miércoles, 30 de junio de 2010

GEORGE LOIS, PON PASIÓN, DEBES SORPRENDER A LA GENTE, HAZ ALGO DIFERENTE SIEMPRE

GEORGE LOIS - Publicitario y diseñador
"Debes sorprender a la gente, haz algo diferente siempre. Pon pasión"
Lois es un mito de la publicidad y del diseño. Él estaba detrás de las campañas que lanzaron las cadenas MTV (suyo es el lema I want my MTV) y VH1; relanzó la imagen del USA Today; creó el concepto comida congelada de gourmet; se hizo cargo de los primeros anuncios de Tommy Hilfiger; ha dirigido un solo vídeo musical, pero qué vídeo: Jokerman, de Bob Dylan; estuvo en cuatro campañas políticas de senadores, entre ellos Robert F. Kennedy...
Y aún no hemos llegado a Esquire. En 1962, Lois, a sus 31 años, el rey de la publicidad en Nueva York, la capital del mundo, lo dejó todo y se fue de director de arte a una pequeña revista, Esquire.
Durante 10 años diseñó 92 portadas fundamentales para el periodismo moderno.
De su mente salieron Mohamed Alí transformado en san Sebastián, Andy Warhol ahogándose en su lata de sopa de tomate...
El genio visual de Lois arrasó con todo lo anterior. "La primera, la del boxeador caído como muerto en un cuadrilátero en un estadio vacío, la hice desde casa. De repente, Esquire se convirtió en un fenómeno, porque la gente hacía cola en los quioscos a las ocho de la mañana para comprarla. Se multiplicaron las ventas. Llegamos a tener siete millones de lectores en Estados Unidos.
¿Tú esperas hoy en día por una publicación? No, porque todas las revistas son iguales. Fotocopias unas de otras. Y eso no puede ser.
El comprador debe ir ansioso a verla. ¿Le gusta? Perfecto ¿La odia? Seguro que también se la lleva. ¿Y qué es eso de vender muchos temitas en portada?
El lector ya sabe que hacemos una gran publicación, con temas de interés".
Lois salpica su conversación con palabrotas y golpes a la rodilla del interlocutor, buscando la complicidad (eso incluye un análisis de Pau Gasol y de las conversaciones de Lois con Phil Jackson, el entrenador de los Lakers).
De aquellas míticas portadas, el MOMA seleccionó 32 para una retrospectiva de Lois en 2008, un homenaje que él agradeció, pero del que no alardea.
"Allí se vio que todo se reduce a una cosa. La sorpresa. Publicidad, diseño... Todo es lo mismo. En el instituto un día nos dieron triángulos, rectángulos y círculos para que diseñáramos algo.
Todo el mundo se puso a juntarlos, a darles vueltas... Y yo quieto. El profesor estaba furioso conmigo. Cuando acabó el ejercicio le di la hoja de papel en blanco, con mi nombre justo en el borde y se la di. Al día siguiente, me felicitó.
Porque siempre, siempre debes sorprender a la gente. Haz algo diferente. Y nunca hagas revistas para los lectores, hazlas para ti. Porque hay miles de publicaciones. ¿Y por qué te van a comprar?
Pon pasión".
Lois siempre ha jugado con el límite. "Muchas, muchísimas veces, me han dicho: 'Um, ten cuidado'. Mis padres -provengo de una familia griega-, mis profesores, mis jefes, mis amigos... Por eso títulé así mi biografía: George, be careful [George, ten cuidado]".
George Lois sigue trabajando con su hijo. Oficialmente está jubilado, pero es obvio que no puede parar.
Y las nuevas tecnologías le ayudan. "Internet te resume horas y horas de investigación. No hace falta ir a la biblioteca pública a buscar datos.
Pero no olvides lo importante: la idea.
El otro día vi a un chaval tecleando en un ordenador. '¿Qué haces?', le pregunté. 'Pescando', me respondió. Ni miraba lo que tecleaba. 'A ver si se me ocurre algo'. 'Nooo', le espeté.
Porque ten la idea y luego usa la tecnología. Trabaja el concepto y luego sí, el ordenador te ayudará".
¿Y qué piensa de la serie Mad men el hombre que podría haberla protagonizado? "La odio. Han reducido la edad de oro de la publicidad a un culebrón en el que los publicitarios se follan a las secretarias".
Lois cuenta cómo le llamó el productor para invitarle al estreno y las tensas charlas que tuvieron, su amistad con Mohamed Alí, con Robert Kennedy... La grabadora se queda sin batería.
¿Y qué? Su pasión no acaba.
Por: GREGORIO BELINCHÓN
Fuente: El País

La plaga de vampiros "Emocionales"

Existen 'chupasangres' que no son malos sino inmaduros, como seres humanos que absorben la energía y, por tanto, el compromiso que es un multiplicador del talento. Frente a los vampiros emocionales no nos cabe otra que fomentar una actitud positiva. El optimismo, el entusiasmo, la confianza, la empatía nos liberan de esta peligrosa amenaza.
En esta difícil cartelera, en la que el Mundial de Sudáfrica complica la aparición de grandes estrenos, se ha colado una comedia española de Álvaro Saénz de Heredia titulada La venganza de Ira Vamp. Basada en la obra teatral The Mystery of Irma Vep, del británico Charles Ludlam, está protagonizada por Josema Yuste (ex Martes y Trece) y Florentino Fernández, que ya interpretaron la versión teatral hace un par de años.
La historia es la siguiente: mansión de Mandacrest, en la campiña británica, alrededor de 1910. Lord Winston, un eminente egiptólogo que ha enviudado de lady Ira Vamp, se ha vuelto a casar con la cantante italiana Claretta Castafiore. Frida, el ama de llaves austriaca que dice frases como: "Se atormenta una vecina", le cuenta a Claretta la tragedia que ocurrió en la mansión unos años antes. El polifacético director Álvaro Saénz de Heredia busca que pasemos un buen rato apelando a un tema muy de actualidad: los vampiros (emocionales). Al fin y al cabo, Ira Vamp es Vamp-Ira.
Los chupasangres del siglo XXISegún el psicólogo Albert Bernstein, los vampiros emocionales no quieren nuestra sangre, sino nuestra energía (y, por tanto, nuestro compromiso, que es un multiplicador del talento). No son intrínsecamente malos, sino inmaduros como seres humanos, por lo que no saben distinguir entre bondad y maldad. Son caprichosos, sólo atienden a sus necesidades y carecen de integridad. Hay cinco tipos de vampiros emocionales: antisociales (temerarios, vendemotos y bravucones), histriónicos (falsos, pasivo-agresivos), narcisistas (divos), obsesivo-compulsivos y paranoicos. En general, utilizan el miedo para conseguir la energía que están buscando.
Mientras nos reímos con las ocurrencias de la pareja formada por Josema y Flo, podemos pensar en cuál es el papel de los vampiros emocionales en la gestación y en la duración de esta crisis económica, que en realidad es una crisis de valores. En agosto de 2007 saltó la alarma por las hipotecas subprime, que eran la punta del iceberg de los más variados comportamientos chupasangres. La crisis Ninja (prestar a personas sin ingresos, sin activos, ni trabajo) provocó el estallido de la burbuja inmobiliaria, el incremento del déficit público y la situación actual de incertidumbre. Tres años después, no acabamos de ver la salida del túnel.
¿Cuál es el papel de los vampiros emocionales en esta crisis? Verdaderamente decisivo. Son quienes despertaron la codicia que llevó a un exceso de crédito, quienes han minado la confianza, los que han sembrado el panorama de desesperanza desde los medios de comunicación, la Administración Pública y las empresas privadas. Son los agoreros, los jefes tóxicos (cuatro de cada diez directivos en nuestro país), los que parecen alegrarse de las malas noticias a nuestro alrededor.
Frente a los vampiros emocionales no nos cabe otra que fomentar una actitud positiva. El optimismo, el entusiasmo, la confianza, la empatía nos liberan de esta peligrosa amenaza. Si visualizamos un futuro esperanzador, si nos marcamos retos ilusionantes, si elevamos nuestras capacidades, si aprendemos desde la humildad y saboreamos la vida y si fomentamos la colaboración, nos libraremos de ellos.
El doctor Bernstein nos recomienda tres técnicas para defendernos de los vampiros emocionales:- El control. Lo tenemos cada uno de nosotros, no los vampiros, que tratan de convencernos que no hay más opción que caer en sus redes. El futuro nos pertenece.- La conexión. Los vampiros emocionales pretenden el aislamiento. La amistad y mantener los valores son los mejores aliados para evitarlo.- La valentía. Hemos de enfrentarnos a nuestros miedos. Como ellos utilizan el terror como estrategia, hemos de ser valientes y perseguir nuestros sueños.
En definitiva, para vencerlos debemos realizar deliberadamente una docena de actividades que, según la experta en felicidad Sonja Lyubomirsky, marcan la diferencia: expresar gratitud, cultivar el optimismo, evitar pensar demasiado y la comparación social, practicar la amabilidad, cuidar las relaciones sociales, desarrollar estrategias para afrontar (resiliencia, serenidad, aguante), aprender a perdonar, fluir más, saborear las alegrías de la vida, comprometerte con tus objetivos, practicar la religión y la espiritualidad y, por último, ocuparte de tu cuerpo y de tu alma: meditar, actividad física, actuar como una persona feliz.
Sentido común, pero no práctica común. Si fuera la práctica más habitual en todos nosotros, la crisis se habría acabado ya.
Por: Juan Carlos Cubeiro
La venganza de Ira VampDirector:
Álvaro Saénz de Heredia
Nacionalidad: España, 2010
Género: Comedia

martes, 29 de junio de 2010

Toyota un nuevo comienzo para la empresa, una nueva estrategia después de la crisis de calidad

