martes, 31 de agosto de 2010

Encuentra el dinero para hacer tu negocio verde

Guarde dinero para dar un giro hacia lo verde
Una de las barreras más grandes para que las operaciones de una empresa den un giro hacia lo verde es el capital inicial que se necesita.
A pesar de que ya se ha demostrado que ser ecológico es rentable por su impacto en la reducción de costos, son pocas las empresas, especialmente en estos tiempos difíciles, que creen tener la capacidad para esa inversión.
En vez de pensar dónde puede tener todo ese dinero en efectivo, intente ahorrar. Ahorre un pequeño porcentaje de su presupuesto de bienes de capital
-incluso un monto mínimo de 1% ha mostrado ser beneficioso en algunas empresas-
y destínelo a prioridades ecológicas. Al dedicar este pequeño monto a proyectos ecológicos, usted empezará a ver los ahorros en costos y además estará invirtiendo en el futuro de su empresa.
Fuente: Tip of the day Hbral

Liderazgo femenino, clave en la empresa

Las mujeres incrementan día a día su presencia en puestos estratégicos ; sin embargo, el grado al que ascienden muchas veces depende de la industria y tamaño de la firma.
El mundo de los negocios hasta hace algunas décadas tenía un ‘acento' primordialmente masculino. Hoy, ellas toman el ‘toro por los cuernos' no sólo en ese rubro, sino también en otros temas.
Las mujeres controlan alrededor de 20 billones de dólares de los gastos de consumo a nivel mundial, una cifra que podría ascender a 28 billones en los próximos cinco años, de acuerdo con cifras publicadas por Harvard Business Review.
En terreno mexicano, en 80% de los casos son las féminas quienes toman la última decisión de comprar un automóvil (aunque desconozcan de mecánica), según un estudio de la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP). Y el 70% de las decisiones que se toman dentro del total del PIB de cualquier país son influenciadas por las mujeres, por sólo citar algunos ejemplos.
Hasta en tiempos de crisis, el género femenino es el que más rápido reacciona ante esta circunstancia y apoya las decisiones familiares. Los hombres tardan más en adaptarse a este contexto y presenta más indicios de frustración antes de poner en marcha un plan de acción, refiere el investigador de De la Riva Group, Roberto Valdés.
El hecho de que firmas como Jeep hayan modificado su campaña vinculándola más al mercado femenino no es casualidad. Y es que las empresas están cambiando, lo han hecho "en gran parte por la preparación que tienen las mujeres", pueden ofrecer y aportar ideas de gran calidad y estrategia, igual que el hombre, sólo que por la cultura que ha tenido México esto no se había podido dar del todo, indica la gerente de Relaciones Públicas y Comunicación de General Motors, Teresa Cid.
En México, por ejemplo, el número de mujeres que estudia algún posgrado creció más de siete veces entre 1987 y 2007. A la fecha representan casi 50% del total de la matrícula de este grado académico, refieren datos de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES).
"General es un buen ejemplo, su (actual) directora ha estado en diferentes puestos, desde manufactura hasta management general. El factor principal es estar bien preparada, soportar (tu puesto) con estudios, por un lado, y con experiencia por el otro. Habilidades y conocimientos es lo necesario para ocupar un puesto sobresaliente", indica la ejecutiva, quien participará en el Primer Foro Internacional "El factor clave de la mujer en los negocios", a realizarse este 26 de agosto en la Universidad Iberoamericana.
La presencia femenina en lo laboral, sin embargo, está marcada según la industria. La parte de consultoría, en las agencias de relaciones públicas o comunicación, hay una tendencia marcada de mujeres, y quizá en ingenierías sea diferente. Dependiendo el giro "puedes ver la preferencia por género", añade.
Considerando el caso de los posgrados, el número de mujeres es mayor en los de educación y humanidades, mientras que en los de ingeniería representan menos de la mitad que la masculina, revela la ANUIES. La distribución por géneros se marca, al parecer, desde la esfera académica.
¿Mismas condiciones?
Respecto a la igualdad de género en el mundo corporativo mexicano, Cid expresa que más allá de existir una diferencia sustancial en el liderazgo hombre-mujer, las organizaciones son las que pueden diferir en el reconocimiento que se otorga al trabajo femenino.
"Compañías grandes que tienen, sobre todo, un background de la cultura ‘americana' tienen muy bien establecidos los beneficios que le dan a una mujer por el simple hecho -ejemplo- de ser mamá, y eso no depende del jefe. A lo mejor en una empresa pequeña o mediana no se encuentra muy definida esa cultura". Eso depende del tamaño de la organización, señala la entrevistada.
Hay un aspecto que, definitivamente, seguirá siendo el más importante para el sexo femenino: lidiar con el equilibrio entre el trabajo y la vida. Esto es el reto para lograr que más mujeres ocupen puestos estratégicos. "Lo que hacen muchas de ellas (...) es evitar un nivel alto en una empresa, no se atrevan a dar ese paso porque está la prioridad de la familia. Estar en cierto nivel evidentemente significa invertir más tiempo, pero ya hay empresas que facilitan estar en puesto así, sin sacrificar lo demás", puntualiza Cid.
En México, dice, "vamos por buen camino en ese cambio", aunque todavía existe un rezago cultural. Incluso, aunque no sea en el 100% de los casos, "puede haber un porcentaje grande de mujeres que se detenga por un momento a pensar que es lo que prefiere, lo laboral o personal".
Para la directiva, un indicador que permitirá acelerar la incorporación del sexo femenino en puestos estratégicos es contar con políticas de flexibilidad en las organizaciones, establecidas según la posición que vaya a ocupar la mujer. También valdría la pena incrementar esta consciencia "a nivel de las Pymes y no sólo en las trasnacionales. Hay que irnos un nivel abajo para poder permear esta cultura en todas las industrias, públicas y privadas", asume la ejecutiva.
Fuente: CNNExpansión

