una maleta (una práctica inaudita hasta ahora el transporte aéreo español), ha tenido tal éxito que las compañías aéreas tradicionales, como las españolas Spanair e Iberia se han rendido a esta fórmula de negocio y ya han puesto en marcha este tipo de propuestas, con el objetivo de ahorrar en costes y ser más competitivos en precio.
Poco a poco este modelo de low cost empezó a popularizarse y hoteles, hasta salones inmobiliarios, hacían suyo esta fórmula que lograban atraer al potencial comprador, que mira más que nunca la mejor relación calidad-precio, con unos bolsillos cada vez más ligeros, por la crisis económica y financiera que lacra el sistema internacional.
¿El low cost sirve para todos los mercados?
Bajo esta máxima, la industria de transporte y logística busca cómo implantar el modelo low cost sin perder la esencia de su servicio. “Ahora cualquier compañía debe ser competitiva en todo el planeta”, señala Luís E. Doménech, vicepresidente del Comité Ejecutivo de la Fundación Icil (Instituto Catalán de Logística), organismo de carácter privado que opera a nivel nacional en investigación, formación, divulgación y aplicaciones empresariales en logística, dedicándose exclusivamente a esta actividad desde 1.980. “Eso implica bajar costes pero empleando una estrategia low cost, que no implique la reducción de calidad y que además permita subsistir en el tiempo. El low cost no es un planteamiento a corto plazo. Se trata de implantar la búsqueda continua de eficiencias en la organización y hacerlo ponderando cada una de las características del producto o servicio ofrecido con su coste”.
El Instituto Catalán de Logística organizó, a través de su fundación, una mesa redonda en Barcelona, bajo el lema La nueva logística de low cost, donde se planteaban casos de éxito a la hora de implantar este tipo de herramientas en empresas vinculadas al sector logístico y de transporte.
Para Pere Roca, director general del operador Districenter y presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación Icil, “el low cost no es solo reducir costes, sino cambiar la gestión para ganar eficiencias. Se trata de adecuar el producto a la necesidad de cada cliente, en definitiva, disminuyendo coste, pero aportando valor a la compañía. Un buen ejemplo de este modo de funcionamiento es establecer en servicios de paquetería, diferentes niveles de urgencia y servicio a diferentes costes”, explica, durante el encuentro. El directivo apela al uso de la fórmula low cost en el transporte de mercancías, como fórmula de diferenciación entre los diferentes servicios que presta una compañía. Pero “¿Todo lo que se transporta es de la máxima urgencia?”, cuestiona Roca.
Para él, debe diferenciarse en tarifas aquellos envíos que inevitablemente requieren de un lapso breve de tiempo de aquellos donde prima el ahorro de costes, en detrimento de un mayor plazo de entrega. “Tienes que ofrecerle al cliente un servicio Premium de la máxima urgencia, pero también otro que le de a un coste menor el mismo transporte, pero con un plazo de entrega de 48 horas. La calidad es entregar cuando te comprometes, no necesariamente a la mañana siguiente”.
Desde la fundación, en el marco de la última edición del Salón Internacional de la Logística (SIL), en 2009, han elaborado un decálogo, llamado Recomendaciones Icil Low Cost, donde se sugieren una serie de pautas para sobrevivir en el actual periodo de recesión. “La nueva estrategia low cost en el sector logístico se centra en el valor añadido, evitando el despilfarro. Se trata de establecer procesos de bajo coste, aplicar operativas diferenciales sólo cuando son necesarias, para desembocar en costes/tarifas distintas”, subrayan desde la entidad.
Casos de éxito
Innovación y sentido común. Éstos son los principios con los que José Segura, consultor y antiguo responsable logístico de la delegación del gigante tecnológico Sony en Barcelona, define la estrategia que siguieron desde su grupo de trabajo a la hora de poner en marcha políticas de bajo coste. “Nosotros logramos en unas operaciones que significaban mover tres millones de televisores por toda Europa, un ahorro del 30% del coste en transporte, gracias a eliminar el pallet (una estructura de agrupación de carga, fabricada generalmente en madera)”, explica el antiguo responsable.
La función del pallet es transportar carga de forma que resulte más sencilla su manipulación pero requieren tanto una especial envoltura que lo proteja durante el transporte y el uso de unas grúas de orquilla para su desplazamiento. “Convencimos a los dos proveedores de transporte de formar una UTE (unión temporal de empresas) y trabajar con remolques de mayor volumen. Pasamos de utilizar unas pinzas para la carga de los remolques y, con todo ello, en cada remolque, cabía una fila más de televisores”, señala el ideólogo del proyecto, que supuso una importante reducción de los costes operativos para un mercado de tal magnitud como es el de televisores en toda Europa. “Fue un gran cambio fruto de aplicar el sentido común”.
Con respecto a los pallets, desde la fundación Icil creen que una revisión de este sistema de transporte, permitiría ser más eficiente, a través de embalajes “inteligentes y pragmáticos” o, por ejemplo, reutilizar los embalajes como material de relleno de otros envíos.
No obstante, el antiguo responsable de Sony Barcelona reconoce que el éxito de poner en marcha una iniciativa low cost, “de sentido común” se encuentra en los trabajos de exploración y análisis previos que se realizaron, donde la participación de todos los actores presentes en el proceso de transportes fue fundamental para dar con aquella iniciativa que encajara a la perfección en lo que deseaba lograr la compañía: ahorrar costes. “Preguntar al cliente y a los proveedores, escuchar a los operaciones y pasarse dos horas observando en el muelle de carga siempre da excelentes resultados”.
La colaboración es también para Jaume Segrià, director de operaciones de Disalfarm, una buena solución para reducir costes. Así, nació su compañía, cuando tres de los grandes laboratorios farmacéuticos de reconocimiento internacional, Bayer, Boehringer Ingelheim y Novartis, decidieron crear una empresa logística que concentrara sus operaciones nacionales de Almacenaje y Distribución de Especialidades Farmacéuticas.
La compañía, que opera desde el año 2000 en Barcelona, contempla la ambiciosa aspiración de ser una empresa líder en el sector de la logística y distribución de los productos farmacéuticos. “Nosotros no vendemos nada al exterior, por ello vivimos exclusivamente de las eficiencias y la innovación continua. Hoy se necesitan más que nunca las estrategias low cost, pero no a cualquier precio. El resultado siempre debe ser disminución de costes acompañados de incrementos de calidad. En nuestro caso, la cultura low cost nos lleva a criticar todos los procesos aunque funcionen y, para ello, dedicamos una reunión semanal a ello”.
Al igual que en el caso de Sony, para Disalfarm es imprescindible la implicación de toda la cadena de trabajo para conocer cómo mejorar en el ahorro de costes. “Cada mes hablamos media hora con los operarios y ello puede traducirse en eliminar en un 40% los errores en el picking (proceso de preparación de envíos), simplemente por dejar de contar cajas y pasar a pesarlas”, subrayan desde la compañía.
Otro de los ejemplos planteados a la hora de optimizar los recursos con fórmulas de low cost se encuentra en la unión de varios modos de transporte que faciliten el nexo de unión entre dos puntos, de una forma más económica que sólo se utiliza un medio.
Por ejemplo, el director de fábrica y logística operativa del fabricante automovilístico SEAT, Juan Ramón Rodríguez, explica cómo a través de un método totalmente revolucionario en su fórmula de trabajo a la hora de transportar vehículos desde la planta de Martorell hasta el puerto de Barcelona (un trayecto de 30 kilómetros). “La esencia del low cost está en la eficiencia de los procesos. Se puede ser excelente ofreciendo un servicio o producto low cost, siempre que se cumpla exactamente con la expectativa del cliente. Ni más ni menos que el servicio pactado al coste pactado”, resume Rodríguez, que logró aunar la mejora de costes que ofrecía el tren y la eficiencia de la carretera, para un trayecto de 30 kilómetros.
Por su parte, el responsable de Nutrexpa, grupo alimentario que aglutina a firmas como Cola-Cao, Nocilla, y patés La Piara, incidió en la importancia de que estos procesos low cost no supongan un perjuicio en el servicio o calidad de los productos ofertados, tan fundamental en el caso de la industria alimenticia. “Buscamos servicios en un entorno de alto nivel competitivo, siempre tratando de conseguir la máxima rentabilidad para mi empresa”, señala José María Leal.
Para él, los beneficios de las fórmulas de bajo coste van más allá de las que ofrecen al mero transportista y aglutina a todos los participantes en la cadena de distribución para implementar este tipo de herramientas. “Actualmente el low cost se ha generalizado, la tendencia es optimizar y pagar justo por lo que se necesita. El low cost puede traducirse como optimización de la operación y debe aplicarse en todas las áreas, no sólo a servicios como el transporte. También afecta a los stocks y a la fabricación. Si pretendemos que resulte barato transportar un producto, eso ya implica una eficiencia en su diseño”, subraya el responsable que Nutrexpa, que cree que todo lo relacionado con la fabricación del producto tiene consecuencias en el coste de su transporte. “Se debe tener en cuenta el diseño logístico de la mercancía”.
“Otro modo de ahorro puede ser recibir los pedidos de un modo normalizado. Creemos que es un servicio excelente si cumple con exactitud el objetivo del cliente. Eso es servicio low cost”,
Por: Jaume Segrià.
Fuente: Warthon Universia