Toyota anuncia una nueva estrategia basada en mercados emergentes y liderazgo medioambiental
El presidente del primer fabricante mundial de automóviles Toyota, Akio Toyoda, pidió hoy disculpas a sus accionistas, durante la junta general, por las campañas de revisión convocadas por la compañía, a causa de diferentes problemas en sus vehículos, al tiempo que prometió un nuevo comienzo para la empresa, con una estrategia de crecimiento basada en los mercados emergentes y el liderazgo medioambiental.
"Me gustaría disculparme una vez más por todos los problemas que hemos causado a nuestros accionistas", afirmó Toyoda en el inicio de su discurso ante los accionistas, al tiempo que resaltó que su empresa ha trabajado para generar beneficio "después de un año de pérdidas" y señaló que se encuentran en la línea de salida este ejercicio.
Al mismo tiempo, el máximo responsable de la multinacional nipona subrayó que tanto él como el resto de directivos de la firma están trabajando y poniendo en marcha acciones para evitar que se vuelvan a producir nuevas llamadas a revisión.
Como parte de estas iniciativas y medidas, la corporación automovilística ha realizado diferentes cambios en la dirección de sus divisiones regionales, entre los que destaca la sustitución de Tadashi Arashima como presidente de Toyota en Europa por Didier Leroy.
Igualmente, la multinacional asiática ha decidido reemplazar a los presidentes de las filiales que posee en los Estados de Texas y Kentucky (Estados Unidos), entre otras modificaciones en diferentes directivas.
Por: Europapress

¿Cómo tener reuniones de trabajo productivas?

En muchas reuniones de trabajo, los participantes se pasan largas horas sin lograr avances. Sin embargo, la aplicación de algunas sencillas reglas puede hacer maravillas sobre la productividad...

Por Julián Lichtmann

En ¿Por qué tantas reuniones de trabajo son eternas e improductivas? , presentábamos el caso de un equipo gerencial que mantenía (como tantos otros) largas reuniones improductivas.

A grandes rasgos, sus problemas principales eran en la ausencia de un facilitador para los encuentros, la falta de reglas claras, expresiones de deseos no transformadas en propuestas concretas, falta de claridad sobre cómo tomar las decisiones y pujas sobre quién tenía la razón en caso de desacuerdo.

Mi desafío consistía en ayudarlos a superar estos obstáculos para optimizar tiempo y eficacia.

En aquella ocasión, aconsejé a dos gerentes que trabajaran alternadamente como facilitadores de las reuniones. Es decir, los ayudé a prepararse para cumplir con las siguientes tareas:

1) Consensuar con el grupo ciertas "reglas del juego" para ordenar la interacción y hacerlas cumplir durante las sucesivas reuniones. Esto incluye, por ejemplo, reglas sobre llamados a celulares y mensajes de texto, el uso de la palabra y las interrupciones.

2) Explicitar y cuidar el propósito de cada reunión: los temas a debatir y los objetivos a alcanzar.

3) Asegurarse que, más allá de su personalidad, cada miembro del equipo exprese su propia voz y que sus intereses sean reconocidos y tenidos en cuenta durante la reunión.

4) Cuidar el producto de la reunión. Lograr que las intenciones y deseos sobre los que existe consenso se traduzcan en compromisos concretos, con responsables y fechas asignados.

5) Producir minutas de la reunión que incluyan exclusivamente los compromisos acordados, y tener presente dichos compromisos en futuras reuniones.

6) Manejar los desacuerdos de modo que las partes involucradas se sientan comprendidas y consideradas, y encauzar la conversación como la resolución conjunta de un problema y no como una pulseada a ser ganada por alguien.

7) Reconocer y clarificar a tiempo cualquier malentendido relacionado con el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo: "¿Este es un tema a decidir entre todos? ¿O bien es un tema sobre el cual nos estás consultando o informando?"

8) Cuidar los propios intereses, al mismo tiempo que el proceso de la reunión.

La aplicación de estos consejos es fundamental para encauzar correctamente las reuniones y alcanzar resultados positivos.

Sin embargo, existe otro punto esencial que aquí no hemos tratado. En efecto, tres meses después de ayudar a estos gerentes a incrementar la productividad de sus interacciones, recibí un llamado de uno de los flamantes facilitadores.

Había un factor sobre el que no habíamos trabajado que estaba entorpeciendo el rumbo de las reuniones: emociones sobre temas del pasado estaban interfiriendo con algunas decisiones sobre el futuro.

Fuente: MateriaBiz

¿Por qué tantas reuniones de trabajo son eternas e improductivas?

Discusiones, peleas e largas horas de trabajo improductivo... ¿Cuáles son los principales factores que destruyen la eficacia de las reuniones de trabajo?
"Nuestras reuniones de equipo gerencial son un desastre. Ya no sé qué hacer. Somos todos profesionales exitosos y de distinguida trayectoria. Pero cuando nos juntamos, nos transformamos en una máquina de perder el tiempo", me dijo Ramiro, gerente de recursos humanos de una pujante empresa.
Luego, prosiguió resignado: "Nos quedamos en la oficina hasta altas horas de la noche. Nuestras reuniones son eternas y de pobres resultados. El problema es que hay personalidades muy fuertes y graves problemas de comunicación. Especialmente el gerente comercial, cuando empieza a monopolizar las reuniones, y a discutir con..."Para diagnosticar el problema y encontrar posibles soluciones, Ramiro me invitó, dos semanas más tarde, a sentarme en una mesa ovalada de un elegante salón, junto a él y el resto del equipo gerencial, cuatro hombres y dos mujeres.
El siguiente es un resumen de cinco obstáculos que el autor identifico durante la reunión.
1) Ausencia de un facilitador
Si bien la reunión era formalmente presidida por Mario, vicepresidente de la compañía y gerente de marketing, éste no actuaba cuidando el diálogo del equipo ni parecía capacitado para ejercer dicho rol.Todas sus intervenciones, al igual que las del resto de los gerentes, estaban sesgadas por sus propios intereses y perspectivas particulares. Las personas hablaban sin sentirse comprendidas. Se generaban así desacuerdos sin salida.
2) Falta de "reglas del juego
"La reunión abundaba en interrupciones constantes (mensajes de texto, llamadas a celulares), varias personas hablando al mismo tiempo y el dominio de los más extrovertidos.
3) Expresiones de deseo vagas no traducidas en compromisos
Los participantes manifestaban pensamientos interesantes. Nadie, sin embargo, logró durante el transcurso de la reunión integrar alguno de ellos a alguna propuesta de acción. Se expresaban ideas como "es fundamental mejorar la comunicación entre la gerencia de producción y la gerencia comercial para que ésta explore nuevos mercados realistas para nuestra capacidad de producción".
No obstante, en ningún momento de la reunión se propuso quién iba a hacer qué y cuándo para avanzar en esa dirección. Los presentes parecían más preocupados en decir algo interesante que en integrar las diversas voces en la toma de una decisión legítima y productiva para todo el grupo.
4) Falta de claridad
sobre el proceso de toma de decisionesCuando alguien planteaba un tema, no siempre estaba claro si estaba consultando a los demás, meramente informándolos, o bien involucrándolos en una toma de decisión compartida. Esto generaba malentendidos y conversaciones extensas e inútiles.
5) Personalización de desacuerdos
Ante opiniones divergentes, la conversación se convertía en una puja por quién tenía la razón y quién estaba equivocado. Así, el debate se polarizaba en un antagonismo competitivo, resolviéndose eventualmente las diferencias por votación.
6) Minuta improductiva
Una secretaria tomaba nota de todo lo expresado en la reunión, generando así un documento que nadie leería.
En definitiva, aquel equipo gerencial dilapidaba gran parte de su energía en reuniones improductivas. Pero, desde luego, no son los únicos. Es probable que usted también se sienta identificado por esta clase de dinámica grupal.
¿Cómo superar los obstáculos y maximizar la productividad de las reuniones?
Por: Julián Lichtmann
Fuente: materiaBiz

"Quebrantar las reglas no puede ser rentable"

Este fin de semana, se corroboró que aunque avancemos a pasos agigantados en cuanto a tecnología, seguimos empeñados en ser cuellos de botella, Whiting en la Formula 1, donde quebrantar las reglas sale excesivamente barato y cumplirlas sale caro, En el mundial Goles fantasmas y fuera de juegos cuando en el campo tenemos a 4 árbitros. saldría mejor dejar que los jugadores vieran las repeticiones y juzgaran por si mismos.
Estos son factores desmotivadores que irrumpen en ambientes motivados.
A los lideres del siglo XXI ya no se le pide que motiven, se les exige que no desmotiven, esto es lo que pasa cuando las reglas no están claras
eMn.
Domenicali criticó a Whiting: "Se retardó tanto la decisión que al final no penalizó al infractor".
Hay que reconocer que Stefano Domenicali es una persona inteligente, querida por todos y políticamente muy correcta.

Pero su respuesta ante el despiporre del director de carrera, Charlie Whiting, no tuvo la dureza de lo que habrían hecho personajes clásicos de la Fórmula 1 como Flavio Briatore o su predecesor en el cargo, Jean Todt.

El actual director general de Ferrari prefiere ser suave para que los árbitros no vuelvan a beneficiar a sus rivales: "Estamos muy enfadados por no lograr los puntos que merecíamos por nuestras prestaciones. Hemos dado un paso adelante en Valencia.