Peter Drucker: El hombre que pensaba en círculos

Instalado como una de las figuras intelectuales más prominentes del siglo XX, Peter F. Drucker nos enseñó a identificar los problemas económicos y sociales, y a ver en ellos oportunidades.
Tal vez lo haya aprendido de la cultura oriental , de la cual fue un gran admirador. Cuando acaba de cumplirse el centenario de su nacimiento, le rendimos tributo en esta nota.
Por Laura Babini
Fue un pensador universal, analista sagaz de la realidad política, económica y social, y un educador nato. Si bien es considerado el “padre fundador” de la disciplina del management, prefirió ser catalogado como escritor y “ecologista social”. En sus libros y artículos, dedicados a explorar la naturaleza de las organizaciones comerciales, gubernamentales y sin fines de lucro, predijo importantes fenómenos como la privatización, la descentralización y el surgimiento de la sociedad de la información, con su consecuencia: la necesidad de un aprendizaje de por vida.
Peter F. Drucker nació en Viena el 19 de noviembre de 1909, cuando esta ciudad era un centro económico y cultural, y se crió en el seno de una familia intelectual. Su educación transcurrió en su país natal, en Londres y en Francfort (donde obtuvo un doctorado en Leyes).
En su primer libro, The End of Economic Man (El fin del hombre económico), publicado en 1939, expuso sus razones sobre las causas del fascismo, y analizó las fallas de las instituciones establecidas. Planteó que la inseguridad, el miedo, la depresión y el desempleo (a los que llamó “los demonios”) producían un vacío que creaba las condiciones para la emergencia de un dictador, y fundamentó la necesidad de un nuevo orden social y económico.
Drucker dijo más tarde que en esa época lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarse qué significaban. “En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan horribles visiones.”
El profesor Joseph A. Maciariello, de la Universidad de Claremont, sostuvo que, sin duda, Drucker había dedicado toda su vida a asegurarse de que algo así no volviera a ocurrir. Y por ese motivo decidió radicarse en los Estados Unidos en 1937, luego de trabajar un tiempo en Londres como economista y periodista.
En 1942, en su segundo libro, The Future of Industrial Man (El futuro del hombre industrial), analizó la cuestión de la posibilidad de la libertad individual en una sociedad industrial. Para esa época ya había comenzado a trabajar como consultor, la profesión que lo acompañaría a lo largo de su vida, asesorando a grandes y pequeñas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro, en los Estados Unidos, Europa, América latina y Asia.
Nacimiento del management
El punto de partida en su trabajo como pensador del management lo constituyó, en 1946, su libro Concept of the Corporation (El concepto de la corporación), donde analizó a una de las mayores corporaciones estadounidenses, la General Motors, y mostró la importancia de la descentralización para el crecimiento y el fortalecimiento de una compañía. La descentralización permitía crear grupos más pequeños y más seguros de la importancia de su propia contribución. El éxito de esta obra demostró que en esos años había un gran interés por la gestión.
En 1954 publicó The Practice of Management (La práctica del management), el primer libro que define a la gestión como una práctica y una disciplina en sí misma. Presenta allí el concepto de “gestión por objetivos” como una genuina filosofía de management, y brinda una valiosa guía práctica para los gerentes interesados en evaluar su desempeño, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su productividad, así como la de su compañía. De esta manera, Drucker se proponía llegar al común de la gente interesada en aprender a administrar, algo que en ese entonces estaba reservado para una elite.
Este libro fue la primera “Biblia” de la gestión, una especie de manifiesto de lo que para Drucker no era una ciencia ni un arte sino una profesión, que, como la medicina o la abogacía, debía aspirar a extraer lo mejor de las personas.
Managing for Results (Administración por resultados), aparecido en 1964, es una obra complementaria de la anterior, que explica por qué es necesario poner el foco en las oportunidades más que en los problemas, para hacer que unaorganización prospere. Es, también, el primer libro que aplica el término “estrategia” a los negocios, cuando la palabra pertenecía todavía casi con exclusividad al ámbito militar. Por esta razón Drucker debió renunciar al título original, que era, precisamente: “Estrategias de negocios”.
Preocupado por la ética en las relaciones laborales, fue también el primero en afirmar que los trabajadores eran un recurso y no un costo. También planteó que la corporación era una comunidad humana, que debía construirse sobre la confianza y el respeto hacia el trabajador —según él, el mayor de los recursos de la empresa—, y no convertirse en una máquina de lucro.