EL MITO DE LA ADICCIÓN A INTERNET

La Red no crea patologías, canaliza problemas existentes - EE UU lo excluye como trastorno - Hace 15 años un psicólogo creó en broma el término
En un día cualquiera de 1995 al psiquiatra Ivan Goldberg, afincado en Nueva York, se le ocurrió gastar una broma. Había leído la cuarta edición del Manual diagnóstico y estadístico de trastornos mentales (DSM, en inglés), la Biblia de la psiquiatría moderna, y decidió animarse con una parodia. Se inventó una enfermedad.
La llamó "desorden de adicción a Internet" (IAD, en inglés). Describió sus síntomas y lo colgó, cómo no, en su discreto portal de Internet, hoy aún disponible. Habló de ansiedad, de necesidad de conectarse horas y horas, y de movimiento involuntario de los dedos para teclear. Incluso animaba a crear un grupo de ciberadictos anónimos. Probablemente lanzó unas carcajadas antes de publicarlo.
La sorpresa llegó días después. Recibió decenas de mensajes de gente que se identificaba con el problema. Sus colegas de profesión abrieron un intenso debate. La idea se extendió. Ese mismo año, la psicóloga Kimberley Young, referente en la materia, fundó el Centro para la Recuperación de la Adicción a Internet (netaddiction.com). Los medios comenzaron a hacerse eco. La bola de nieve ya era demasiado grande para detenerla.
Quince años después, la polémica continúa, aunque desinflada. Cada vez más expertos se niegan a admitir esta patología.
"En 25 años de profesión no he conocido ni un solo paciente que la tenga. Es como hablar de adictos al teléfono, no tiene sentido", asegura José Miguel Gaona, médico psiquiatra especializado en adicciones y doctor en Medicina por la Universidad Complutense de Madrid.
El último borrador del DSM, elaborado por la Asociación Americana de Psiquiatría, vuelve a excluir la dependencia de Internet como trastorno de conducta. No hay ninguna evidencia científica.
Goldberg, el bromista, intentó aclarar el entuerto en el año 1997. "Si extendemos el concepto de adicción para incluir todo aquello que la gente hace en exceso, tendríamos que aplicarlo a leer libros, a hacer ejercicio, a hablar con la gente...", declaró a la revista The New Yorker. Pero la broma sigue viva.Desde 1996, decenas de estudios han intentado demostrar sin éxito la existencia de la adicción a Internet.
El último viene de Reino Unido. Según investigadores de la Universidad de Leeds, el 1,2% de la población europea entre 16 y 51 años vive enganchada. Su droga: conectarse demasiado tiempo e ignorar otros aspectos de la vida. Aseguran, además, que muchos de ellos sufren depresión. Pero hay un problema. "No sabemos qué ocurre primero, si la gente deprimida acude a Internet o es esta la que produce depresión", se pregunta Catriona Morrison, autora principal del informe.
La bibliografía es extensa. El hospital universitario de Kaohsiung (Taiwán) reveló recientemente los resultados tras dos años de analizar el comportamiento de adolescentes: un 11% vive obsesionado con la Red. La Universidad de Augusta (EE UU) lo cifró en el 4% en EE UU y el 14% en China. En 2008, la Universidad de Stanford habló del 1%. Vaughan Bell, profesor en el Instituto de psiquiatría del Kings College de Londres, afirma que estas investigaciones se basan en encuestas mal diseñadas y muestras insuficientes.
"Definen adicción en función del número de horas que pasamos online, pero no de las causas que llevan a ello. La gente es adicta a sustancias o actividades, no a un medio de comunicación. Decir que soy adicto a Internet es tan absurdo como decir que lo soy a las ondas de radio". Como él, varios psicólogos y psiquiatras se han dedicado los últimos años a desmontar mitos. Scott Caplan, profesor en la Universidad de Delaware (EE UU), lleva desde 2002 estudiando la relación entre interacción social e Internet. Sus resultados son reveladores: personas con ansiedad, depresión y dificultad para socializar tienden a usar más Internet y no al revés. Es decir, la Red no crea patologías sino que canaliza una desviación existente. ¿Cuánto tiempo es normal y excesivo delante de la pantalla? Helena Matute, catedrática de Psicología de la Universidad de Deusto, fue una de las primeras en España en publicar un artículo sobre el tema (en 2003). "Si alguien no puede dejar de entrar en Internet es como si fuera al mismo bar de la esquina todos los días. Podría ser un problema, pero no una adicción".
Hoy sostiene la misma postura. "Mucha gente tiene trastornos de conducta, pero en la inmensa mayoría no se pueden achacar a la Red".
Según la Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (AIMC), el 37% de los españoles se conecta entre 10 y 30 horas semanales. El 9% lo hace más de 60 horas. Los chats y las redes sociales son las actividades más populares. Esto ha alimentado un temor: engancharse a Facebook o al Messenger puede perjudicar la socialización en persona, la de toda la vida, la saludable. Falso.
Diversas investigaciones echan el argumento por tierra. La Universidad de Virginia (EE UU) publicó una en enero: adolescentes entre 13 y 14 años con una vida social offline equilibrada son más proclives a utilizar redes sociales entre los 20 y 22 años. Las consideran una extensión normal de su vida. "Hoy los adolescentes tienen una necesidad social de comunicarse. Antes se hacía en persona o por teléfono. Ahora se hace por chat. El canal ha cambiado", explica Xavier Carbonell, profesor de Psicología de la Universidad Ramon Llull (Barcelona). Sus propios estudios demuestran que no es posible hablar de adicción. Ahora analiza el impacto en la conducta de los juegos de rol online.
Aquí sí existe una reducida, pero fiable, conexión entre videojuegos violentos y cambios de conducta. Nick Yee, investigador en el Palo Alto Research Center (California), calcula que un jugador medio dedica entre 20 y 22 horas semanales a esta actividad. "Lo único seguro es que justo después de concentrarse en un juego violento, algunos adolescentes reaccionan agresivamente, pero no podemos demostrar que aumente su agresividad a largo plazo".
Por: Manuel Ángel Pérez
Fuente: El País