No puede ser que se sancione a alguien y que esa medida, que puede afectar al final a la clasificación, se retrase tanto que al final no penalice al infractor. Esto es algo que no se puede volver a repetir y discutiremos con la FIA para que no se vuelvan a producir. Ya hemos pedido una aclaración al máximo organismo".

Y tampoco se mostró de acuerdo con penalizar sólo con cinco segundos a pilotos que dieron un salto cósmico en la clasificación como Button (aunque no le nombre): "Con un precedente así y una sanción tan pequeña, en el futuro te puede ser más rentable quebrantar las normas y penalizar que respetarlas. Esto no es correcto".

Cuando llegó el turno de la prensa británica, ésta le insistió (en defensa de la FIA) en que en la página web de Ferrari se hablaba de un escándalo. Ahí Stefano se enfadó: "Yo soy el portavoz y no digo eso". También le recordaron la prueba legal del F10 B y el director general respondió:

"Es correcta y hemos aprovechado lo que nos permiten las reglas". Y disculpó a Alonso: "Lo de la manipulación lo dijo en caliente. Estaba hundido por la situación".

Por: C. Miquel

Fuente: As.com

lunes, 28 de junio de 2010

Hábitos de consumo: las nuevas tecnologías hacen más felices a los ricos

¿Es compatible la locura compradora que desata cada lanzamiento de Apple con una de las peores crisis globales de la historia? Claro está que los problemas no afectan de igual modo a todos los bolsillos. Además, las nuevas tecnologías son una de las aficiones favoritas de los más adinerados.
Esta es la conclusión de un estudio elaborado por Affluence Collaborative, una consultora de reciente creación formada por varias firmas de márketing. De acuerdo con su análisis, que recoge la CNBC, la marca que hace más feliz a los ricos es la de la compañía de Steve Jobs, lo que explicaría en parte porqué las ventas de la forma de la manzana resisten tan bien el mordisco de la caída del consumo.
Tecnología es felicidad
Aunque Apple no es la única tecnológica en los primeros puestos de este ranking. Micrososft, la cadena electrónica Best Buy, y Sony son las siguientes en la lista que respondía a la pregunta de qué nombre satisface más a las rentas más altas. De hecho, el 81% de los encuestados afirmaron que el rápido avance de la tecnología en lo últimos tiempos ha elevado su nivel de felicidad y placer.
Así, tiene sentido que estos nombres se repitan en la categoría de los más innovadores, aunque sí coinciden algunos. En concreto, Apple se vuelve a colocar la primera, seguida de Microsoft y Sony. Los fabricantes de automóviles BMW y Mercedes completan el top de la innovación para los más pudientes.
En el otro lado, las marcas que los entrevistados por Affluence Collaborative consideran más aburridas son Louis Vuitton, Juicy Couture, Prada y Saks Fifth Avenue, todas firmas de moda. La quinta que más aburre a los ricos es Starbacks, aunque consumir un producto de esta empresa hace feliz al 20% de los consultados.
Gastan menos
Otro de los aspectos que refleja el informe es el cambio de hábitos que presentan estos consumidores. La crisis ha traído una mayor reticencia a los grandes gastos y muchos ricos prefieren ahora que sus compran no sean excesivas. Incluso empiezan a encontrar una mayor satisfacción en el ahorro.
Otro estudio, llevado a cabo por Consumer Edge Research, da más detalles acerca de cómo economizan las rentas más altas. Según indica, no han reducido el número de compras que efectúan, pero sí están recortando el dinero que se gastan fijándose en las ofertas o utilizando cupones de descuento; cambiando a marcas más baratas o estableciendo un presupuesto.
Fuente: El economista

EL 25% DE LOS COMERCIOS MINORISTAS SERÁ UNA FRANQUICIA EN LOS PROXIMOS 5 AÑOS

Francia y EE UU van por delante
La franquicia tendrá una cuota de presencia entre el comercio minorista de entre el 20% y el 25% en un plazo no superior a los cinco años, según anunció hoy el responsable de la asesoría de franquicias Crescenda, Javier Pelayo.
En la actualidad, la presencia de este modelo de negocio alcanza el 30% en Francia y el 50% en Estados Unidos, mientras que en España sólo llega al 15%, cifra que se reduce considerablemente en los entornos rurales.
Así lo indicó Pelayo durante un encuentro con los medios de comunicación para presentar el programa Emprender en Franquicia, que promueve Crescenda, con la colaboración de la consultora Tormo & Asociados.
Con esta iniciativa, ambas especialistas del sector pretenden ofrecer asesoramiento a todos aquellos interesados en emprender un negocio bajo franquicia, ofreciéndoles información sobre la enseña que más se adecúe a sus posibilidades y ofrecer al mismo tiempo las mejores fuentes de financiación disponibles para llevar a cabo su apertura.
En la actualidad, existen en España cerca de 400.000 interesados al año en abrir un establecimiento bajo franquicia, de los cuales en torno al 1%, unos 4.000, consiguen llevar a la práctica su iniciativa emprendedora.
Este programa nace con el espíritu de duplicar este ritmo de materialización de aperturas, lo que supondría elevar en otro punto porcentual el grado de éxito, aunque los promotores de la iniciativa no quisieron marcar ningún objetivo concreto.
De este modo, Javier Pelayo pronosticó que dentro de ocho o diez meses habrá una mayor presencia de emprendedores que en la actualidad, y destacó que las principales trabas a la apertura de negocios se centran en la falta de financiación y de información, aspectos que "están muy relacionados".
Relanzamiento de las aperturas
En este mismo sentido, Tormo indicó que tras el "fuerte cierre" de de establecimientos franquiciados registrado a finales de 2008 y durante 2009, el sector ha entrado en un periodo de estabilidad, con algún cierre, "pero nada alarmante", e incluso ha retornado al crecimiento en número de aperturas "que había estado muy condicionado en el último año".
A pesar de ello, ambos destacaron que en periodos de crisis, enseñas con precios bajos y una alta rotación del producto han conseguido elevar el importe medio de cada 'ticket' a pesar de la coyuntura económica negativa.
También destacó el buen papel de la franquicia española, con una participación del 81% dentro del mercado nacional, como "las marcas que están tirando del carro".
Por : Ep
Fuente: Cinco Días

¿COMO PRESENTAR UN PLAN DE NEGOCIOS EN UNOS POCOS MINUTOS?

El emprendedor ha dedicado un largo año en formular el plan de negocio de lo que (cree) puede ser un gran emprendimiento. Ahora, tiene 30 minutos para convencer a los potenciales inversores. ¿Cómo hacerlo?
Bill Gates y Paul Allen, dos jóvenes emprendedores estadounidenses, habían conseguido una entrevista con el equipo directivo de IBM.
Era la oportunidad dorada para presentar su proyecto. Bill abrió la reunión: "Tenemos la solución para su nueva computadora".
El director de mayor jerarquía lo observó con una sonrisa y comentó:
"Somos IBM. ¿No cree que nosotros tenemos la solución?
" Bill replicó: "Es posible. Pero ustedes tienen la computadora lista hace un año y aún no la han lanzado. Lo que necesitan es mi solución".
El resto es historia. IBM finalmente incorporó al MS-DOS en sus computadoras, un paso clave en el lanzamiento de Microsoft, que luego se convertiría en la mayor empresa de software del mundo. Pero lo curioso es que, al salir de la reunión, uno de los socios de Bill le preguntó si realmente tenía la solución para IBM.
Y él contestó: "No. Pero sé quién la tiene.
De todos modos, eso no es lo difícil. Lo difícil era lograr que IBM nos creyera".
Historias como las de Bill Gates no son tan comunes. Sin embargo, el emprendedor habitualmente enfrenta situaciones donde debe exponer su proyecto ante potenciales inversores.
Imaginemos que hemos dedicado todo un año en formular el plan de negocio de lo que (creemos) puede ser un gran emprendimiento. Ahora nos enfrentamos a la prueba más difícil: convencer a los posibles inversores de que somos su alternativa.
No obstante, sólo disponemos de 30 minutos para lograr nuestro objetivo. Pero, ¿cómo podríamos exponerlo en apenas media hora?
¡Ese es el tiempo que necesitamos para la introducción!
Desde luego, la clave reside en elegir correctamente qué es lo que mostraremos en esos escasos minutos.
Un profesor y colega alguna vez me dijo: "Cuando uno presenta un plan de negocios, el principal objetivo consiste en interesar. En lograr que quien está frente a nosotros cambie su posición. Es decir, que pase de estar sentado enfrente a sentarse a nuestro lado".
Ahora bien, ¿qué es lo que más valoran quienes están frente a nosotros? Aquí podemos señalar dos cuestiones.
La consistencia técnica del proyecto: Esto incluye todas las cuestiones relacionadas con la metodología, el análisis económico-financiero, el estudio de mercado, la organización de la empresa, la estrategia, etc.
La consistencia del emprendedor: Además del proyecto, en nuestra presentación estamos vendiéndonos a nosotros mismos.
Así, es fundamental inspirar confianza en el potencial inversor. Esto lo lograremos si mostramos pasión, iniciativa, creatividad y capacidad de gestión. Recordemos que no hay segundas oportunidades para una mala primera impresión.
Mejores prácticas para una presentación efectiva
Los contenidos fundamentales: Si utilizaremos PowerPoint, la exposición no debería superar las 10 diapositivas. Con ellas, deberíamos mostrar algunos puntos fundamentales: la idea, la motivación que nos llevó a realizar el proyecto, los factores críticos de éxito y una descripción del público al que apuntamos (¿a quién está dirigido el negocio y cómo son esas personas?). Desde luego, la presentación debe incluir números. Eso es lo que los inversores querrán ver.
El diseño: Todo entra por los ojos. Así, es importante cuidar las imágenes, los gráficos y los diseños de las diapositivas. Utilicemos colores alegres. No llenemos las diapositivas de palabras, sólo las necesarias. También es aconsejable invertir en el diseño de las carpetas. Mientras más cuidado sea el diseño, más profesional parecerá nuestro proyecto.
Claridad: En todo momento, supongamos que el inversor no es un especialista en el tema. Así, la exposición debería desarrollarse en un lenguaje llano y claro. Dejemos tiempo para las preguntas y contestemos con claridad y al grano.
Centrarse en lo importante: Dado que sólo disponemos de unos pocos minutos, hablemos sólo de lo fundamental. Dejemos el resto para posibles preguntas. No nos metamos en temas que no dominamos y que podrían disparar preguntas para las que no tenemos respuesta.
Escenarios: Siempre mostremos los escenarios más favorables. Si hay interés por parte del inversor, ya habrá tiempo de dar explicaciones y mostrar otros escenarios.
Lenguaje corporal: Hablemos pausado y con voz firme. Una sonrisa predispone bien al público.
Prototipos: Si nuestro proyecto implica el lanzamiento de un nuevo producto, es muy importante que llevemos un prototipo a la presentación.
Preparación: Las buenas presentaciones no nacen del azar. Todo es cuestión de preparación. Antes de exponer ante los inversores, ensayemos ante personas que no formen parte del grupo de trabajo.
Familiares y amigos podrán darnos un valioso feedback que nos servirá para ajustar nuestra exposición y generar el efecto deseado.
Por: Jonatan Marco Loidi
Fuente: MateriaBiz