En 1959 acuñó el término “trabajador del conocimiento”, que guió su pensamiento de allí en más, a tal punto que llegó a considerar que la productividad del trabajo del conocimiento sería la próxima frontera del management.A fines de la década de los ’60, cuando la sociedad estadounidense lloraba la muerte de Kennedy y tomaba partido frente a la guerra de Vietnam y las movilizaciones de los jóvenes, Drucker planteó que las revoluciones eran en realidad el reflejo, la manifestación externa y abrupta, de cambios más profundos y graduales, a los que llamó “discontinuidades” en su libro de 1969: The Age of Discontinuity (La era de la discontinuidad).
Su brillante análisis lo ha convertido en una obra imprescindible para comprender la época actual. Cuesta creer que se haya escrito cuatro décadas atrás. Drucker habla allí del rol del gerente, de la privatización y de los trabajadores del conocimiento, y se pregunta “qué debemos hacer hoy para forjar el mañana”. Este libro fue también uno de los primeros en señalar el ascenso económico de Japón y extraer conclusiones de ello. Sin embargo, no constituye una excepción. Por el contrario, es característico de Drucker que sus ideas no caduquen con el paso de las décadas. Así ha sucedido a todo lo largo de su prolífica vida intelectual.
En el prólogo que escribió para una reedición de esta obra en 1992, manifiesta que la respuesta a la que aspira el análisis social es una respuesta validadora. Para ello, el análisis no debe referirse a lo que las personas ya saben —pues sólo sería un informe sobre el ayer—, ni tampoco desarrollar algo que la gente no reconozca ni perciba, porque en ese caso sería un análisis “futurístico”, un eufemismo de cuento de hadas. Cada libro de análisis social que logró superar la prueba del tiempo, explica Drucker, tuvo la cualidad de ser algo nuevo, pero a la vez algo frente a lo cual la respuesta de los lectores y loscríticos fue: “Por supuesto”. Así pasó con los escritos de Max Weber, y también con La era de la discontinuidad. Que este libro tuviera esa cualidad un cuarto de siglo después de haberse escrito, era para su autor el logro más importante de la obra.
Un intelectual apasionado por enseñarDrucker alternó el trabajo docente con el de consultor y escritor. Entre 1950 y 1971 fue profesor de management en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Nueva York. Desde 1971 tuvo a su cargo la cátedra de Ciencias Sociales en la Universidad de Claremont, en California. (En 1987, la universidad lo homenajeó poniéndole su nombre a la Escuela de Negocios.)
Como autor, produjo más de 30 libros sobre temas relacionados con la sociedad, la política, la economía y el management, que fueron traducidos a más de 20 idiomas. Entre otros, se destacan, además de los ya nombrados:
-The Effectice Executive (El ejecutivo eficaz),
-Post-Capitalist Society (La sociedad poscapitalista);
-Drucker on Asia (Tiempo de desafíos, tiempo de reinvenciones, escrito con Isao Nakauchi, uno de los más importantes empresarios japoneses de la posguerra), y
-Management Challenges for the 21st Century (Los desafíos de la administración en el siglo XXI).
Los tres tomos de Escritos fundamentales (El individuo, El management, La sociedad) reúnen sus principales aportes. También escribió dos novelas (The Last of All Possible Worlds y The Temptation to Do Good) y un volumen autobiográfico, Adventures of a Bystander.
Drucker fue columnista habitual en The Wall Street Journal entre 1975 y 1995, y contribuyó con ensayos y artículos en numerosas publicaciones, incluidas la Harvard Business Review (con más de treinta colaboraciones), The Atlantic Monthly, The Economist y la Revista Gestión, en Argentina. Como el pionero más importante del mundo en la teoría del management, fue galardonado con la Medalla Presidencial de la Libertad por el presidente norteamericano George W. Bush en 2002.
El Drucker más reciente
A lo largo de su vida, Drucker apuntó a promover la dignidad humana y a protegerla del caos económico y político. En la década de los ’80 comenzó a tener dudas sobre el buen funcionamiento del sistema capitalista, cuyas entrañas había conocido como pocos, se convirtió en crítico del egoísmo de las corporaciones, y terminó volcándose hacia las organizaciones sin fines de lucro del tercer sector.
Por su dominio de cuestiones filosóficas, religiosas y políticas, para muchos fue un verdadero “renacentista”. Con gran humildad rechazó la etiqueta de gurú, con todas sus connotaciones superfluas. Reconociéndose como una persona introspectiva, manifestó, ya en sus últimos años, que había ayudado a unas pocas buenas personas a ser efectivas al hacer las cosas correctas.
Peter Drucker falleció el 11 de noviembre de 2005, a los 95 años, en Claremont, California, mientras planeaba un nuevo libro. Dejó como legado una nueva forma de entender el mundo —y el management, en particular—, y un enorme vacío en el ámbito intelectual. Les enseñó a generaciones de estudiantes y gerentes la importancia de incorporar a las mejores personas y de colocarse del lado del cliente. Creía que la gente talentosa era el ingrediente esencial de toda empresa exitosa.
Se dijo de él que era un hombre cuya mente se movía en círculos, que era capaz de realizar largas digresiones hasta llegar finalmente a una cuestión específica. Que podía pasar de analizar el rol del dinero en el Fausto de Goethe, a narrar la historia de cuando su abuela tocaba el piano para Johannes Brahms, si eso le servía para expresar sus ideas.