LA BANCA NO SACA PROVECHO DEL POTENCIAL DE LAS REDES SOCIALES

Los bancos y cajas españoles no sacan provecho del potencial de las redes sociales Un análisis de Estudio Comunicación para EXPANSIÓN pone de manifiesto la falta de una política específica de comunicación entre las entidades financieras que han dado el salto a las redes sociales o la blogosfera.
Tiene una nueva solicitud de amistad... de su banco. El auge que han experimentado las redes sociales y las plataformas interactivas online en los últimos tiempos no ha pasado desapercibido para nadie. Tampoco para las entidades financieras, que buscan hacerse un hueco para no quedar descolgados del entramado virtual y dar respuesta a las necesidades de sus nuevos clientes multimedia.
En España existen más de 13 millones de usuarios de redes sociales y en torno al 26% de los contenidos existentes en la red son generados por los propios usuarios, según el último estudio de Nielsen Online. Este entorno en que la capacidad interactiva de los internautas cobra cada vez un peso mayor encierra evidentes oportunidades comunicativas para la banca. Sín embargo, las entidades apenas las están aprovechando.
Eso es al menos lo que se desprende de un análisis desarrollado por la consultora Estudio de Comunicación para EXPANSIÓN. Esta compañía ha analizado la presencia de 20 entidades financieras españolas y extranjeras en los diferentes canales online interactivos: redes sociales como Facebook, Tuenti o Linkedin; webs de interacción, entre las que se encuentran Twitter, Youtube y Flikr; y en el ámbito de las bitácoras, con la tenencia de blogs corporativos. El objeto del estudio, más allá de cuantificar esta presencia, ha sido evaluar las políticas de comunicación que desarrollan estos bancos y cajas a través de los entornos virtuales.
Los resultados no han sido excesivamente alentadores. Si bien la eclosión de estas herramientas ha llevado a muchos bancos y cajas a ampliar sus canales de comunicación corporativa y a recurrir a estos medios sociales, con el fin de generar una comunicación más fluida y transparente con sus clientes, estas entidades no han implementado aún una política específica de comunicación adaptada a las características propias de la comunicación virtual.
Errores comunes
El estudio incide en que la presencia en estos canales no garantiza que estos bancos y cajas de ahorros estén inmersos en la conocida como “sociedad de la conversación”, en la que se fomenta el diálogo con los usuarios y una comunicación más transparente. Al contrario, pone de relieve vicios comunes entre las entidades financieras que les impiden aprovechar el potencial de estos canales interactivos.
El 90% las entidades que han formado parte del estudio está presente en Facebook, la red social con mayor número de usuarios en el mundo. Sin embargo, tanto en ésta como en otras plataformas de comunicación online, muchas entidades dejan de lado la comunicación financiera, base de su actividad, y se centran en informar sobre sus actividades de responsabilidad social corporativa o patrocinios deportivos.
Éste es el caso de Santander. El mayor banco de España por activos carece de web corporativa en Facebook, a la que ha accedido a través de su canal de Universia.
La entidad se muestra comprometida, pese a todo, con el desarrollo de la comunicación a través de estas redes. Fuentes del grupo aseguran que “está desarrollando un proyecto con el objetivo de gestionar y monitorizar la reputación del banco en Internet, con especial foco en redes sociales”. Santander ya ha llevado a cabo diversas iniciativas a través de este tipo de canales en Reino Unido o Brasil.
Público juvenil
El escaso desarrollo de la información financiera a través de las plataformas virtuales resulta especialmente significativo en Tuenti. Ninguna de las entidades estudiadas cuenta con perfil corporativo en esta red social destinada al público más joven. Los cinco bancos y cajas que están presentes en este canal tan sólo informan de actividades de RSC, como es el caso de La Caixa, o patrocinios deportivos, como hace BBVA. Estudio de Comunicación cree que las entidades están perdiendo una importante oportunidad de acercarse al target más joven, para fidelizar potenciales clientes.
En este apartado, una excepción la representa Caja Madrid. La entidad ha desarrollado www.cmcool.es, una web dirigida de forma específica a sus clientes más jóvenes. Este portal contiene blogs de temáticas muy variadas y ofrece diversos concursos multimedia.
Un caso singular es el de la Caja de Ahorros del Mediterraneo (CAM), que carece de perfil oficial en las redes sociales de mayor audiencia. Su presencia en éstas se limita al perfil desarrollado por UGT CAM, por lo que su comunicación en estas redes se encuentra en manos de uno de sus sindicatos.
Otra de las cuestiones que refleja el análisis es el escaso esfuerzo que las entidades financieras están haciendo para favorecer una comunicación interactiva con sus clientes. La mayoría parece temer la posibilidad de que los usuarios de estas redes publiquen críticas que puedan ser vistas por miles de personas.
Por ese motivo, un 20% de las entidades que disponen de blogs corporativos mantienen una comunicación unidireccional, sin aceptar comentarios. Banco Sabadell o Caixa Girona, entre otras, dan cabida a los comentarios de sus usuarios, pero siempre previa moderación de los mismos. Las entidades, concluye el estudio, están desaprovechando la oportunidad de crear una comunidad en torno a sus servicios financieros que actúe como un barómetro que pulse de forma permante la valoración de los clientes.
Entidades activas
El contrapunto a estas actitudes lo protagoniza BBVA. La entidad presidida por Francisco González destaca como una de las más activas en los canales online. El estudio resalta cómo el banco ofrece información financiera a través de Twitter e, incluso, ha desarrollado ofertas específicas destinadas a los usuarios de redes sociales, como en el caso del “Depósito 16” de Uno-e.
Los responsables de comunicación online de BBVA consideran que la presencia en estos canales es una “línea fundamental” en su estrategia de “estar allá donde está el cliente”. Se muestran convencidos del beneficio de fomentar el diálogo abierto con los clientes. “Es un campo perfecto para saber qué quieren los clientes. Hace que mejore la relación con ellos”.
También son reseñables las estrategias comunicativas de Caja Navarra y Bankinter. La primera ha creado una comunidad de blogs bajo la enseña de Banca Cívica, en los que da cuenta de las actividades que desarrollan las organizaciones con las que colabora su Obra Social. Bankinter, por su parte, celebra, incluso, reuniones periódicas con un grupo de blogueros especializados en nuevas tecnologías.
Del mismo modo, el banco británico HSBC anima a los usuarios a dejar ideas, sugerencias o comentarios en el blog “HSBC Your Point of View”. El análisis pone en el debe de ésta y la mayor parte de las entidades extranjeras con presencia en España, que no han puesto en funcionamiento páginas en castellano para sus clientes en el país.
Las redes sociales también pueden ser el lugar idóneo para las políticas de gestión del talento. De las veinte entidades analizadas, tan solo CAM carece de perfil corporativo en la red de uso profesional Linkedin. No obstante, pese a que el 95% de las entidades se encuentra inmerso en este canal, muy pocas lo utilizan como un tablón de ofertas de empleo, para fomentar el reclutamiento online.
Pero además de las oportunidades para el diálogo y la interacción con los clientes, las entidades financieras tienen en Internet un nuevo canal para la difusión de campañas publicitarias o promociones. Por este motivo, las plataformas multimedia como Youtube o Flickr son escenarios sobre los que se desenvuelven habitualmente estas entidades. El análisis de Estudio de Comunicación refleja, no obstante, que la banca no está sabiendo aprovechar el potencial de estos canales.
La mayoría utiliza estas plataformas para la mera reproducción de sus spots publicitarios, sin explotar las posibilidades que encierran estos medios para ofrecer una información de interés, más directa y personalizada.
En esta búsqueda de la cercanía, un caso reseñable es el de Citigroup. La entidad estadounidense personaliza su blog en la figura de su presidente, con la intención de humanizar la relación con sus clientes a través de la red.
Otra de las tareas pendientes de bancos y cajas en esta aproximación a los entornos virtuales interactivos es la atención al cliente. Según el análisis de la consultora, tan sólo Caja Navarra y Banco Sabadell ofrecen un servicio de atención al cliente en las redes sociales y en Twitter.
A la hora de ofrecer información sobre fundaciones o patrocinios deportivos, una herramienta que ha ganado importancia es Flickr. Un 70% de las entidades utiliza esta vía para subir imágenes corporativas. Los responsables del sector creen que a veces este tipo de información cumple mejor la función de gancho para atraer a potenciales clientes.
En definitiva, el universo de las redes sociales y las plataformas virtuales interactivas esconden un amplio abanico de posibilidades que las entidades financieras aún no han sido capaces de explotar.
Por: Agustín Monzón
Fuente: Expansión