INNOVACIÓN, INVENCIÓN Y SINERGIA

Es frecuente asociar la innovación con la invención y el patentamiento de nuevos productos. Pero, ¿son lo mismo?
"Innovación" es una palabra conocida en el mundo de las organizaciones. Tiene que ver con la creación de lo nuevo, la introducción de una novedad en algo que ya existe (un producto, por ejemplo), incorporando una nueva dimensión, o algún detalle que modifique su funcionalidad, su apariencia o su utilidad.
Es frecuente asociar la innovación con la invención y el patentamiento de nuevos objetos.
Pero, ¿son lo mismo?
Las invenciones son ideas, hechos y objetos que, cuando aparecen, proporcionan a la gente cambios importantes en sus vidas. No debemos menospreciar a los inventos.
Son maravillas creadas por la genialidad y la capacidad de llevar adelante un proyecto. Sin embargo, cuando hablamos de innovación, no nos referimos únicamente a cosas u objetos.
Es fundamental saber distinguir entre innovación e invención, especialmente cuando esta última se refiere a máquinas, procesos mecanizados, y materiales. Es decir, algo mensurable, mecánico y repetitivo.
No obstante, cuando hablamos de innovación, esperamos que la novedad se produzca también en el contexto de las relaciones interpersonales, los procesos de organización, así como los conceptos y valores que rigen el mundo de los negocios.
La innovación no siempre puede traducirse en máquinas, procesos mecanizados de trabajo o tecnologías industriales. Si no consideramos esta distinción, caeremos en el error de pensar que todo se hará mediante la adopción de una ingeniería medible, calculable y representable por una ecuación matemática.
Vale la pena recordar una frase que me repetía un maestro: "No todo lo que es lógico es psicológico."
La innovación, en su sentido más completo y correcto, alcanza el nivel de lo psicológico y lo sociológico.
Y, en este espacio, la lógica en sentido estricto (es decir, los inventos tecnológicos y cuantificables) es insuficiente.
El problema no son las máquinas ni las tecnologías. Lo que necesitan las organizaciones es una renovación en sus procesos. Sus directivos deben entender, por ejemplo, que la sinergia no es sólo la combinación de los procesos industriales con los mecánicos, químicos, etc.
La sinergia es algo más amplio. La innovación y la sinergia son ideas más ricas, accesibles y lucrativas cuando se consideran desde una perspectiva más amplia, más allá de los límites que impone el concepto lógico y restrictivo de invención.
Tratar este asunto sin una hipócrita reverencia es el primer paso hacia un verdadero programa de innovación.
Este coraje, antes que un acto de arrogancia, es un gesto de seducción. Y así debemos intentar percibirlo. Si logramos adherir a este enfoque, estaremos introduciendo nuevamente, en el mundo de las organizaciones, las ideas de calidad, de lo cualitativo, y de la calificación.
Estas ideas no son mejores ni mayores que las de cantidad, lo cuantitativo y la cuantificación. Son ideas que se complementan.
Son categorías absolutamente verdaderas y ambas racionales.
En definitiva, lo lógico y lo racional no se agotan en lo exacto ni en lo cuantificado. Esa fue una tendencia pasada que ya no es aceptable ni suficiente.
Análogamente, la innovación y la sinergia, más allá de que pueden ser traducidas en fórmulas o ecuaciones, necesitan ser transformadas en valores.
Esto es, valores que ya no sean leídos únicamente como cuantificaciones. Y esto ya ocurrió hace mucho tiempo.
Por: Heitor Chagas
Fuente: MateriaBiz

LA DIFERENCIACIÓN Y EL POSICIONAMIENTO COMIENZAN EN LA MENTE

En un mercado cada vez más exigente, en el que cada vez hay una mayor “masa” de ofertas, la competencia no es simplemente de productos o servicios. El producto o servicio que la mayoría de los clientes “percibe como el mejor” es el que gana esta guerra.
Por eso el desarrollo de las estrategias de diferenciación de productos o servicios y el posicionamiento empresarial son cada vez más importantes para las empresas.
El primer sitio donde se produce la diferenciación es en la mente. Las percepciones que tenemos almacenadas en ella la hacen selectiva, no acepta todo lo que se le dice, sólo aquello que le encaja.
Usted tiene que estudiar la manera en que las personas perciben sus mensajes y no en lo que es el producto en sí mismo, con ello logrará incrementar en gran medida la efectividad de la comunicación de su mensaje, para que “encaje” en la mente de sus clientes y prospectos.
Deberá aprender a cómo entrar en la mente de sus clientes potenciales, ello le ayudará a mejorar la comunicación para establecer e incrementar sustancialmente la efectividad de su mensaje que es en definitiva la llave de la puerta de entrada a sus mentes.
Para “conectar” y conseguir entrar en la mente de sus clientes y prospectos usted debe:
“Establecer Una Buena Comunicación Al Decir Lo Que Se Debe, A La Persona Adecuada, En El Momento Más Apropiado”.
En pocas palabras usted tiene que aprender a desarrollar puentes efectivos de comunicación entre sus mensajes y sus futuros clientes, ésta es la única forma de llegar a esos niveles de conexión.
Sin embargo, la sobresaturación de ofertas y el incremento de mensajes publicitarios compiten por lograr un lugar preferente en sus mentes; recuerde que usted está librando una batalla de percepciones y la mente de su cliente o prospecto es el campo de batalla donde usted tiene que luchar.
Esta gran masa de mensajes y de ofertas, esta hipercompetitividad, hacen que sus enemigos no sean solo un ejército, sino muchos ejércitos, todos ellos “sus competidores” que están peleando por “ganar la batalla de las percepciones”.
Sus clientes o prospectos tienen entonces dos opciones:
Pueden comprar los productos o servicios que desean en su negocio... o
Pueden comprárselos a su competencia, tan sencillo como eso.
Sus clientes o prospectos seguramente se decidirán por aquel que efectivamente “atrape sus sentidos” con una inteligente y bien desarrollada “diferenciación”.
El objetivo fundamental de la diferenciación y el posicionamiento empresarial no es sólo crear algo nuevo y diferente, sino “manipular” lo que ya existe en la mente de sus clientes potenciales, para diferenciarlo y que sean percibidos como la mejor opción del mercado.
La mente humana es muy selectiva, por lo general huye de la complicación y prefiere la simplificación, por eso usted debe simplificar su mensaje, siendo muy estricto y lógico en la forma de expresarlo.
Su mensaje tiene que darle seguridad a sus clientes o prospectos, porque la naturaleza de la mente es huir del riesgo, de la inseguridad; según estudios científicos existen cinco maneras en que la mente percibe el riego:
Riesgo Monetario “Podría perder dinero si hago esto”
Riesgo Funcional “Puede que no funcione o que a lo mejor no haga lo que se supone que debe hacer”
Riesgo Físico “Parece un poco peligroso, podría hacerme daño”
Riesgo Social ¿Qué pensarán mi familia y amigos si me compro esto?
Riesgo Psicológico ¿Está bien que me compre esto?
Por consiguiente es muy importante el que usted aprenda a diseñar correctamente sus mensajes publicitarios, a diferenciar y posicionar sus productos o servicios para que lleguen a la mente de sus futuros clientes.
Deberá conocer las técnicas, trucos y estrategias de cómo debe hacerlo, a las personas adecuadas a las que tiene que dirigirse y escoger el momento más apropiado, de esta manera conseguirá la llave para abrir la puerta a la mente de sus clientes o prospectos.
Tiene que diseñar sus mensajes de tal manera que ellos vean claramente la diferencia que existe entre los productos o servicios de usted, y los de sus competencia.
Más de el 90% de sus competidores no se ha tomado el trabajo de diseñar una estrategia de diferenciación, sencillamente no la han desarrollado, por lo cual todas las propuestas de todos ellos son casi una copia al carbón, entonces ¿cómo tomarán sus prospectos la decisión final?
Como le dije antes, esto lo conseguirá aquel que efectivamente “atrape sus sentidos” con una inteligente y bien desarrollada “diferenciación”.
Para diferenciarse deberá tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
Segmentar su mercado objetivo
La segmentación consiste en dividir a su nicho de mercado en grupos más pequeños.
Su esencia es conocer y satisfacer las necesidades de los clientes o prospectos de ese nicho de mercado más reducido.
Tiene que segmentar su mercado objetivo, orientando los productos a determinados grupos de personas como niños, jóvenes, adultos, por género, edad, nivel económico, nacionalidad, etc.
La mejor manera de penetrar en la mente de los clientes o prospectos es siendo el “primero” en llegar, antes que ningún otro.
La segmentación de mercados le permite a su empresa ser el primero en entrar en la mente de sus clientes potenciales, es allí mucho más sencillo tener éxito, porque la mente está en blanco en esa zona y es mucho mejor posicionarse en esas circunstancias.
Sin embargo, cuando ya hay más empresas en ese mercado objetivo, el llegar a la mente del consumidor es más difícil pero no imposible de conseguir; es aquí donde entran en acción el poder de las estrategias de diferenciación y posicionamiento empresarial.
Ofrezca beneficios, no características
A sus clientes o prospectos no les interesan las características, lo que en verdad les importa son los beneficios, los problemas que solucionarán si le compran a usted su producto o servicio.
En las comunicaciones con sus clientes, los clientes potenciales deben percibir en su mensaje que obtendrán algún tipo de beneficio para resolver su problema, al comprar o contratar su producto o servicio.
Les debe explicar claramente a sus prospectos o clientes el motivo por el cual deben comprarle a usted su producto o servicio en lugar de hacerlo en su competencia.
También tiene que tener en cuenta que es muy importante causar una primera buena impresión desde el comienzo, ya que de lo contrario es probable que no tenga otra segunda oportunidad para conseguirlo.
Usted tiene que aprender a diseñar sus mensajes correctamente, la diferenciación y el posicionamiento es precisamente un sistema organizado para encontrar las llaves de las mentes de sus clientes o prospectos, por eso si usted quiere tener éxito en su negocio, le recomiendo que comience a desarrollar un potente y diferenciado marketing empresarial, que le ayude a conectar con la mente de sus clientes a unos niveles muy altos.
Es importante tener un conocimiento profundo de su competencia y del lugar que ocupa cada uno en la mente de sus futuros clientes, para que usted pueda desarrollar una estrategia adecuada que le ayude a diferenciarse y lograr conectar con ellos.
Ya sabe usted que para lograr esa conexión, la comunicación sólo puede tener lugar en el tiempo adecuado y bajo las circunstancias propicias.
Recuerde y jamás olvide esta regla de oro:
Para conectar y poder entrar en la mente de sus clientes y prospectos usted debe:
“Establecer Una Buena Comunicación Al Decir Lo Que Se Debe, A La Persona Adecuada, En El Momento Más Apropiado”.
El objetivo principal de su mensaje es elevar las expectativas y crear la “ilusión mental” de que su producto o servicio es mejor que el de su competencia y que realizará la función que ellos esperan.
Pero tenga cuidado, la función de sus mensajes es hacerle “conectar” con la mente de sus clientes y prospectos y generar credibilidad en su negocio, jamás juegue con eso, usted debe tener ética y garantizar que todo lo que promete lo puede cumplir y así el cliente que compre sus productos o servicios no se verá engañado en su buena fe, de lo contrario podría acelerar el final del ciclo de vida de su empresa.
Por: Omar Jareño Vargas
Fuente: Marketing del siglo XXI