Almacenes 'digitales'; una vía para mejorar la gestión de la pyme

-Cerca del 90% de los pequeños negocios desconoce los nuevos formatos de inventarios
-Un sistema mecanizado puede ahorrar la mitad de tiempo y dinero en la gestión del 'stock'
Todas las empresas deben, cada cierto tiempo, contabilizar el volumen de productos que tienen.
En otras palabras: elaborar un inventario o un control del almacén. Y el final del verano es una de las épocas que muchas eligen para ello. Sin embargo, a la hora de revisar sus stocks, cerca del 90 por ciento no están formadas y desconocen el correcto procedimiento, según Julio Cuesta, director de la consultoría de formación para la gestión de almacenes Aga-Asesores: "Sólo lo ven como productos que tienen en un almacén y no como un dinero que pueden perder".
Este profesional subraya que las pymes aún son reacias a formar a su personal y a actualizar los sistemas informáticos que gestionan la entrada y salida de mercancía. "Mejorar las condiciones de nuestro negocio puede tener un coste muy elevado, pero a la larga será mucho más rentable", defiende.
¿Y cuál es el sistema más económico para una pyme? Según el responsable de esta consultoría, el sistema ideal es uno mecanizado, que ayude a tener un correcto control de stocks y que posibilite trabajar con programas ERP (Enterprise Resource Planning), un software central que registra todos los procesos administrativos del negocio y mantiene actualizado el inventario. "La mayoría de las pymes que trabajan con un sistema informatizado registran mayores beneficios. Sin embargo, la pequeña y mediana empresa española aún no está totalmente mecanizada", añade Ignacio Pomar, director general de Datisa. Además, hay que contar con el añadido de que muchas de las pymes que sí tienen un sistema informático no lo actualizan.
Automático o manual
Hoy, un importante número de pequeñas compañías siguen llevando su control de inmovilizados a través de las tradicionales hojas de cálculo, cuyo manejo requiere más tiempo y esfuerzo, además de provocar más errores, según comenta el director general de Datisa. Esta compañía está especializada en el desarrollo y comercialización de sistemas ERP. "Se trata de adaptar un software que soluciona los aspectos contables de la gestión administrativa, que evita pérdidas económicas y reduce el trabajo físico".
"Además, disponemos de programas para las PDA, que reconocen las referencias de los productos y están sincronizadas con el programa central ERP. Esto hace que automáticamente se regule todo el sistema", explica Ignacio Pomar.
¿Cuáles son las principales ventajas de realizar un inventario mecanizado? "Si hago un inventario manual el coste será menor pero el número de horas perdidas se incrementa", explica Pomar. "A veces supone la paralización de la empresa, que aprovecha los días festivos para actualizar sus inventarios", indica. También el empresario puede elegir entre varios tipos de almacén. Hay dos modos: organizado (gestión manual) y el caótico (sistema mecanizado). El organizado es el modo habitual, donde cada producto tiene asignado su sitio en el local y cada ubicación también dispone de referencias. Esto hace que el trabajo sea más lento y requiera más tiempo. Al contrario del caótico, que no dispone de ubicaciones específicas en el que los productos se colocan según la disponibilidad del local.
Por otra parte, según el director general de Datisa, "permite que el almacén pueda ser más pequeño y ayuda a ahorrar dinero". Por lo tanto, el medio mecanizado evita los errores humanos cuando usa las calculadoras y el sistema caótico ahorra dinero y espacio. Soluciones 'personalizadas'
La mayoría de las compañías demandan un servicio estándar, que ahorra dinero, pero hay empresas muy diversas que necesitan un tratamiento específico. "En general aplicamos soluciones a gran escala, pero no todas las empresas son iguales", explica Pomar. En ese caso, "se realiza un proyecto y se determina qué tipo de programa debe ser ajustado", concluye. ¿Y el coste? El precio del servicio y el uso de los programas dependerá del número de veces que se haga el inventario y el tipo de pyme. Según Pomar si todos los negocios usaran un sistema caótico se ahorrarían más del 50 por ciento de su inversión de tiempo y dinero a la hora de gestionar el inventario del almacén.
Por: Rocío Calderón
Fuente: El Economista