QUÉ HACER CUANDO EL PROSPECTO DICE, NECESITO PENSAR ACERCA DE SU PROPUESTA

En una lista sobre las 10 cosas que un ejecutivo de negocios no quiere escuchar de un prospecto, pocas clasifican tan alto como:
¿Necesitamos algo de tiempo para pensar su propuesta?.
Una frase así es señal de potenciales barreras para ganar el negocio: más reuniones, más gente involucrada, requerimientos de detalles adicionales que darán lugar a otras preguntas y mucho más.
Estas dilaciones alargan el proceso de ventas, ponen en riesgo la operación, permiten que los competidores ganen puntos de apoyo, incrementan el costo directo de ventas y privan de atención a otras oportunidades que lo necesitan.
¿POR QUÉ LOS PROSPECTOS PARECEN ALARGAR DELIBERADAMENTE SUS DECISIONES?
Después de todo, parece más lógico para el comprador resolver su problema tan pronto como encuentre una solución.
La respuesta, en verdad, es que el prospecto pocas veces es el responsable de dilatar sus decisiones. En cambio, es el ejecutivo de negocios quien más contribuye a los retrasos.
Paradójicamente, la impaciencia para mover la operación en el proceso de ventas los coloca en la trampa de presentar, prematuramente, las soluciones.
Con frecuencia a los prospectos les cuesta reconocer clara y abiertamente que tienen un problema. Y cuando lo hacen, no están totalmente convencidos del impacto financiero que causa.
Mientras ellos dan una serie de razones para dilatar sus decisiones o para no comprar, como por ejemplo el precio, factibilidad de ejecución, pérdida de foco u otras, los verdaderos motivos son dos:
1) No están lo suficientemente convencidos de que tienen un problema como para tomar una acción.
2) Entienden que el problema existe, pero no creen que la solución propuesta servirá.
Ambas razones indican un prospecto con incertidumbre y falta de claridad. Para enfrentar esta situación y acortar el ciclo de ventas, el ejecutivo de ventas necesita:
1) Guiar al prospecto para que entienda su problema o para que reconozca que existe.
2) Ayudar al prospecto a comprender el impacto financiero en el negocio si no invierte en la solución
3) Demostrarle que los beneficios de la solución son mayores que el dolor de conservar el problema.
Para hacer esto, el ejecutivo de negocios debe enfrentar tres desafíos claves.
DESAFÍO Nº 1 : UN PROCESO DE DECISIÓN POBRE
Con frecuencia, los prospectos carecen de un proceso de decisión para compras complejas. De manera que la propuesta de un ejecutivo de negocios, alimenta con buena información un mal proceso de decisión, que resulta en confusión y decisiones al azar o impredecibles.
En contraste, el ejecutivo de la parte vendedora puede conducir a un prospecto dentro un proceso lógico de identificación de síntomas de un problema en el negocio y alcanzar un acuerdo en base a conclusiones fruto de un sólido diagnóstico. Así, de esta forma, una solución particular demostrará con claridad por qué la inversión vale.
De manera análoga, un médico puede presentar los detalles y beneficios de una angioplastia a un paciente que no tiene conciencia de su mal por no tener síntomas o problemas de salud que justifiquen tal procedimiento. Pero las mediciones y estudios de rutina o especiales, son contundentes en cuanto a la existencia del problema de salud.
DESAFÍO Nº 2 : EL DOLOR DEL CAMBIO
Los ejecutivos de la empresa vendedora pasan por alto el hecho que una decisión de compras es también de cambios y los cambios pueden ser dolorosos. Toda potencial disrupción, riesgo o cambio, pospone la contratación de servicios. Quienes venden necesitan recordar esta barrera y conducir el proceso de cambio en una forma franca, sincera.
Algunos cambios tendrán efectos positivos y apoyan la decisión de compras. Otros tienen implicancias negativas y ofrecen una justificación para dudar. Clarificar estos efectos ayuda a ambas partes a entender el contexto y que objeciones es necesario administrar.
DESAFÍO Nº 3 : MEDIR VALORA
los prospectos les gusta confirmar que están recibiendo valor. Pero no tienen un buen método para definir el valor o para cuantificarlo. Los que venden pueden dar claridad y agregar credibilidad a sus servicios de valor ofreciéndoles a los prospectos modos de medir el impacto de la propuesta.
Hasta que eso no suceda, los prospectos no pueden predecir qué valor recibirán por la contratación que hagan. Y, durante el período de pos venta, una vez clientes, difícilmente reconozcan el valor una vez que éste es entregado.
Si algo sucede en el ambiente de negocios, entonces ese evento, puede ser medido. Si el ejecutivo de la parte vendedora tiene dificultades en medir el impacto de lo que ofrece, el prospecto tendrá aún más dificultad para hacerlo.
RECOMENDACIONES
Los ejecutivos de la parte vendedora pueden reducir el ciclo de ventas y ganar más negocios si: Brindan a los prospectos un proceso de decisión de calidad para evaluar los servicios que les ofrecen.
-Direccionan positivamente los desafíos planteados por el cambio.
-Ofrecen modos de medir el valor de los servicios.
-Elabore las conclusiones de este artículo.
Siga las recomendaciones y rara vez escucharás la frase "Necesito pensar esta propuesta". En su lugar escucharás "¿Cuán pronto podemos comenzar?".
Por: Daniel M. Aisemberg, Director de IMPLANEX http://www.implanex.com/
Fuente: Sappiens.com

¿LA ERA DEL CONOCIMIENTO, O DEL LIDERAZGO?