EL DIRECTIVO ESPAÑOL TIENE QUE GLOBALIZARSE

Las escuelas de negocios instan a sus alumnos ejecutivos a salir del país
Apostar por una mayor internacionalización en la clase directiva española y ampliar su formación hacia un modelo de gestión estratégica frente a la incertidumbre o la crisis son dos de las cuestiones que más preocupan a las empresas y a las escuelas de negocios que preparan a los ejecutivos.
"El directivo español ha de internacionalizarse y pasar parte de su carrera profesional fuera de España. Los bancos han tenido la gran virtud de saber expandirse y su empleado es más cosmopolita, versátil y habla varios idiomas. No es así en el tejido empresarial español, donde sobre todo las pymes tienen un gran reto por delante", opina Pablo Cousteau, director de programas especializados del Instituto de Estudios Bursátiles (IEB).
"El reto en la formación pasa por desarrollar líderes que puedan gestionar empresas globales y aprovechar todas las oportunidades estratégicas. Pero las habilidades que necesitan estos líderes globales no son las mismas que las que desarrollan en sus mercados nacionales", afirma Mauro Guillén, director del Lauder Institute de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania.
"A comienzos de los años ochenta, tan solo los bancos enviaban a sus ejecutivos al exterior. Mi falta de experiencia como expatriado la suplía con un inglés fluido, simpatía y generosidad. El mercado americano es muy complicado porque hay que solapar las dos culturas y ponerse a trabajar con una gente que está convencida de que es la mejor en todo. En mi madurez he aprendido que la única manera de funcionar con el gigante americano es desde la humildad, inteligencia y los resultados", explica Ignacio Sanmartín, analista de BBVA Research en Tejas.
Una formación actualizada o un buen reciclaje son la alianza perfecta para la internacionalización, tal y como han puesto de manifiesto esta semana los representantes del IEB, la Wharton School y la London School of Economics (LSE), tres escuelas de negocios asociadas, en un debate sobre el sistema educativo.
"La formación para directivos debe continuar mejorando. Un alto ejecutivo precisa mejor formación, tanto en conocimientos como en habilidades, puesto que se trabaja en entornos globales. A menudo se necesita complementar un perfil más técnico. Hay que preparar a un directivo para que sea capaz de transformar decisiones ejecutivas en estratégicas y liderar grandes equipos especialmente en su internacionalización", explica Adam Austerfield, director de proyectos de la LSE.
A su juicio, hay muchos alumnos indios, chinos, europeos, árabes o paquistaníes en las escuelas inglesas como la LSE. "El reto ahora es que estudiantes europeos, y sobre todo españoles, estén presentes en las escuelas de los países emergentes".
"Los gallegos somos viajeros y aventureros. Pescanova llevó hace 30 años la internacionalización con éxito a Mozambique porque supo elegir y formar muy bien el perfil del directivo que enviaba: respetuoso, versátil, tolerante y muy cuidadoso con los hábitos y la cultura del país. Mozambique estrenaba democracia y constituimos una empresa mixta con el Gobierno. Fruto de su andadura, alcanzamos el 20% de las exportaciones del país", afirma David Troncoso, director del área para México, Angola y Mozambique de Pescanova, que este año ha recibido el premio a "la mejor labor empresarial en internacionalización".
"Es necesario salir del espacio de confort de nuestro entorno inmediato. Mi experiencia en Latinoamérica y África ha sido muy enriquecedora. Es importante ser humilde cuando estás en otro país. Entender, de forma anticipada, su historia, sus valores, sus costumbres, pero sobre todo su modo de negociar. Es vital. La arrogancia es lo que genera mayor animadversión. Igualmente, tienes que ser versátil y adaptarte al entorno de negocio en el que estás", manifiesta Fernando Usera, socio responsable de comunicaciones y alta tecnología de Accenture en África.
La clave, según Frans Reina, presidente de Shiseido España, reside en esta máxima: el éxito sin riesgo no existe. Y en un pensamiento: qué podemos hacer diferente para derrotar a la competencia. El alto directivo debe adoptar actitudes novedosas, rompedoras y arriesgadas, especialmente en épocas de crisis, explica este directivo forjado en el mercado japonés, un pueblo con el que ha aprendido a negociar para comprobar que no se deja impresionar por los resultados a corto plazo.
"En tiempos de crisis es precisamente cuando hay que potenciar la formación del directivo en su vertiente más técnica, ya que ha de asumir un liderazgo en un entorno de dificultades financieras, de gobierno corporativo y riesgos, pero también de ética. Así proponemos en nuestra escuela un modelo de formación muy vinculado al comportamiento y la psicología (mayor diálogo, interacción, comunicación ascendente del directivo) para enseñarle a liderar en tiempos de incertidumbre", concluye Guillén.
Y lo cierto es que, aunque los ejecutivos nacionales se topen con las dificultades de los idiomas (son aún pocos los que se manejan en inglés, se apresuran a advertir los cazatalentos), ya no se puede hablar de un directivo típicamente alemán, americano o español. Hoy el directivo es global.
Por: Susana Carrizosa
Fuente: Negocios

domingo, 27 de junio de 2010

SOBRA VINO

La caída de la demanda aumenta los excedentes y obliga a las bodegas a bajar precios
El sector del vino no está de buen año. Tras unas exportaciones al alza -hasta 17 millones de hectolitros en 2008-, las ventas en el exterior han comenzado a caer a consecuencia de la competencia de los vinos baratos de los países llamados emergentes. A pesar de un ligero repunte de la demanda en los hogares, el consumo nacional bajó hasta unos 10 millones de hectolitros, lo que equivale a unos 18 litros por persona y año.
Con una producción nacional actualmente estabilizada en el entorno de los 42 millones de hectolitros, el equilibrio entre oferta y demanda solo es posible destinando 5 millones de hectolitros a la elaboración de mostos; 6 millones, a su destilación y obtener alcohol para uso de boca, y otros 2 millones, para otros usos industriales.
Sobra vino. Las primeras consecuencias de ello han sido las bajas liquidaciones por la uva, a menos de 0,12 euros por kilo en las zonas productoras más importantes, lo que supone no cubrir costes de producción, abocar las superficies de cultivo al abandono y fuertes stocks...
Leer el reportaje completo........................ Sobra Vino
Por: Vidal Maté
Fuente: Negocios

NUEVO IVA PERO ¿NUEVO CONSUMO?