¿Es usted un visionario hombre de negocios o un prolijo manager? Averígüelo

Bill Gates, Richard Branson y Larry Ellison son leyendas corporativas. Ellos han descubierto y desarrollado los mercados globales de nuestro tiempo. ¿Qué tienen en común?
¿Qué es la visión para los negocios?
¿Cuáles son las características de los empresarios visionarios?
El artículo Vigilant vs. Operational Leaders de Wharton Business School busca una respuesta para estos interrogantes a través de una distinción conceptual entre dos tipos diferentes de liderazgo: el vigilante y el operacional.
1) Visión
los líderes vigilantes tienen gran capacidad de interrogarse sobre el futuro, previendo las posibles consecuencias de las tendencias sociales y empresariales que observan en el presente.
Un buen ejemplo es aquel CEO que, cuando Beijing fue elegida para organizar los Juegos Olímpicos del 2008, comenzó a investigar cuál podría ser el impacto sobre los mercados chinos del acero y el cemento.
Desde luego, estos líderes se equivocan muchísimas veces (quizá más de las que aciertan). Pero no temen al error. Ellos intentan una y otra vez.Los líderes operacionales, por el contrario, son más proclives a observar el presente y resolver los problemas que tienen más a mano. Su lema: "paso a paso".
2) Rol organizacional
Los líderes vigilantes suelen aburrirse del día a día de la gestión e intentan hacerse tiempo para explorar áreas alejadas del core business.Los líderes operacionales, por el contrario, se concentran más en el foco del negocio. Sus principales preocupaciones son la eficiencia y la reducción de costos. Es decir, pretenden mejorar los procesos que ya se están implementando. Hacer lo mismo, pero mejor.
3) Horizonte de tiempo
El horizonte de tiempo de tiempo de los líderes vigilantes es mucho mayor que el de los líderes operacionales. El líder vigilante sabe que la maduración de un proyecto puede llevar años (y está dispuesto a esperar).
El líder operacional pretende resultados rápidos y tangibles.
Veamos un ejemplo...Recientemente, Ford contrató a un nuevo CEO (ex ejecutivo de Boeing) para intentar un cambio estratégico. Actualmente, la empresa es fuerte en los Sport Utility Vehicles y los camiones. Es decir, vehículos que consumen mucho combustible. Pero, ¿qué ocurre?
En un mundo con precios del petróleo en ascenso (sin indicios de que bajarán), es de esperar que en el futuro, SUV y camiones se vuelvan menos atractivos para los consumidores.
Esto es liderazgo vigilante en su máxima expresión.
Un líder operacional se preocuparía por la eficiencia en la supply-chain y los costos.
El líder vigilante va más allá. Su horizonte de tiempo no se cuenta en meses sino en décadas.
¿Quién es más exitoso? ¿El vigilante o el operacional?
Según los investigadores de Wharton, no existe una respuesta a priori. Sencillamente, cada perfil resulta más apto para distintas tareas o contextos.
Los líderes operacionales, enfocados en las tareas de corto plazo y en los objetivos definidos, fueron efectivos durante muchos años (y lo siguen siendo para muchas tareas).
Sin embargo, señalan los especialistas, en estos tiempos fluctuantes y complejos, los líderes vigilantes tienen la capacidad necesaria para comprender más acabadamente las tendencias globales de los negocios.
Fuente: MATERIABIZ

Mercadona amenaza el liderazgo de El Corte Inglés

Mercadona está más cerca que nunca de El Corte Inglés. (Ver gráfico) En el último ejercicio, la distancia por cifra de negocio entre los dos gigantes españoles de la distribución se redujo por primera vez en la historia por debajo de los 2.000 millones de euros.
El Corte Inglés cerró el ejercicio con una facturación consolidada de 16.356,25 millones de euros, tras retroceder un 5,8%, mientras que Mercadona alcanzó en 2009 una cifra de negocio neta de 14.402,37 millones, un 0,83% más que el año anterior.
En el último ejercicio, el grupo de supermercados consiguió mantener la cifra de negocio, aunque, en volumen, sus ventas crecieron un 8%
Política aplicada:
"decidió concentrar el esfuerzo en impulsar las ventas y en bajar los precios al consumidor".
Estas cifras son coherentes con el objetivo que adquirieron para estos doce meses, que pasaba por:
- potenciar la venta,
- incrementar el número de clientes,
- incrementar el volumen de kilos y litros vendidos, y
- quitar el foco de los beneficios.
La guerra de precios se come la rentabilidad
La guerra de precios del sector ha pasado factura a la rentabilidad de las cadenas de distribución, que en 2009 se ha reducido prácticamente en todas las empresas.
El conjunto de negocios de El Corte Inglés alcanzó una rentabilidad del 2,26%, aunque el beneficio obtenido por cada cien euros de venta es muy diferente según el tipo de negocio.
En la división de grandes almacenes, alcanzó el 3,97% y, en viajes, el 3%. Por el contrario, cadenas como Supercor, Opencor, Sfera y Bricor registraron pérdidas y lastraron el consolidado.
Hipercor
A pesar de registrar una caída del beneficio del 35,4%, hasta 72,51 millones, por la reducción de los precios, más promociones y la reforma de locales, Hipercor se mantiene como una de las más rentables del sector, con una tasa del 2,28%. En 2008, alcanzó un 3,63% y, en 2007, un 4,69%.
Mercadona
En 2009, Mercadona redujo su rentabilidad del 2,08% al 1,74%, en consonancia con la política de reducir beneficios para bajar los precios. En 2007, la cadena ganaba 2,4 euros por cada cien euros de venta.
Alcampo
La cadena de Auchan consiguió una rentabilidad del 2,60%, frente al 2,82% de un año antes. Su rival Carrefour, con datos de 2008, se situó en el 3,01%, mientras que Eroski sigue en pérdidas.
Dia y Lidl
La cadena de descuento de Carrefour fue en 2009 la más rentable al lograr una tasa del 3,41%, mientras que el grupo alemán cerró con un 0,95%.
Noticias relacionadas:
En el mundo de los negocios, agradecemos el excelente trabajo y la profesionalidad de periodistas como Itziar Elizalde, que nos ayudan a cumplir lo que nos marcamos como objetivo, estudiar la estrategia de las empresas y los líderes a través de las noticias y el análisis de las mismas.