No se pone en duda que vivimos en la sociedad de la información y el conocimiento, que emerge la denominada economía del conocimiento y la innovación, que el aprendizaje continuo resulta inexcusable, que la innovación viene a ser una exigencia permanente, que los trabajadores expertos constituyen un activo sólido para las empresas, que la idea de organización inteligente se fundamenta en el aprendizaje colectivo y en la gestión del conocimiento... Pero, para definir las relaciones entre directivos y trabajadores, seguimos predicando modelos líderes-seguidores cada vez más complejos; como si el perfil del new knowledge worker encajara en la idea de seguidor; como si el valor en alza en la nueva economía fuera el liderazgo en vez del conocimiento.
En grandes y medianas empresas seguimos refiriéndonos a los trabajadores como recursos humanos, colaboradores, subordinados o, indirectamente, como seguidores de otros individuos a quienes llamamos líderes. Puede que haya habido, y haya todavía, algún fundamento para hacerlo así, pero los cambios culturales y la emergente economía parecen exigir a las personas el protagonismo, la dimensión, que quizá se les ha hurtado en el pasado. Nuevos y más profesionales perfiles de directivos y trabajadores parecen abrirse espacio en el siglo XXI, y quizá debamos ya reconsiderar en algún caso el propio lenguaje utilizado, si no -y si no suena revolucionario o herético- la vigencia misma de algunos de los numerosos modelos líderes-seguidores que se nos ofrecen. ¿Cuál es el valor en alza en la economía emergente?
Atendiendo a la excelencia en el management, y a sólidos y legítimos intereses, las consultoras y escuelas de negocios han venido adulando tal vez en exceso a los jóvenes o futuros directivos, y han estado sonando con insistencia en las grandes empresas buzzwords como potencial, talento, liderazgo, etc. Una profesional y efectiva dirección de personas resulta inexcusable, pero quizá habría que distribuir mejor los esfuerzos de formación y desarrollo, en beneficio del perfil del nuevo trabajador experto, el knowledge worker de que nos hablaba Peter Drucker: un trabajador responsable, actualizado en sus conocimientos, leal a su profesión y con mayor autonomía (fruto del empowerment) en su desempeño. Este nuevo trabajador experto, además de seguir el progreso de su campo del saber, compartiría con el directivo el derecho a cultivar su autoliderazgo, lo que es en buena medida decir, su dimensión intrapersonal.
En la década anterior se hablaba del liderazgo y se hacía referencia a importantes ejecutivos como Welch, Iacocca, Gerstner, Grove... y hasta Lay, el protagonista del escándalo Enron; luego se dijo que, en realidad, los líderes tenían que serlo de otros líderes, y que el liderazgo habría de extenderse por las organizaciones. Cuesta imaginarse una comunidad en que cada uno sea, a la vez, líder y seguidor, pero todo depende de cómo se entienda el concepto. También podemos referirnos, en efecto, a un cierto liderazgo intrapersonal, al que nos invitaban Covey o Senge, y aparcar por un momento el liderazgo interpersonal que hemos venido postulando entre los directivos intermedios, y que sitúa a los trabajadores como seguidores suyos. Los trabajadores pueden, sí, seguir metas compartidas y contribuir a su consecución, pero tal vez, dejando fuera lo transaccional, no resulta siempre sencillo seguir, en el día a día, a líderes que uno no ha elegido; sobre todo cuando el trabajador no tenga perfil de seguidor, sino vocación profesional en un campo determinado, que desea dominar suficientemente. Pensemos, sí, en trabajadores que, en su campo, saben más que sus jefes.
Las personas en las organizaciones
En cuanto a la consideración de las personas, podría tal vez hablarse de dos tipos referenciales de organizaciones para el siglo XXI: aquellas en que casi todas las personas están integradas en la empresa y comparten objetivos declarados y auténticos, y aquellas otras en que el círculo de integración se limita al personal directivo más estratégico, quedando fuera los denominados seguidores, colaboradores, recursos humanos, etc., a quienes se hacen llegar mensajes distintos. Hasta ahora, y a pesar de que se venía declarando la importancia de las personas, ha venido funcionando el segundo modelo, a veces con apariencia de aproximación al primero; sin embargo, un creciente valor del conocimiento (que reside en personas) podría hacer que las cosas fueran cambiando. ¿Cómo materializar el acercamiento entre el "nosotros" y el "ellos", en las empresas del saber?
Una nueva relación, menos vertical y distante, entre directivos y trabajadores podría establecerse bajo la idea de ser una especie de socios tras la metas; pero también cabe pensar en una relación más profesional, más de cliente-proveedor, entre directivos y trabajadores, lo que de hecho ya está generando diferentes formatos no siempre bien resueltos. Lo que no parece encajar el nuevo siglo es una relación líderes-seguidores que distraiga la atención sobre la importancia del saber, como si en vez de ser testigos de la economía del conocimiento, lo fuéramos de la economía del liderazgo.
Siempre pensando en el trabajador del saber como elemento clave de la emergente economía, si en el precio a pagar por el mantenimiento del puesto de trabajo entrara la subordinación o seguimiento transaccional a un jefe-líder, cada trabajador-seguidor resolvería su caso particular; pero no se nos escapa el potencial profesional que podría desaprovecharse en una relación de subordinación, sutil o declarada, que afectara a un trabajador experto, en la era del conocimiento. ¿Qué prefiere el trabajador senior del saber para dar lo mejor de sí mismo, un buen líder, o un suficiente grado de responsabilidad y autonomía? Observen todas las combinaciones posibles, incluida la de un líder junior y un trabajador senior.
Leía hace poco, en la edición para profesionales de RRHH de la revista Observatorio, en un interesante y documentado artículo de José Manuel Casado, que sería más propio hablar de capital humano que de recursos humanos, y creo que esto está en la mente de muchos de nosotros. A mí lo de recursos humanos me suena un poco a la era industrial, ya en cierto declive, salvo que lo interprete como "recursos de los humanos" (intelectuales, cognitivos, emocionales, etc.); en cambio, lo de capital humano parece más en sintonía con la emergente economía del conocimiento y la innovación. El lector tendrá su punto de vista en relación con los términos utilizados, pero aceptará que un experto en un área determinada, que además está dispuesto a seguir aprendiendo, constituye un valor sólido en nuestros días.
También tengo ahora mismo delante una entrevista publicada en la revista Coaching Magazine. Magda Gálvez pregunta a Javier Fernández Aguado la diferencia entre el líder-coach y el líder tradicional, y él responde: "Para mí, liderazgo y coaching son términos casi sinónimos. Un buen líder lo es, entre otras cosas, porque sabe obtener lo mejor de sus colaboradores...". Esta frase me pilla en plena reflexión sobre los perfiles que demanda la economía del conocimiento de que venimos hablando, y concretamente me pilla cuestionándome algunos modelos líderes-seguidores.
Apelo al pensamiento crítico del lector para que disienta libremente de lo que sugiero, pero creo que los nuevos trabajadores, los del aprendizaje y desarrollo permanente, los del empowerment, los que están en disposición de innovar..., quizá habrían de ser considerados un poco más como profesionales, y un poco menos como seguidores, colaboradores o subordinados. (Por otra parte, y aunque el contexto de la referida entrevista a Fernández Aguado conduzca sólidamente a la idea formulada, yo defendería la distancia conceptual entre el coaching y el liderazgo interpersonal, a pesar de que me venga interesando más el liderazgo intrapersonal).
Recuerdo cuando, en los años 80, a la vez -por cierto- que empezaba a oír hablar de "recursos humanos", comencé a sentir la llegada de nueva burocracia en nombre de la calidad; los lectores pueden haber vivido, en su caso, la experiencia antes o después, pero yo sentía en los años 80 que si, con adicional esfuerzo, hacía las cosas mejor, los responsables de calidad estarían ahí para arrogarse los méritos. Quizá fuera algo injusto, o estuviera equivocado, pero debo ser sincero al formular recuerdos; desde luego, mis criterios sobre la calidad (más a los fondos) no coincidían con los oficiales (más a las formas).
Me ha venido a la conciencia este anterior pensamiento al leer lo de ? Un buen líder lo es, entre otras cosas, porque sabe obtener lo mejor de sus colaboradores?. Sin duda la idea tiene su fundamento, pero yo vuelvo a pensar que quizá, si uno da lo mejor de sí mismo, la cosa podría quedar como mérito del jefe, en su atribuido rol de líder. Ya se ve que ha de haber plena confianza entre directivos y trabajadores; lo que yo someto al lector es que esta confianza habría de sustentarse en el respeto profesional mutuo, y no tanto en una relación líderes-seguidores.
(Al hablar de líderes y seguidores, recordemos que habitualmente éstos no han elegido a aquéllos, sino, más bien, aquéllos a éstos, y que lo han hecho valorando el conocimiento y otras competencias, a menudo sin olvidar la sumisión. Fue en los años 90, pero supe que, en una encuesta a los empleados de una gran empresa, éstos declaraban que una de los rasgos que más valoraban los jefes era la sumisión; temo que aún hoy sea un valor pendiente de revisión, y cierro el paréntesis digresivo). Hablábamos de la confianza entre directivos y trabajadores. No se trataría sólo de confiar en la lealtad mutua, sino también en la competencia profesional de cada uno; dicho de otro modo y en condiciones normales, vería más valiosa la autonomía y la responsabilidad, que la subordinación o la sumisión. Dicho con provocadora contundencia: "Cuando el trabajador se aproxima al perfil ideal que se proclama, entonces no habría de ser visto como seguidor, ni el directivo como líder, sino todos como profesionales".
Pero la idea que, sobre el rendimiento de los colaboradores, nos recuerda Fernández Aguado me trae más reflexiones. "En mi experiencia de e-learning -me decía un colega consultor de formación-, lo que peor he llevado es que mi jefe me obligara a hacer chapuzas; a que los presupuestos me dieran apenas 2 ó 3 días para diseñar el guión de una píldora on line de liderazgo que iban a seguir cientos de directivos de... El tiempo se me iba en averiguar cómo se interpretaba el liderazgo en aquella empresa". Seguramente hay jefes que piden a los trabajadores que hagan las cosas siempre bien, y facilitan que así sea; pero también hay probablemente otros, o quizá los mismos, que en ocasiones les piden, sutil o explícitamente, a los trabajadores que hagan las cosas sin tanto esmero, es decir, deficientemente a sabiendas. No es posible ver como líder a quien nos obligue alguna vez a renunciar a principios, como, por cierto, tampoco podemos ver como grandes líderes a delincuentes codiciosos de la talla de Kenny Lay y tantos otros, incluso sin salir de nuestro país.
Algunos colegas me dicen que los trabajadores juniors sí han de ser liderados (y no hay que descartar que también algunos seniors), y es verdad que, como ya lo hacía Peter Drucker, hemos de distinguir entre trabajadores seniors y juniors, aun con subdivisiones; pero también habría que distinguir estos grados entre los directivos-líderes. Aquí aprovecho para recordar lo que el citado y desaparecido maestro de gurús decía sobre el liderazgo: "El liderazgo es visión; no hay nada más que decir". Así de pragmático era a menudo Drucker, que asociaba aquí el liderazgo con la Alta Dirección; pero otros expertos han escrito muchos libros para hablarnos del liderazgo situacional, transformacional, inspirador, emocional, resonante, relacional, capacitador, carismático, ético, de fusión, etc.
Nuevos modelos de liderazgo
De que hay diversidad de puntos de vista sobre el liderazgo de los directivos y de que éste debe ser reconsiderado en las empresas, hay suficientes síntomas. Hace poco me refería yo mismo a una consultora (élogos) que ofrecía, como producto estrella en 2006, la dirección por hábitos (DpH) como idóneo modelo de liderazgo: como una posible solución a la confusión de modelos existentes. Así hablaba, por cierto, Fernández Aguado de la DpH, en la entrevista a que me he referido:
"La Dirección por Hábitos, otro de los modelos de Gestión que he creado y desarrollado en los últimos años, es la cima del paradigma antropomórfico en el que se encuadran muchas de mis propuestas para el gobierno de organizaciones y personas. Consiste en poner en marcha los valores, evitando que se limiten a una enumeración fría y descarnada de propuestas enmarcadas en la pared de una empresa".
Pero disponemos de otras formulaciones relacionadas con la DpH. Miguel Ángel Alcalá, director general de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management, nos decía:
"Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser". Y también: "Con la dirección por hábitos (DpH) se establece una consideración sistémica (global) del trabajo y de la persona que lo ejecuta. La DpH, junto a los frutos del trabajo, que diversos autores centroeuropeos denominan trabajo objetivo (los frutos externos del trabajo), trata de perfeccionar conjuntamente el trabajo subjetivo: aquello que queda en el hombre tras haber cumplido con su deber, lo que le sucede en su mismidad. Un idéntico trabajo objetivo puede implicar trabajos subjetivos incluso divergentes".
Y Sandra Díaz, de élogos -la empresa que lo ofrece como producto estrella-, subraya el papel de ejemplo que corresponde a los directivos-líderes:
"La herramienta de gestión para implantar la DpH son las propias conductas de los directivos, que servirán de ejemplo para lograr los hábitos de los colaboradores". Y también: "El directivo debe atender a todos los aspectos de la persona de forma íntegra. El verdadero líder conquista la voluntad y las emociones de los colaboradores, no las manipula. Entiende sus deseos y sus decisiones. Trabaja la inteligencia, la voluntad y las emociones".
Yo sigo preguntándome si el nuevo trabajador del conocimiento, experto, aprendedor permanente, amante de las cosas bien hechas, responsable, integrado en el empowerment -como nos lo dibujara Drucker-, se sentirá a gusto dejando al líder que trabaje su inteligencia, su voluntad, sus emociones... ¿De verdad es necesario que los trabajadores seniors entreguen todo esto a un señor que se dice líder, aunque no le vean como tal? ¿No sería mejor que los trabajadores para ello preparados pusieran su inteligencia, voluntad y quizá emociones al servicio de unas metas compartidas, y no al de unos señores determinados? Y si hubiera trabajadores no suficientemente preparados, ¿no sería mejor acelerar su preparación para asumir la responsabilidad por su trabajo?
No es necesario castigar al lector con más párrafos: vengo, quizá a modo de abogado del diablo, a pedir su reflexión sobre el acierto o error de perpetuar, en cada caso, el modelo líderes-seguidores al establecer las mejores relaciones entre directivos y trabajadores en nuestro tiempo. Disculpen que, precisamente para abreviar, haya ido quizá deprisa en alguna inferencia; recuerden que no pretendo llevar razón, sino alentar el debate sobre el exceso de modelos de liderazgo que se nos ofrecen. Hojeen y ojeen ustedes mismos los catálogos de las editoriales y encontrarán nuevos libros sobre el liderazgo de los directivos.
Por: José Enebral Fernández, Consultor
Fuente: sappiens.com