Las medidas de ajuste
El efecto de la subida fiscal que entra en vigor el 1 de julio se diluirá en un entorno de grave incertidumbre y recortes que lastran la reactivación
El próximo jueves ocurrirá algo especial con el coste de comer, vestirse o ir al cine. Los precios, de algún modo, pueden subir y bajar al mismo tiempo. La subida del IVA a partir del 1 de julio coincidirá -por coincidencia, o como si fuera un capricho del guión- con el inicio de las rebajas de verano. El guionista, el Gobierno, fijó la fecha del nuevo gravamen para el verano porque confiaba en que el consumo de los hogares, que es el motor de la economía española, ya habría levantado cabeza. Y sí, el trajín de las cuentas domésticas ha logrado sacar a España de la recesión en el primer trimestre del año y la mayor parte de los expertos confía en que las tasas positivas se mantendrán en el segundo trimestre, pero para el tercero vienen curvas.
Leer noticia completa......................Nuevo iva ¿Pero nuevo consumo?
Por: Amanda Mars
Fuente: El País

La subida del IVA aboca a las empresas a nuevas guerras de precios

La subida del IVA que entrará en vigor el jueves ha puesto contra las cuerdas a las compañías que dependen directamente del consumidor. Casi un 75% de las empresas de gran consumo y otros sectores cree que este incremento se traducirá en un descenso de las ventas, según una encuesta de Alimarket.
En este escenario, las empresas se ven abocadas a una nueva guerra de precios, cuya consecuencia directa será una reducción de los beneficios, ya que, además de asumir contra sus márgenes el impacto de los dos puntos del IVA, seguirán marcándose unas a otras para colgarse el cartel de más barato.
No es un fenómeno desconocido para el sector. Con un cliente con un nivel de confianza por los suelos y cuya renta disponible ha bajado o puede hacerlo en un futuro, el precio se ha convertido en el arma básica de atracción. La guerra se acentuó en la distribución alimentaria hace más de un año y medio, cuando Mercadona revisó toda su estrategia comercial para ser más competitiva.
De ahí, saltó a las grandes cadenas de moda con productos low cost durante toda la temporada (Inditex lanzó sus Special Prices) y se mantuvo entre los grandes de la restauración, que, desde 2009, han evitado o han minimizado la actualización de tarifas (los menús de Vips, por ejemplo, cuestan lo mismo desde finales de 2008).
Aunque las cadenas de distribución ya han visto reflejadas en sus últimas cuentas las consecuencias de la guerra comercial (en 2009, firmas como Mercadona y Dia redujeron su beneficio un 16% y un 11,8%, respectivamente), los anuncios del propietario de Hacendado y de Carrefour de que tratarían de no trasladar la subida del IVA han obligado al resto de competidores a reaccionar.
Lidl certificará con notario que mantiene las tarifas (salvo en aquellos productos en los que suponga venta a pérdidas, algo prohibido en España), mientras que Eroski lanzará una campaña promocional por la que descontará durante todo el mes de julio el importe equivalente al incremento del IVA para canjearlo en la siguiente compra.
Mensajes
Pese a todo, la realidad es que, en sus mensajes, tanto Mercadona como Carrefour han dejado la puerta abierta a eventuales subidas de precios (la cadena presidida por Juan Roig sólo asumirá el alza si consigue ahorrar costes en sus proveedores, mientras que Carrefour asegura que subirá si supone venta a pérdidas).
Otras cadenas, como Dia o Alcampo no desvelan sus cartas y recuerdan su intención de ser el más competitivo. Por eso, no será hasta el 1 de julio o incluso hasta septiembre cuando el consumidor podrá comprobar con su tícket de compra qué ha pasado realmente en las tiendas.
Con el nuevo marco, el IVA superreducido se mantiene en el 4% en los productos básicos (leche, huevos, pan, frutas y verduras y quesos), mientras que el resto de alimentos (carnes, aguas o pescado) tributarán con el IVA reducido y sólo subirán del 7% al 8%. Por eso, el fondo del debate en la gran distribución son los productos de no alimentación, que, además, son la fuente de mayores beneficios para las compañías. Una de las empresas que más se juega en este ámbito es El Corte Inglés, aunque sigue sin desvelar su estrategia.
Sector textil
En el caso del sector textil, que entre 2008 y 2009 acumula una caída de la facturación del 14,3% por el abaratamiento de las prendas, la contienda de tarifas continúa. Inditex, H&M, Grupo Cortefiel y C&A han anunciado que no repercutirán el IVA en sus artículos. A diferencia de la gran distribución alimentaria, estas cadenas tienen capacidad para ajustar los precios porque, en la mayoría de los casos, también controlan directamente la fabricación.
Entre los grandes de la restauración, McDonald’s, Telepizza o Comess Group han anunciado que mantendrán sus tarifas, mientras que Burger King no desvela su estrategia. Por el contrario, en el sector del tabaco, que arrastra las consecuencias de una guerra de precios de hace menos de cuatro año, las compañías no han dudado en subir los precios e, incluso, lo han hecho con un mes de adelanto.
Por: I.Elizalde
Fuente: Expansión

JEFES QUE NUNCA SE EQUIVOCAN Y EL APRENDIZAJE EN LAS EMPRESAS

los problemas de circulación de la información...
Por Ernesto Gore
El conocimiento construye valor en las organizaciones. En principio, pareciera un recurso abundante. ¿No es acaso el único factor de producción ilimitado y capaz de producirse a sí mismo? Sin embargo, en la práctica no funciona así.
El conocimiento es un bien muy escaso y complejo de manejar. Veamos...Todos sabemos hacer cosas que no podemos expresar en palabras, sabemos hacerlo pero no necesariamente explicarlo. Ese conocimiento, relacionado con cosas que sabemos hacer pero no explicar, ha sido denominado por Michael Polanyi, "conocimiento tácito". Gran parte del conocimiento que hace al valor de una organización suele ser (y mantenerse) tácito.
Hace algunos años, me tocó presenciar una curiosa escena en una enorme cadena de supermercados. Uno de los dueños armaba con gran maestría una góndola delante de los empleados para que aprendieran a hacerlo. La competencia en el armado de góndolas era un activo de la organización. Todos lo habían aprendido de esa manera. Sin embargo, nadie sabía explicarlo con palabras.
Entre los saberes que se transmiten y conservan tácitamente se encuentra, ni más ni menos, que la cultura organizacional.
Ikujiro Nonaka señaló que, en toda organización, existe una circulación de conocimientos tácitos y explícitos. Ciertos conocimientos y rasgos culturales se incorporan tácitamente y se mantienen tácitos. Son "supuestos básicos" del tipo "un jefe nunca se equivoca, y si se equivoca hay que disimularlo para que él (o ella) no advierta que hemos notado su error". En muchas empresas, ese mensaje bloqueador de aprendizajes se transmite de generación en generación como un "supuesto básico" de la cultura sin que nadie pueda ponerlo en palabras.
Para cambiar la cultura organizativa, sería necesario "explicitar" ese mensaje, es decir, convertirlo en explícito para que pueda ser cuestionado y modificado.
En otros casos, los conocimientos explícitos están diseminados por diferentes sectores de la organización. La gente de ventas sabe que el grueso de las entregas se hará en el segundo semestre. La gente de abastecimiento, por su parte, sabe que el grueso de las compras se hará en el primero. La gente de finanzas ignora que enfrentará un serio problema de flujo de caja porque nadie, nunca, ha puesto juntos esos dos segmentos de información.
La combinación de elementos explícitos produce nuevos conocimientos. El tablero de comando es un buen ejemplo:
De manera inversa a la explicitación de conocimientos tácitos, los conocimientos explícitos pueden convertirse en hábitos e internalizarse. A fuerza de repetir rutinas (que incluyen acciones e ideas) la gente llega a encarnarlas al punto tal de encontrarlas completamente naturales.
Claro que un cuadro tan claro como el de Nonaka tiene sus complicaciones, pensemos por ejemplo qué ocurre cuando intentamos internalizar un conocimiento a través de la capacitación o de indicaciones verbales a los empleados y esa idea choca con otra, tácita, en la que persona ha sido socializada y que "no sabe que sabe".
En definitiva, cada vez que uno se encuentra a sí mismo repitiendo "no sé cuántas veces hay que decir las cosas", o "es inútil, es como hablarle a las paredes", debería acordarse de Nonaka y de su prolijo cuadrito sobre la circulación de los conocimientos.
Fuente: MateriaBiz