Vender Experiencias

Transformar el punto de venta en un lugar donde el cliente no vaya sólo a comprar, sino que pueda disfrutar tanto de la experiencia de la compra que termine por recomendarlo a sus conocidos. Ésa es la llave para que un comercio capte evangelistas
Ejemplos hay muchos, Abercrombie (la tienda de moda de Estados Unidos que rompe esquemas con su decoración radical y sus espectaculares vendedores), la experiencia de tomar un café en Starbucks o de comprar tecnología en PC City. Estos últimos dieron un giro de 180 grados a su estrategia de venta para acabar con un momento de crisis “porque estaban desposicionados en el mercado.
Se encontraron con clientes descontentos porque no podían ofrecer el mejor precio como Mediamarkt y compraban muchas veces cosas que no necesitaban, porque los vendedores tenían que conseguir un ticket de caja alto”, explica Mar García, directora general de Grass Roots, la consultora responsable de la nueva estrategia en España.
La firma de moda norteamericana Abercrombie, los especialistas en juguetes de Imaginarium y Starbucks son buenos modelos a seguir de comercios que venden emociones.
La empresa dio un giro radical a su cultura de atención al cliente con el objetivo de convertirlos en evangelistas de sus centros. El resultado es que en un año han aumentado sus ventas en un 11%, en plena crisis. Mar García nos explica en qué consiste esta estrategia, que se puede aplicar a cualquier comercio:
FORMACIÓN DE PERSONAL. “La formación se hizo en dos sentidos: atención al cliente y formación en producto. La primera, para no vender a cualquier precio, ofrecer sólo lo que el cliente necesita y, la segunda, para diferenciarse de la competencia que vende servicio, pero que son generalistas. PC City se ha posicionado como especialista en productos y para eso los vendedores tienen que conocerlos a la perfección”, explica Mar García.
PROTOCOLO DE VENTA. "Fundamental, hacer las preguntas necesarias para conocer sus necesidades y poderle aconsejar. No vender ordenadores carísimos a una persona que no le va a sacar partido”, añade.
PC City cambió su estrategia de venta agresiva por la asesoría al cliente para crear evangelistas. Ha aumentado sus ventas un 11%.
MEDIR LA SATISFRACCIÓN DEL CLIENTE. Grass Roots se encarga también de realizar estudios de marcador de prescriptores del cliente de PC City y de la competencia. “Les preguntamos si volverían a comprar en estos comercios y si lo recomendarían, que es el objetivo final de toda la estrategia. Les pedimos que puntúen de uno a diez la probabilidad de que vuelvan y de que te recomienden. Si el valor está entre 9 y 10, la recomendación es positiva. Siete y ocho son puntuaciones neutras. Y por debajo, es negativo”, comenta García.
Para la directora de Grass Roots “es un modelo sencillo que se puede aplicar a cualquier punto de venta: bares, banca, centros de tecnología, etc. La clave para que funcione es vincular a la plantilla. Ellos tienen la llave para que todo funcione. Hay que ser transparentes con ellos, explicar los objetivos, crear equipo...”.
Por: Pilar Alcázar
Fuente: Expansión.es