PUIG: UNIVERSOS INFINITOS

«Tenemos que ganarnos el derecho a crecer y poner la casa en orden antes de plantear proyectos ambiciosos».
Cuando Marc Puig fue nombrado consejero delegado de Puig en 2004 expuso la situación de la compañía con toda crudeza. El estancamiento de las ventas y la evolución del tipo de cambio euro-dólar habían hecho caer la cuenta de resultados del grupo hasta niveles no aceptables y habían generado una deuda neta de 136 millones de euros en 2004.
Además, la compañía estaba lastrada por una estructura superpesada, fruto de las estrategias independientes de las empresas que se habían ido incorporando al grupo en los años precedentes. Había perdido la confianza del consejo y los accionistas y, por si fuera poco, acumulaba varios lanzamientos fallidos, como el de la versión femenina de la fragancia Paco Rabanne, una de las principales marcas propias de la compañía junto a Carolina Herrera y Nina Ricci.
«En nuestro sector, cada fracaso es carísimo. Tratábamos de lanzar productos comerciales, que fueran vendibles y no implicaran riesgos, pero en nuestra industria lo peor que podemos hacer es no tomar riesgos», afirma Marc Puig.
Ésa fue la clave del cambio de ciclo de la compañía, tal y como expuso Marc Puig durante una jornada de trabajo con los alumnos del curso 15 x 15 de la escuela de empresarios EDEM. Había que pensar qué era aquello que Puig era capaz de hacer mejor que los demás y que, por tanto, justificaba su existencia. La respuesta residía en la esencia misma de una de sus marcas. «Había que dar un giro y asumir riesgos: recuperar el estilo y el mundo rompedor de Paco Rabanne y proponer cosas diferentes», indica Marc Puig.
Imagen de marca
La especialidad de Puig era y es la de construir imagen de marca en moda y traducir esa imagen al mundo de la perfumería. Sobre ese eje y con una intensa simplificación de la compañía (racionalización geográfica y de gama) se trazó un plan a cuatro años con el objetivo de devolver la rentabilidad a la empresa. Las ventas aumentaron un 30% hasta alcanzar los 1.036 millones de euros en 2008.
Ese espectacular crecimiento se dio entre otros éxitos gracias al tirón del perfume One Million de Paco Rabanne, lanzado con una estrategia de teatralización en el punto de venta acompañada de una campaña publicitaria que recreaba un universo en el que cualquier cosa era posible con un chasquido de dedos.
En apenas cuatro años, Puig volvía a estar «en orden» y preparada para emprender un proceso de consolidación. «Cuando a un equipo le planteas retos, es impresionante el resultado que se puede obtener. Si eres capaz de proponer un camino y consigues que la gente se lo crea, se logran metas que ni la propia organización se creía capaz de hacer. Por suerte, teníamos suficiente talento dentro de la compañía», asegura Puig para explicar el espectacular crecimiento.
Tras el nombramiento de Marc Puig como presidente, la compañía diseñó un nuevo plan, basado en los mismos ejes que el plan director que acababa de culminar con el objetivo de afianzarse entre los agentes protagonistas en su sector. «Nuestra previsión es que los fuertes lo van a ser más a futuro y los que están en una posición media, como nosotros, tenemos que crecer más rápido o seremos consolidados», asevera.
Cambio generacional
En el paso de la segunda a la tercera generación, sus catorce miembros definieron que la misión de la compañía debía ser «recoger el testigo de la segunda generación y multiplicar el proyecto y los talentos para traspasar el legado a la siguiente, manteniendo la forma de hacer que ha distinguido a esta familia». Los miembros de la tercera generación se organizaron sobre un eje fundamental: la autolimitación del poder de la familia.
El consejo de administración de Puig tiene siempre por definición más miembros no familiares (5) que familiares (2), todos ellos con derecho a voto. «Esa es la fórmula que hemos encontrado para resolver cuestiones como escoger liderazgos con mecanismos que aseguran la objetividad de esas decisiones», afirma Marc Puig.
Puig es una empresa familiar que hunde sus raíces en los albores del siglo XX. Fundada por Antonio Puig Castelló, abuelo del actual presidente, inicialmente centró su actividad en la comercialización en España de productos cosméticos de Reino Unido. En 1922 lanzó uno de fabricación propia: la primera barra de labios hecha en España. Casi cien años después, con la tercera generación a la cabeza,
Puig supera los mil millones de facturación, emplea a 3.500 personas en el mundo y está presente de forma directa en 22 países. La multinacional es propietaria de las marcas Carolina Herrera, Nina Ricci y Paco Rabanne y posee acuerdos de licencia con celebrities como Antonio Banderas o Shakira y marcas como Prada y Valentino, con quien recientemente ha alcanzado un acuerdo para explotar sus fragancias en sustitución de Procter & Gamble.
Por: X. Moret Valencia
Fuente: Empresa ABC
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COACHING PARA UNA MAYOR EFICACIA Y CALIDAD DE VIDA DEL DIRECTIVO