GENERACIÓN Y: PERFIL LABORAL DE PERSONAS QU USAN EL FACE BOOK

Hacen pochoclo en el microondas, usan el MSN más que el email y conocen el significado de "tkm". La generación Y está entrando al mercado laboral...
Por Paula Molinari
Nacidos entre 1980 y el 2000, los miembros de la Generación Y están ya entrando en el mundo del trabajo, alterando las reglas y desconcertando a los jefes.
Hijos de los Baby Boomers, fueron criados en un contexto de participación, alta valoración y aliento de sus vocaciones y preferencias. Los Gen Y son optimistas como sus padres, aunque también más pragmáticos.
Viven en un mundo de violencia, de SIDA, de calentamiento global y de sucesos terribles como el 11/9. Así,
los Gen Y buscan el bienestar ahora y no trabajan para un futuro incierto.
Los miembros de esta generación tienen claro lo que quieren. Así, la gestión del tiempo se vuelve crucial.
Los Gen Y necesitan tiempo para dedicar a todo aquello que les da placer: estudiar, trabajar en una ONG, jugar al fútbol, reunirse con los amigos, etc.
Los Gen Y no permiten que el trabajo les quite tiempo para lo que importa, a diferencia de sus padres Baby Boomers que organizaron su vida alrededor del trabajo.
La concepción del trabajo se modifica: esta generación busca placer y diversión en la oficina. La responsabilidad y el compromiso sólo surgen cuando encuentran sentido en lo que hacen. El sentido es producto de sentirse útiles para alguien, para la comunidad, para un proceso, para el bienestar de otros. Se rebelan frente a situaciones en las que sienten que no aportan ningún valor.
Los Gen Y detestan perder el tiempo. Así, para ellos, la ubicación del trabajo es un factor fundamental: no quieren perder largas horas viajando a la oficina.Las culturas orientadas a la eficiencia tendrán más chances de retenerlos.
Es una generación que no tolera las reuniones sin sentido, donde nadie decide nada, o los jefes que imponen reuniones a las 18 horas, cuando ellos tienen el bolso listo para ir a jugar al fútbol.
En diez años, estos jóvenes ocuparán las posiciones de management de las empresas, modificando radicalmente la forma de hacer las cosas. Dejará de importar el tiempo de permanencia en la oficina. Lo importante será el cumplimiento de los objetivos.
Los Gen Y abolirán la "reunionitis" propia de los Boomers. Todo lo que pueda ser resuelto virtualmente no requerirá reuniones.
Esta generación valora la diversidad en todo sentido: edades, culturas, género y capacidades. Son los jugadores que se necesitan en un mundo global y "chato", donde las fronteras territoriales pierden importancia.
Los Gen Y valoran los ambientes laborales con respeto por el otro, contacto con el management, posibilidad de participar y ser reconocido. Así, pequeñas y medianas empresas tienen más posibilidades de ofrecerles lo que buscan. Las grandes organizaciones, por su parte, corren en desventaja. Es la primera vez en la historia que esto ocurre.
Los Gen Y no toleran la injusticia (hacia ellos o sus pares). Así, para retenerlos es fundamental mejorar la gestión de la equidad interna y la estructura de premios y castigos.
Velocidad en los procesos, variedad, diversidad, buen clima, buenas relaciones, un ambiente informal, participación, celebración y buenos jefes son las variables que componen el contexto laboral perfecto para la Gen Y, una generación que plantea nuevas demandas a las habilidades de los jefes y no temen abandonar las organizaciones cuando algo no les parece bien.
Mientras las generaciones anteriores "aguantaban", estos jóvenes hacen realidad el viejo dicho: "se unen a las organizaciones por el dinero y se van por los jefes".
Fuente: MateriaBiz

sábado, 26 de junio de 2010

IDSA PREMIA A LOS MEJORES DISEÑOS DEL AÑO

Los mejores diseños del año
IDSA premia a varios discos duros y al museo del fútbol de Sao Paulo como lo mejor de 2010
La Sociedad Americana de Diseñadores Industriales, IDSA ha publicado sus premios anuales para los mejores productos lanzados tanto en Estados Unidos como fuera de él. Este año en lugar de un ganador absoluto ha habido tres: el envase de un detergente ecológico, el reproductor multimedia y disco duro de Sling, y una letrina ecológica y sanitaria pensada para países en desarrollo.
Año a año ganan protagonismo los diseños tecnológicos, y también el número de premiados, que ya son diez de oro, diez de plata y diez de bronce.
No hay distinción por categorías, pues se ha galardonado igual una lata de refrescos que el diseño de una web, pero ganan importancia los diseños de productos tecnológicos o ligados a la tecnología, ya que también son muy importantes las distinciones a productos sanitarios, como un aparato de Samsung para eliminar microbios de las consultas o el instrumental de Sils para cirugía laparoscópica.
Tampoco el premio al diseño garantiza el éxito del producto, ya que entre ellos se encuentra un modelo del reproductor musical Zune de Microsoft. Aunque la mayoría de los premios recaen en firmas norteamericanas, también hay sitio para las excepciones, como es el caso del museo del fútbol en Sao Palulo (Brasil), donde brillan las aplicaciones interactivas, o las lámparas Led de una empresa taiwanesa.
Otros premios parecen menos discutibles como es el caso de la llave USB de memoria de la empresa Lacie, los portátiles Lattitude, o varios cascos de sonido.
Por: Javier Martín Fuente. El País

STEVE JOBS RIÑE A SUS CLIENTES

Steve Jobs riñe a los compradores del iPhone
El modelo 4 lleva la antena donde se pone la mano
Hay gente que nunca se equivoca y, por encima de ella, Steve Jobs. El inicio, el jueves, de las ventas en EE UU del móvil iPhone 4 ha sido un éxito , tal y como estaba previsto. Colas en las principales tiendas de Apple (San Francisco, Nueva York y Minneapolis) para llevarse más de 600.000 aparatos, previamente reservados. Con las ventas en Japón y otros países, según algunas fuentes, se podría haber superado el millón de unidades.
Sin embargo, a las pocas horas de ponerlos en marcha la gente comprobaba que la recepción era mala y que se perdía la conexión con demasiada frecuencia, unos fallos a los que los fieles de Apple no están acostumbrados. El problema no era de la Red, ni siquiera del aparato, sino del consumidor que se había dejado momentos antes unos cientos de dólares. Cuando llama, sus dedos tapan la antena del iPhone.
Steve Jobs, tan alejado de apariciones y declaraciones públicas, envió esta vez un correo a su público para explicar que sus applemaniacos agarran mal el móvil y que, si no corrigen su anomalía, lo mejor es que se compren una funda protectora para el iPhone, que, por descontado, no tiene ningún defecto de diseño.
El presunto fallo no ha menguado el éxito de ventas que, en un 70% de los casos, provenía de un público que ya tenía el anterior modelo de iPhone, lo que una vez más prueba la fidelidad de la gente a la marca Apple en un mundo como el de la telefonía donde es frecuente el cambio de marcas. A mediados de julio el fenómeno llegará a España.
El estreno de la nueva generación del iPhone ha coincidido con el del Android 2.2, o Froyo, el sistema operativo abierto, pero propiedad de Google.
Estos dos sistemas, el cerrado iPhone, solo para productos Apple, y el abierto de Google, que puede ir en numerosos móviles (Motorola y HTC principalmente) están llamados a ser en el futuro los dominadores de la telefonía móvil siempre conectada a Internet, aunque, por el momento, Nokia y la Blackberry de RIM son los líderes del mercado mundial.
Por: Javier Martín
Fuente. El País

HARLEY DAVIDSON: CUANDO LA MARCA SE CONVIERTE EN LEYENDA

Tres días de adrenalina, diversión y pasión al estilo Harley Davidson
Unas 18.000 motocicletas invadieron Barcelona en la segunda concentración urbana mundial
Un olor a monte y a sal. Esa mezcla embriagadora de montaña y mar que bordea a Barcelona, recorrida sobre la rotundidad de una Harley Davidson. Tres horas de pura adrenalina por la costa del Garraf, por unos acantilados con sinuosas curvas que erizan la piel y aceleran los latidos del corazón. Son los Barcelona Harley Days. Unas 18.000 motocicletas del mundo invadieron el pasado fin de semana la capital catalana para celebrar la segunda edición de esta concentración urbana europea. La primera tuvo lugar en 2008.
Un millón de personas, aficionados o no, participaron del homenaje, celebrado en el recinto ferial de Montjuïc, a esta mítica leyenda nacida en Milwaukee (Estados Unidos) hace 107 años. ¿Por qué tanta pasión por las Harley? Su filosofía trangresora, liberal, y esa necesidad de recorrer el mundo y conocer gente es lo que embruja. "Es más que una moto, un estilo de vida. Significa vivir experiencias", dice emocionado Josep Grañó, director de la marca en España y Portugal.
Exposiciones, rutas guiadas por toda Barcelona, desfiles de moda, pruebas de motocicletas y espectáculos de motos customizadas (aquellas que se confeccionan con un toque personal) fueron algunos de los atractivos de la feria. Harley cuenta con más de un millón de propietarios en el mundo, 7.000 en España. La gama de modelos comienza con precios a partir de 7.800 euros, y termina con la CVO. Motocicletas éstas de serie limitada, hechas a mano, con 15 a 17 capas de pintura, "verdaderas obras de arte" para coleccionistas, que cuestan unos 42.000 euros.
El diseño y el sonido es lo que manda.
Aunque cambie la tecnología y la seguridad de la Harley el producto sigue siendo igual en esencia. "Tiene que transmitirte algo", dice un motero. "Nuestra intención es disfrutar de los viajes, no correr como con las motos japonesas", opina otro aficionado. No hay que tener una moto para vivir la experiencia. Basta con llevar una camiseta, un pañuelo o una gorra. Pero los más adictos sostienen que es imprescindible la Harley y una mujer.
"Queremos más mujeres conduciendo motos"
Josep Grañó, director de Harley Davidson para España y Portugal, ha convertido el Barcelona Harley Days en el encuentro de referencia en Europa. Este amante de las motos afirma que hay una conexión especial entre la ciudad y la marca: "Ambas comparten un estilo de vida mundial".
El español que compra una Harley, ¿cómo es?
Atraemos muchísima gente joven. El consumidor medio se sitúa en 37 años, la edad más baja de Europa. El 92% es hombre y el 8%, mujer. De una clase media, media alta. El 50% son profesionales liberales, autónomos, médicos, notarios, arquitectos, abogados, empresarios. Pero queremos más mujeres conduciendo, que no sean sólo pasajeras.
¿La crisis ha apagado la pasión por las motocicletas?
Esa locura no se ha reducido. 2009 fue un año difícil y pese a la caída del 60% de las ventas, Harley no perdió ninguno de sus concesionarios (30 en España y cuatro en Portugal), con lo cual mantenemos los puestos de trabajo.
¿Estadounidenses y europeos comparten el mismo valor de marca?
La Harley en Europa es una marca premium. Para el mercado americano es la moto por definición, es un pedazo de la historia.
¿Cómo cree que evolucionará el mercado este año?
En 2010 las cosas van muchísimo mejor. Esperamos vender 3.000 motocicletas, 800 más que el año pasado. El mercado de la moto grande, que es donde estamos nosotros, está creciendo un 42%, y Harley Davidson lo hace a más de un 70%. Esto se debe, además, a la calidad del producto, la fórmula de distribución a través de dealers exclusivos y a la propia marca. El pico máximo de venta fue en 2007 con 4.750 motos.
A partir de estas estimaciones, ¿prevé una mayor expansión?
Tenemos un plan limitado al respecto. Vamos a abrir un concesionario en Murcia, en una semana. En septiembre en Valencia, y para el próximo año estudiamos crear otros dos.
Por: Denisse Cepeda
Fuente: Cinco Días