La Triple Bottom Line: cita obligada en la agenda de los líderes

Históricamente, la contabilidad de las empresas se ha centrado en los resultados financieros. No obstante, en los últimos años, la irrupción de la RSE ha exigido la incorporación de nuevos indicadores para cuantificar el impacto de la compañía sobre los stakeholders externos. Así ha nacido el concepto de Triple Bottom Line, una cita obligada en la agenda de los líderes de nuestro tiempo.
Por Rifat Lelic
Muchos líderes empresarios están persuadidos de que las acciones que llevan adelante para favorecer al medio ambiente o a la sociedad en la que operan son desvíos a su propósito principal: ¡Ganar Dinero!
Y, ciertamente, si observamos los reportes contables típicamente utilizados por las empresas, estas acciones suelen figurar como actividades filantrópicas que no están totalmente integradas con el negocio.
En efecto, las utilidades de una compañía se calculan, por lo general, en una planilla donde primero se suman los ingresos por ventas y luego se restan los diversos costos. El siguiente renglón calcula la diferencia o ganancia final. En la jerga financiera, este último renglón se conoce como el "bottom line". Y estas ganancias van a parar a manos de los dueños de la empresa, llamados los stockholders (accionistas), que son quienes invirtieron el capital financiero que permite que la organización se desarrolle.
Ahora bien, además del capital financiero, existen otras variables que permiten que una empresa funcione.
Aquí debemos considerar también al capital económico. Por ejemplo, la licencia que le da la sociedad a la empresa para que opere, la infraestructura legal y económica y la estabilidad y receptividad del mercado consumidor.
Pero el funcionamiento de la organización también necesita de capital social. Por ejemplo, el compromiso de los empleados y el apoyo de la comunidad. Y obviamente un capital natural representado básicamente por el agua, el aire, las fuentes de energía y otros recursos.
Normalmente, los resultados del bottom line financiero son cuidadosamente estudiados, controlados y publicados periódicamente. Pero fuera del análisis quedan las otras bottom lines, que miden la eficiencia en el uso de los demás capitales mencionados.
Entonces, si existen tres capitales definidos en juego: ¿por qué no hacer entonces una triple evaluación de la gestión empresaria, una Triple Bottom Line?
Si bien la bottom line única es omnipresente, hoy en día hay vientos de cambio. Empresas productoras de equipos eléctricos, proteínas a partir de vegetales, gaseosas, energía, automóviles, son los primeros actores que entendieron que involucrarse en la solución de los problemas ambientales y sociales no es un tema solamente de responsabilidad, sino también de sostenibilidad.
Integrar nuevas estrategias que contemplen los intereses de la comunidad, no solamente para hacer el bien, sino también para hacer bien el negocio de la empresa, ser rentable y sostenible en el tiempo, comienza a ocupar un lugar en la agenda de los líderes.
Las nuevas presiones que soportan las empresas por parte de la sociedad, la generalización de sistemas democráticos en el mundo, la mayor interdependencia, la mejor comunicación, la concientización en temas ambientales, y el retroceso en el poder de los gobiernos frente a las corporaciones hacen que se comience a vivir en un mundo en donde la comunidad tiene un poder especial.
La hoja de ruta para competir en un mundo dominado por stakeholders es relativamente simple pero ingeniosa: fortalecer las raíces de la empresa con los miembros de la comunidad, involucrarlos y tratar de encontrar el punto de intersección entre los intereses de todos los grupos.
Entonces, quienes testarudamente permanezcan en el universo de los intereses empresarios solamente, de las energías que contaminan, de los alimentos que provocan obesidad, de los automóviles de bajo rendimiento, y otros casos similares que no buscan la intersección mencionada, están destinados a desaparecer.
Pensar que las ganancias de la empresa están desconectadas de los impactos ambientales y sociales que la corporación produce es corto de vista y contraproducente, ya que dichos impactos crean riesgos, oportunidades y cambios en las reglas de juego.
El empresario que se posicione adecuadamente en los nuevos contextos creados podrá aprovechar dichas novedades a su favor y lograr así ventajas competitivas importantes y alcanzar el éxito.
Instrumentación y puesta en práctica de la Triple Bottom Line
Hasta este punto, hemos presentado algunos conceptos fundamentales de la Triple Bottom Line. Pero, ¿cómo se pone en marcha todo esto?
La implementación de un mecanismo como el descrito requiere la construcción de indicadores que, además de los aspectos financieros tradicionales, cubran temas específicos de la empresa en relación a su impacto en la economía en la que se inserta, al ambiente natural que la rodea y a la sociedad a la que sirve.
Empresas de primera línea como Shell, DuPont, y P&G, cada una de la manera más adecuada al tipo de sistema productivo que poseen, han ido estableciendo distintos indicadores que les permiten comunicar con éxito las permanentes mejoras que establecen en sus sistemas productivos.
Estas compañías han tenido, desde siempre, un sistema de control para sus accionistas referido a, por ejemplo, ventas, utilidades, rentabilidad y flujos de efectivo.
Pero lo que introduce el concepto de la Triple Bottom Line es la voluntaria utilización de índices que midan aspectos que interesan a los stakeholders externos, como por ejemplo:
1) Puestos de trabajo creados por año
2) Impuestos pagados por año
3) Unidades de dióxido de carbono emitidas por dólar de ventas
4) Unidades de energía consumidas por dólar de ventas
5) Dólares exportados (o importados) por dólar ganado
6) Minutos de empleo remunerado por dólar ganado
7) Índice de calidad del aire, agua, y suelo como resultado del impacto de las actividades de la empresa
8) Índice de impacto de las políticas laborales y de responsabilidad relacionadas con el producto vendido
Desde luego, los indicadores a implementar dependerán, en gran medida, del rubro donde se desempeñe la compañía. Así, no deberíamos utilizar estas medidas para comparar entre sí a empresas de distinto perfil productivo.
No obstante, sí podremos ver la evolución de estas métricas en el tiempo, el establecimiento de metas voluntarias de mejoramiento y la comparación con empresas del mismo rubro.
No deberá preocupar la construcción de un único índice que de alguna manera adicione, o componga, los efectos económico, ambiental y social. Así como en Finanzas es imposible utilizar un único índice para analizar una empresa, de la misma manera, en el contexto Triple Bottom Line, varias mediciones permitirán una lectura adecuada de la evolución de la gestión completa.
Rifat Lelic, Director del Departamento de Economía, Finanzas y Legales del ITBA

lunes, 30 de agosto de 2010

Estar de espaldas a las oportunidades de crecimiento

No siga dejando pasar esas oportunidades de crecimiento
Le apuesto que alguien dentro de su empresa tiene una gran idea que haría crecer su negocio.
Y le apuesto también que los líderes de su empresa son indiferentes a esa idea.
Kodak dejó pasar por mucho tiempo la idea de uno de sus ingenieros sobre una "cámara sin película" (o mejor dicho, una cámara digital), simplemente porque su negocio era vender películas.
Las oportunidades más grandes para el crecimiento generalmente son las ideas que cambian el mercado y que no solamente significan crecimiento para la empresa sino que también una amenaza para ella.
Detecte esas amenazas antes de que otros lo hagan.
Pregúntele a sus empleados:
¿qué nos podría llevar a la quiebra?
La respuesta a esa pregunta podría ser su mayor fuente de innovación. Este Tip of the Day fue adaptado de "Have You Already Killed Your Next Big Thing?" por Mark W. Johnson.
Fuente: Tip of the day Hbral