La inexcusable eficacia del directivo se viene a menudo cobrando importantes dosis de su calidad de vida, en forma de emociones negativas, fatiga física y psíquica, y también tensión nerviosa visible o subyacente, que además salpican la vida familiar; sin embargo estos elementos -emociones negativas, fatiga, tensión... - figuran entre los que, en mayor medida, obstaculizan la eficacia o rendimiento del personal directivo.
Metidos en este círculo vicioso, cada vez tenemos que aplicar mayor esfuerzo, pero la entropía psíquica nos lleva a peores resultados: como se sabe, este arquetipo resulta frecuente dentro y fuera de la empresa. Cabe empero prevenir, y llegado el caso romper, esta especie de maleficio, y generar otro círculo -un círculo virtuoso-, en que la realización y la satisfacción por el logro nutran la motivación intrínseca y el propio rendimiento. Elevado rendimiento y cierto autotélico disfrute del desempeño profesional pueden ir de la mano, aunque ello nos obligue a modelar creencias y actitudes, practicar la reflexión sistémica y fortalecer el autodominio.
Cuando se hace necesario, un buen coach puede ayudarnos a neutralizar lo negativo, pero también puede ayudarnos a mejor explotar lo positivo, y llevar mejor calidad de vida en el desempeño profesional. A este objetivo del disfrute por el buen desempeño, sin olvidar obviamente la eficacia colectiva que catalizaría, se orientan diferentes movimientos y postulados, como por cierto acabamos de comprobar escuchando a los gurús en el Expomanagement-2004 celebrado recientemente en Madrid. A menudo, en grandes empresas, se asigna a los propios jefes una supuesta función de coaching, especialmente ante jóvenes colaboradores de futuro prometedor; no descartamos una edificante función tutelar (aunque nos surgen algunas reservas), pero identificaríamos el auténtico coaching con los expertos en esta técnica. Las técnicas de coaching no pueden sustituirse por buenas intenciones y supuestas intuiciones, y, si un directivo deseara cultivarlas, habría de aprenderlas (pueden naturalmente aprenderse) y orientarlas al bien colectivo.
El coaching es un método o medio que puede apuntar a varios fines; pero en estos párrafos, si el lector nos sigue, apuntamos al anhelo del directivo de ser eficaz y edificante, y obtener de ello satisfacción y aun disfrute. El coach debe ayudar al directivo a adoptar las actitudes más beneficiosas, y a encontrar sus propias respuestas ante preguntas que ni se había hecho. Muchos de nosotros necesitamos una especie de reingeniería de nosotros mismos, y a ello nos puede ayudar un buen coach o, en su defecto, alguien que, con el mismo propósito, aplique similares técnicas. No se trata de dar consejos, sino de extraer del coachee lo mejor que lleva dentro; de hacernos llegar a las mejores conclusiones por los mejores caminos. Y, si todos podemos mejorar en eficacia, mucho más podemos mejorar en calidad de vida, que además afecta a nuestro entorno en el trabajo y en casa.
Si nos preguntáramos dónde disfrutamos más, en el trabajo o en el ocio, quizá, arrastrados por arraigadas creencias, daríamos por supuesto que en el ocio; pero, mejor pensado, y sobre todo después de interesarnos, apenas un poco, por la psicología de la felicidad, admitiríamos que depende. De hecho, y aunque en muchos casos nos parezca lamentable, hay no pocos adictos al trabajo, como los hay a prácticas supuestamente placenteras. Pero cabe hablar de trabajos... y trabajos. Hay algunos en que, aunque no lo descartemos, cuesta imaginar el disfrute (bomberos, escoltas, controladores aéreos...); mas hay otros muchos -y no pensamos sólo en los artistas- en que queda espacio para disfrutar, si uno se lo propone y nada se lo impide. Propongámonoslo.
Podemos pensar en muchas ocupaciones: médicos, docentes, vendedores, guías turísticos, arquitectos, cocineros de restaurantes, periodistas, mecánicos, técnicos de laboratorio, investigadores, cirujanos, peluqueros, profesionales de la publicidad, oficinistas, carpinteros, decoradores, vinicultores, ganaderos? Estos y otros muchos son trabajos que, en mayor o menor medida, facilitan la autorrealización y, digámoslo también, una cierta autotelia; es decir, permiten que la atención se detenga en el propio desarrollo, más acá de los resultados, y pueden, por lo tanto, resultar intrínsecamente gratificantes. Ya se entenderá que no se trata de desinteresarse por los resultados: se trata más bien de asegurarlos por la vía del trabajo hecho a gusto y a conciencia, a salvo de nocivos efectos de negativas emociones o actitudes.
La vida de los directivos
Si algún día escribiéramos nuestras memorias, quizá veríamos que la vida era lo que nos había estado pasando mientras nuestros pensamientos o sentimientos apuntaban a otro sitio; pero el hecho es que en cada momento somos todo lo felices que nuestros pensamientos y sentimientos nos permiten. Lo que tenemos en la conciencia es lo que marca nuestro bienestar o malestar; pero, a su vez, lo que tenemos en la conciencia depende de adónde dirijamos nuestra atención. Así las cosas, parece que si gobernamos la atención, tenemos buena parte de la batalla ganada. Esto nos dicen los expertos, pero, para que, si no lo hacemos ya, en el trabajo gestionemos bien nuestra atención, debe ayudarnos alguien que hable nuestro idioma: un coach. No importa excesivamente en qué se tituló en la universidad, pero debe conocer el mundo del directivo y el clima en que vive.
Acabamos de aludir al denominado clima laboral, cuya relación con la satisfacción profesional es incuestionable; pero también hemos hablado de atención enfocada al propio desarrollo de la actividad, como si la hubiéramos elegido por vocación, y no tanto por hacer carrera o simplemente ganar dinero. En el caso de los directivos, lo del enfoque a la tarea y a las personas sonará perturbador, porque lo que las empresas postulan es ciertamente la orientación a resultados y la consecución de objetivos. Como hemos sugerido, estos postulados son empero compatibles con la concentración en la tarea y la satisfacción por las cosas bien hechas, aunque es verdad que algunos de los mantras que circulan en las empresas son a menudo mal entendidos y aun adulterados: la calidad, el empowerment, el trabajo en equipo, la comunicación interna, el aprendizaje, el trabajo por objetivos... "El problema aparece cuando las personas se obsesionan tanto en lo que quieren conseguir, que ya no obtienen placer con el presente. Cuando esto sucede, pierden su oportunidad de ser felices".
Pero si (también en nuestro ejercicio profesional) hacemos el esfuerzo de vivir el aquí y ahora, el mismo autor nos hace advertir que podemos disfrutar de la actividad y aun entrar en estados de elevada concentración y satisfacción, e igualmente elevado rendimiento. Así ocurre, y parece que es más frecuente cuando la tarea, poniendo a prueba nuestra capacidad, nos estimula suficientemente; entonces, concentrados, perdemos la noción del tiempo y del entorno, y deseamos no ser interrumpidos: es el estado de "flujo". El complejo funcionamiento de las organizaciones demanda a menudo tareas rutinarias o burocráticas que no nos gustan, y la vida empresarial incluye asimismo decisiones y momentos ingratos. Pero propiciemos también momentos de flujo, porque funden el alto rendimiento con el disfrute. En definitiva, podríamos estar a gusto, o muy a gusto (o sea: en "flujo"), escribiendo un informe, visitando a un cliente, resolviendo un problema, asignando tareas, preparando un catálogo o una oferta, pronunciando una conferencia, instalando equipos electrónicos, buscando información en Internet, diseñando un programa o adquiriendo nuevos conocimientos. Pero tendríamos que estar concentrados en la tarea. Estos estados de "flujo" estudiados por Csikszentmihalyi se caracterizan por:
§ Se producen cuando encaramos desafíos que podemos asumir.
§ Estamos absolutamente concentrados en la actividad.
§ Hay metas claras que conseguir, y las conseguimos.
§ La actividad nos procura realimentación inmediata.
§ Nos parece que estamos superando el reto con sorprendente facilidad.
§ Nos despreocupamos de los riesgos o peligros que la actividad conlleva.
§ Perdemos la noción de nosotros mismos.
§ El sentido de la duración del tiempo se altera.
§ La actividad viene a constituir un fin en sí misma: se hace autotélica.
§ Sentimos cierta íntima euforia de triunfo.
El coach puede ayudarnos a incrementar estos estados que, como sabemos, contribuyen tanto a la eficacia profesional como a la satisfacción y el disfrute; pero este consultor-coach puede hacer más cosas por nuestra calidad de vida, sin perjuicio -es decir, en beneficio- del alto rendimiento.
¿Hay algo que nosotros podamos hacer, antes de acudir a un coach? Todavía hablando de mejorar nuestra calidad de vida, habría que empezar por desterrar los obstáculos, si sabemos identificarlos. No siempre estará a nuestro alcance, pero seamos optimistas. Separemos lo exógeno de lo endógeno, separemos lo hard, de lo soft, separemos lo coyuntural de lo permanente. Pero recordemos algo importante: hay que empezar por el autoconocimiento y la autocrítica; al menos, hay que avanzar por este sendero hasta donde ya no podamos seguir solos.
El autoengaño
Si cayéramos en el temido autoengaño (del que habla Goleman), quizá sólo un buen coach nos podría sacar de él: depende de los síntomas. Recordemos algunos rasgos de los directivos que se autoengañan, no sin decir que se trata felizmente de una minoría:
§ La arrogancia.
§ El juicio de las personas en términos de blanco-negro.
§ La sed de poder.
§ El culto excesivo al ego.
§ La obsesión por parecer perfecto.
§ La jactancia.
§ La incapacidad de admitir errores o críticas.
§ El narcisismo.
§ La persecución de objetivos poco realistas.
Un estudio de Robert E. Kaplan relaciona estos rasgos con ejecutivos que fracasan después de haber alcanzado algún éxito anteriormente, y esto puede estar relacionado con algo que nos dice Seligman. Dice Martin Seligman, impulsor del Positive Psychology Movement, que las personas optimistas y felices (quizá por los éxitos conseguidos) se muestran desproporcionados en los análisis de sus logros y fracasos, y poseen una exagerada noción de sus capacidades; en cambio, las personas menos felices (típicamente menos "contaminadas" por éxitos mal digeridos) resultan más ecuánimes en su valoración propia y en el análisis de sus logros. Apostamos por la felicidad, pero parece que hay una asignatura pendiente en la digestión de éxitos y fracasos. Desde luego, los directivos caracterizados por los rasgos de la lista anterior parecen necesitar un coach externo que contribuya a su reeducación. Estos directivos pueden ser minoría, pero constituyen un riesgo serio para sus organizaciones.
Terminamos
Son las organizaciones las que deben apostar por una buena calidad de vida laboral de directivos y trabajadores, y hay numerosos elementos que a ello contribuyen, como hay también obstáculos importantes. Hemos conocido grandes organizaciones con media-baja satisfacción de sus personas, pero en las que cabía distinguir saludables microclimas, aparentemente atribuibles al director de la sección o departamento. Recordémoslo ahora, porque no lo hemos hecho antes: un directivo-líder perseguirá la eficacia y la satisfacción propia, junto a las de su área de influencia.
Pero quedan elementos de carácter endógeno, que podemos controlar en mayor medida. Aun en condiciones ambientales desfavorables, uno puede, sin embargo, encontrar satisfacción profesional. Se dirá que la autotelia es más propia de los knowledge workers que de los directivos, pero es que la idea de directivo está evolucionando mucho. Creo que Peter Drucker decía (quizá lo sigue sosteniendo) que el 90% de lo que llamamos dirección consiste en poner las cosas difíciles a los colaboradores. La idea es, desde luego, muy de Drucker, y viene a subrayar la necesidad de avanzar en la evolución del papel del directivo, quizá en la línea del Servant Leadership y el bien entendido empowerment.
Un esfuerzo de reflexión-introspección es conveniente para todos, pero especialmente para los directivos; se trata de un esfuerzo a alinear con la percepción de las nuevas realidades, con el servicio a la colectividad, con la mejora de la calidad de vida y con el incremento continuo de la eficacia o el rendimiento del área de influencia. No nos preocupe necesitar ayuda para esto, porque no es nada fácil. Si el lector ha llegado hasta aquí, le agradecemos su presencia; y también agradeceremos, por enriquecedoras, las disensiones o comentarios que nos llegaren.
José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos
Fuente: Sappiens.com