Howards reordena su negocio en España

Howards Storage World (HSW) ha reordenado su estrategia en España por los estragos de la crisis.
Hasta el momento, ha abierto locales en Madrid, Pamplona y Vitoria.
Sin embargo, en los cuatro años que lleva en España, HSW ha tenido que redefinir su modelo de negocio para poder cumplir con el programa de expansión.
“La dimensión ideal de nuestros locales es de entre 300 y 350 metros cuadrados.
Sin embargo, hemos visto que, en España, es difícil encontrar establecimientos de estas dimensiones por un precio razonable”, explica Alex Townend, master franquicia en España de la cadena.
Para solucionar este problema, “hemos diseñado un concepto nuevo de tienda, de menor tamaño y con una gama más reducida de productos. La superficie que necesitan ahora los locales es de 200 metros cuadrados”, añade Townend.
La inversión inicial necesaria para que un franquiciado abra un local tradicional ronda los 400.000 euros, una cifra desorbitada en el actual contexto económico. Con el rediseño, esta cantidad puede reducirse en más de 100.000 euros.
Este nuevo modelo ya ha sido testado en Australia y la cadena espera que funcione igual de bien que en las antípodas. “Vendemos orden y necesitamos dar una imagen ordenada, aunque sea en menos espacio que antes”, dice el responsable de HSW.
“Esperamos abrir la primera tienda de este tipo durante este año. Creemos que puede funcionar en ciudades como Madrid y Barcelona, aunque ya hemos percibido interés de inversores en el sur de España”, aclara.
Australia HSW nació en Australia en 1972, cuando Les Howard y su mujer abrieron la primera tienda en Sidney. A pesar de haber nacido 30 años después que Ikea, en HSW, aseguran que muchos de sus artículos y conceptos de orden han sido rediseñados con un inquietante parecido por la cadena sueca.
Esta cadena, que entró en el sistema de franquicias en 1997, es una multinacional presente en países tan diversos como Nueva Zelanda, Singapur, Irlanda, Bélgica, Escocia, Dubai y otros países de Oriente Medio.
HSW facturó 39 millones de euros en 2006, 48,6 millones en 2007 y 68,5 millones en 2008. Cuenta con 85 tiendas y planea llegar a 130 a finales de este año.
Metamorfosis - Las tiendas antiguas tenían un superficie de 350 metros cuadrados y requerían 400.000 euros de inversión.
- El nuevo modelo necesita 200 metros cuadrados y el gasto inicial será de 100.000 euros menos que antes.
Por: G. Escribano
Fuente. Expansión

viernes, 25 de junio de 2010

Antropología empresarial, cómo una empresa construye su destino

La antropología empresarial entiende a la corporación como una comunidad tribal que construye y afianza una identidad. A través de sus mitos y ritos, crea una visión de futuro y genera valor...
Toda corporación, además de sus productos y servicios, es también la narración de identidad de su comunidad.
Quiénes son, qué hacen, adónde van, detrás de qué sueños construyen realidad.
La Antropología Empresarial es una doctrina fundada por el Dr. Fernand Schwarz, del Instituto de Antropología de la Universidad de París, y por el profesor Eduardo D. Sánchez, Director Académico del Diplomado en Antropología Empresarial en la Universidad de Belgrano (Argentina).
Su objeto de estudio es el hombre y el emprendimiento. Su objetivo es optimizar la comprensión de un tema esencial para el management: cómo una empresa construye su destino. Qué cosmovisión diseña las estructuras del imaginario de una comunidad para lograr:
1) Cohesión y satisfacción social interna (la llave maestra de la innovación y la productividad)
2) Una narrativa que les permita competitividad a partir de una propuesta de valor diferenciada a nivel global Su visión representa un acabado enfoque integral de toda corporación, una aproximación global al conocimiento del factor humano en la empresa.
La antropología empresarial investiga aspectos como:
-la estrategia de la organización, su perfil competitivo, las verdaderas líneas de comunicación,
-la adaptabilidad o resistencia a los cambios, sus sistemas de decisión y resolución de conflictos,
-la dialéctica identidad e imagen, el liderazgo y las relaciones de grupo, entre otros.
Se nutre de una dialéctica que combina la antropología simbólica y el pensamiento complejo con las ciencias del management. Es deudora de Ernst Cassirer, Mircea Elíade, Peter Drucker, Michael Porter, Gilbert Durand y Edgar Morin, entre otros notables.
Los beneficios de una mirada antropológica sobre la actividad empresaria
Toda corporación es una comunidad tribal. Y, como tal, necesita construir y afianzar una identidad a partir de su mito competitivo, sus ritos de inducción y el liderazgo de sus héroes.
Pues sólo a partir de allí crea una visión de futuro, construye realidad y genera valor. La coherencia, percepción y conceptualización del management, su juicio y razonamiento serán mediante el sentido que las impregna; ya que no se encontrarán con una realidad que está dada, la deberán construir.
Sólo el alineamiento estratégico y una cultura sustentable permitirán que el talento se haga fecundo y que su capital humano transforme las crisis en oportunidades. Los ejes críticos del éxito organizacional Desde un abordaje sistémico y holístico, la antropología empresarial analiza y revisa los siete ejes críticos del éxito organizacional:
1) Prospectiva y pensamiento estratégico
2) Gestión del conocimiento – la construcción de identidad
3) Estrategia competitiva – innovación y desarrollo
4) Modelo de gestión – perfil de mentalidades
5) Liderazgo – crisis y gestión del cambio
6) Imagen y comunicaciones corporativas
7) Alineamiento estratégico y gestión del capital humano Antropología empresarial vs. Management tradicional
El management tradicional se interesa fundamentalmente en las misiones, las tareas y las técnicas. La antropología empresarial integra lo anterior a una cosmovisión y a la gestión de tipologías culturales y mentalidades como requisito clave de la competitividad y la sustentabilidad del emprendimiento.
Su diferencial es la comprensión y gestión de los capitales intangibles que hacen a la empresa.
Capitales Simbólicos Capital Humano:
Son las personas individualmente y sus competencias para operar, tanto en el ámbito de sus aptitudes profesionales como en sus actitudes sociales.
Cultura Corporativa:
Funciona como una trama de significados compartidos que, transmitidos socialmente, neutralizan, activan o potencian las cualidades individuales.
Permitirán (o no) a una comunidad ser aprendiente, trabajar en equipo, desplegar su creatividad, etc.
Capital Cultural: Es la energía del imaginario de una comunidad, dispuesta a emprender, a construir realidad. Se manifiesta por la disposición para incorporar las mejores prácticas; las mejores respuestas a entornos cambiantes y desafiantes.
Capital Cultural = Capital Humano + Cultura Corporativa Competitividad: Para sostener un discurso de competitividad que genere la mística de la organización orientada por la necesidad de lograr excelencia en sus acciones y objetivos; es necesario establecer una causa trascendente, una fuente de energía que está más allá de sus integrantes que son quienes las construyen y sostienen.
Competitividad = Capital Cultural + Mito Competitivo Mito Competitivo: Es la construcción discursiva que tiene como referencia elementos paradigmáticos de una Empresa, resaltando y ponderando las competencias esenciales que hacen posible el negocio.
El mito da sostén a la misión, al referir permanentemente a la intención estratégica y al posicionamiento; actúa como soporte de la identidad colectiva/individual y es renovada a través de ritos y símbolos.
Esa narrativa que instala el sentido de las cosas para una comunidad, que nos referencia de dónde venimos, dónde estamos y hacia dónde vamos, es su Mito Competitivo.
Por: Eduardo Sánchez Director Académico de los Posgrados en Identidad e Imagen Corporativa y Diplomado en Antropología Empresarial, en la Universidad de Belgrano
Fuente: Materiabiz