CAVIAR Y ESTRELLAS MICHELÍN EN LOS GRANDES ALMACENES

“Ponga una experiencia en su vida”. Éste parece el mensaje cada vez más recurrente de hoteles, agencias de viajes, restaurantes y, últimamente, grandes almacenes. “La idea es que el cliente pueda vivir una experiencia y degustar productos y platos mientras compra”, explica Luciano Martín de la Rubica, responsable del espacio gourmet de El Corte Inglés.
Varios grupos de grandes almacenes llevan años practicando esta política de seudopopularización de los productos gourmet. “Es un concepto que viene de Europa”, aclara el ejecutivo de El Corte Inglés. Desarrollada por Harrods y Whole Foods, en Londres; o Galerías Lafayette y Printemps (APG Finefoods), en París, a este gastroclub se ha unido ahora El Corte Inglés, con su nuevo espacio Gourmet Experience, recién abierto en la planta baja del edificio Hogar del centro de la calle Goya, en Madrid.
A través de esta iniciativa, el cliente puede degustar ostras francesas con champán y salmón ahumado de Ahumados Domínguez cortado al momento; comprar conservas, chocolates Godiva, galletas de Fortnum & Mason o zumos de fruta recién exprimida de Be Fresh! (un concepto de fruta preparada diseñado por Palacios Roca para el grupo), unido a una oferta de tapas españolas o bocados japoneses creados por cocineros con estrella Michelin.
Este espacio, que sustituye al tradicional Club del Gourmet, incluye la mayor oferta de productos exquisitos del grupo, con 4.000 variedades. La bodega está formada por más de 200 referencias de vinos y un centenar de bebidas espirituosas. El Corte Inglés refuerza con este concepto sus alianzas con cocineros de alta cocina, política que parece un novedoso paso estratégico dentro del grupo.
Tras fichar a Martín Berasategui para el restaurante Txoko (ubicado en este mismo centro de Goya), Gourmet Experience incorpora ahora otros dos renombrados chefs: Dani García (con una estrella Michelin, en Calima –Marbella–), con su concepto de tapas andaluzas y take away La Moraga; y Ricardo Sanz (con una distinción de la guía gala en Kabuki –Madrid–), con una barra japonesa de su cátering Kotobuki. Además, el córner de Cinco Jotas Gourmet cuenta con Pepe Rodríguez Rey como asesor.
Este espacio aglutina varias gastrotendencias: opción de take away, posibilidad de comer en una zona central compartida con varias mesas altas (con capacidad para 40 comensales), degustación de productos in situ y horarios prolongados. Gourmet Experience estará abierto al público 362 días al año.
Se trata de la versión en concepto gran almacén de una tendencia existente en algunos mercados del mundo, como el de San Miguel, en Madrid. “Es un concepto informal”, aclara el responsable de la cadena, que explica que no puede compararse con el restaurante Txoko, que ofrece dos propuestas: una barra con un precio medio de 15 euros y una sidrería, con un menú de 35 euros. En estas estanterías repletas de delicatessen, hay algunos artículos a precios elevados. ¿Este concepto resiste la recesión? “Con los productos gourmet, existe la idea equivocada de que todo es caro y no es así. Hemos querido que este nuevo espacio sea asequible”, subraya Luciano Martin de la Rubia. Así , en La Moraga, el tícket medio es de entre 20 y 30 euros, un nivel similar al de la barra de Kabuki.
‘Laboratorio’ experimental
De momento, Gourmet Experience actúa como incubadora: es una iniciativa piloto dentro de El Corte Inglés, que no detalla los planes para su desarrollo, aunque su potencial de éxito se vislumbra en centros de zonas turísticas como Callao (que también abre todos los días del año) y Plaza de Cataluña en Barcelona, o en almacenes de oferta top como Serrano y Castellana, en Madrid.
Harrods, la meca gourmet en Londres
A pesar de la mala fama que tienen los ingleses a la hora de comer, Londres cuenta con algunos de los establecimientos más famosos del mundo especializados en comida, informa Amparo Polo. Harrods, sin lugar a dudas, sigue siendo el rey. Su Food Hall, como se denominan la zona delicatessen situada en dos plantas del edificio, es un destino clave para los amantes de los espacios gourmet. Allí pueden encontrarse las marcas más exclusivas del mundo y los productos más exóticos. Los precios también están en consonancia: las naranjas se cotizan a cerca de 1 libra (1,17 euros) la unidad. Además del espacio comercial, hay cerca de una veintena de restaurantes, entre los que se encuentra un Mesón Cinco Jotas. Otro clásico de la gastronomía londinense es Fortnum&Mason, un edificio de cinco plantas especializadas en té, café, pastas, mermeladas y productos muy british.
Comida de lujo y clases de cocina en Nueva York
Los grandes almacenes estadounidenses también se apuntan a la moda del alto gourmet, informa G. Martínez. Macy’s, la mayor cadena del país, es un ejemplo de esta tendencia, con su establecimiento bandera, situado en Nueva York, en Herald Square. El centro posee nueve establecimientos de comida, varios de ellos especializados en comida gourmet para llevar (como Cucina o The Cellar Bar & Grill), junto a córners especializados. Macy’s, además, refuerza su apuesta por la alta gastronomía con su propia escuela de cocina, DeGustibus, donde imparten clases y realizan demostraciones los chefs más conocidos de Nueva York. Cadenas de lujo como Bergdorf Goodman o Saks Fifth Avenue también tienen espacios gourmet específicos. En ellos, se puede encontrar desde una lata de caviar Petrossian, de 30 gramos, por 190 dólares (153 euros) a un cofre de bombones Maison, por 275 dólares.
Por: I. Elizalde y M. Fernández
Fuente: Expansión

domingo, 30 de mayo de 2010

LOS MEJORES MERCADILLOS DE EUROPA

En tiempos de crisis, los mercadillos cotizan al alza, aunque algunos tengan antigüedades con precios prohibitivos. La presentadora de televisión británica Angela Rippon, experta en la materia, hizo para The Guardian una lista los mejores del viejo continente.
Waterloo (Bélgica)
Se monta en el parking de un Carrefour. Sus trescientos tenderetes pueden agotar al más entusiasta. Son especialistas en falsificaciones que parecen verdaderas. Tras un pequeño tira y afloja los precios bajan considerablemente.
Turín (Italia)
El mercado de Carmagnola está a veinte minutos en coche del sur de la ciudad. Se celebra el segundo domingo de cada mes. Reúne 250 puestos en una sola plaza. Es famoso por sus joyas y cristalería italiana. También ofrece Vespas antiguas restauradas.
Cadaqués (España)
Se monta junto al parque de la ciudad de Dalí. Además de puestecillos hay quien ofrece sus mercancías en la parte de atrás de un camión o en una sábana puesta en la hierba. Destaca por su abundancia de muebles rústicos.
Milán (Italia)
El mercado de Cormano exige madrugar un poquito. Empieza los sábados a las siete y media y se termina a las dos. 150 paradas garantizan la variedad. Su fuerte es la seda, ya que la ciudad de Como es el origen del ochenta por ciento de la producción europea de esta tela.
Bruselas (Bélgica)
Busquen la Place Du Jeu de Balle en el centro de la capital. Una de las ventajas de este mercadillo es que se celebra a diario. Hay de todo: desde gangas a timadas. Sus doscientos stands abren la mañana completa. En los alrededores hay tiendas un poco más caras con productos de calidad algo mejor.
Alba (Italia)
Además de mercados al aire libre, en Italia también hay se hacen en antiguos almacenes. Aquí la gente corriente vende las cosas que no necesita. Puedes comprar desde una cocina a juguetes o ropa de segunda mano. Se recomienda el Mercatino de Torino.
Barcelona (España)
En las afueras de Barcelona puedes encontrar Mercantic, que solo cierra los lunes, domingos por la tarde y el mes de agosto. Recomendado para cazadores de plata, porcelana y cristalería.
Mirepoix (Francia)
El sur del país está lleno de pequeñas ciudades con grandes mercadillos callejeros. Por ejemplo, en Auriac-sur-Vendille hay uno en mayo que dura un fin de semana entero. Ahí se mezclan los amateurs con los expertos en antigüedades. Buena caza.
Por: Víctor Lenore
Fuente: Yahoo viajes