Marcas con clientes evangelizadores

Las claves del exito:
1.- El Conocimiento de los clientes y la gestión de las relaciones
2.- Pensar en el valor de uso de cada punto de contacto
3.- Proponer una identidad que pueda ser aceptada por todos los agentes que constituyen la marca.
4.- Desarrollar una cultura interna que soporte la promesa de marca
OI.
Que enseñas como Apple, Harley Davidson o la española El Niño tengan detrás miles de fans dispuestos a lucir “sus colores” no es pura casualidad. Detrás hay una estrategia fácil de adaptar que convierte a un cliente en un defensor a ultranza que las recomienda y compra todo lo asociado a ellas.
Por: Pilar Alcázar
Cuando se habla de marcas que mueven pasiones, automáticamente nos viene a la cabeza Apple o Harley Davidson. Enseñas que han conseguido clientes tan satisfechos o que se identifican tanto con los valores que venden estas marcas que no dudan en tatuárselas en su propio cuerpo o lucirlas en cualquier objeto personal, como el propio coche o el móvil. En definitiva, viven los “colores” de la marca como los aficionados a un equipo de fútbol o un grupo de música. ¿No resulta sorprendente que tengamos conversaciones en las que nos posicionamos como amantes de Apple o de Microsoft como quien dice ser de los Beatles o los Stones?
Lecciones de Estrellas
“Precisamente de los grupos de rock podemos aprender muchas cosas para conseguir fans. Ellos lo llevan haciendo toda la vida. Son los que mejor saben gestionar a sus clientes. Si conseguimos conectar con los consumidores como lo hacen los grupos de música con sus fans, tendremos clientes tan contentos que hablarán bien de nosotros con los demás, con lo cual te ayudan a vender. Te hacen tu marketing igual que cuando te gusta un grupo de música le dejas el disco a un amigo para que lo escuche”, explica Salvador López, profesor de marketing de Esade y fundador de rockynegocios.com.
En definitiva, se trata de buscar una relación con el cliente a un nivel superior a la fidelización pura y dura. Alguien puede ser fiel a una empresa simplemente porque le da un servicio correcto y por comodidad no busca otra alternativa, pero no la va a recomendar ni a defender como un fan. “Cuando alguien ama una marca, en cambio, siempre la recomienda”, asegura Juan José Peso, director de Daemond Quest.
La buena noticia es que no sólo las grandes marcas tienen fans. Españolas y pymes como la firma de surf El Niño o las discotecas Penélope tienen también miles de incondicionales dispuestos a lucir su marca en lugares bien visibles. ¿Cómo han conseguido cruzar esa delgada línea roja que separa a los “simples” clientes fieles de los fanáticos más entusiastas?
Lecciones de Estrella
“La capacidad para generar emociones es lo que permite crear un vínculo de lealtad real. De nuevo, si pensamos en la música, son las emociones que nos provoca lo que nos hace ser leales a un grupo determinado. Y las empresas también pueden hacerlo, como ya hacen, de hecho, algunas”, explica Salvador López. Y matiza: “Puede ser a través de los productos y servicios como hace Apple. Sus productos generan emociones porque siempre han cuidado mucho la experiencia de usuario, la usabilidad, la sensillez para utilizar sus productos enlazan perfectamente con un componente emocional.
También puede ser a través de la comunicación, vendiendo un estilo de vida, como Harley Davidson. En realidad, Harley no es la mejor moto del mercado, pero es la que mejor ha sabido crear un vínculo emocional, con su estética retro, que se transmitió muy bien a través de la película Easy Rider. En definitiva, es un producto que se vincula con la libertad”.
Valores de Marca
Para crear un vínculo emocional es fundamental “tener muy claro qué es lo que quieres comunicar a tus fans, a qué segmentos queremos atacar y lo que queremos transmitir. Las marcas amadas son las que transmiten muchas cosas más allá de su propia dimensión como marca. El ejemplo más claro es Harley, pero hay otras muchas, más pequeñas, que también son referentes para su público. Si una pyme quiere conseguir esto, debe preguntarse qué valores se pueden asociar a sus productos o servicios”, explica Juan José Peso.
“La estrategia de segmentación es también fundamental. Debes tener muy claro a quién te diriges para convertirte en relevante para ellos. Quienes consiguen esto, siempre tienen una comunidad fuerte”, añade Juan José Peso.
Segmenta bien tu público
Pero también implica asumir que igual que vas a tener personas que adoren tus “colores”, habrá otros que los odien. Como sucede con los seguidores del Barça o del Madrid. De Ryannair o de Iberia. “Una marca de culto siempre tiene apóstoles y, puede tener enemigos. Algunas lo utilizan, incluso, como estrategia para conectar mejor con su público. Un ejemplo claro es Ryanair. Hay gente que le encanta y gente que la detesta. Ellos venden low cost puro y si no te gusta te vas a otra compañía. Para conseguir esto debes saber realmente donde éstas. Con Apple sucede justo al revés. Sus productos son caros, pero es que ellos venden innovación. A sus clientes no les importa pagar por ello”, continúa el director de Daemond Quest.
Cuidar el punto de venta
“La marca en comercio es el punto de venta. Debes crear unos valores para tu punto de venta y reinventarlo continuamente para diferenciarte. Hay muchas marcas que lo hacen bien, como Nesspreso, que tiene unos puntos de venta pequeños y muy cuidados. Otras tienen una estructura bien organizada en torno al producto, como la Fnac o las tiendas Apple. Hay que esforzarse por crear comercios que vendan experiencias, en las que el cliente pueda tener una experiencia de compra interesante e innovadora”, añade Peso.
Conectar con el cliente
“Eso significa que debes conocer muy bien qué les preocupa, hacer de psicólogo de alguna manera. Es una forma de ofrecerles una experiencia de usuario inolvidable. Que en el momento de la verdad vea que te desvives por él. En definitiva, darle siempre más de lo que espera, superar sus expectativas para que cuando salga de tu empresa lo cuente”, comenta Salvador López.
Este compromiso no escrito entre una marca y sus fans implica, sin duda, que no debes defraudarles nunca. Por ejemplo, este tipo de marcas no puede utilizar estrategias de recomendación pagadas del tipo cliente trae a cliente a cambio de un descuento. “No hay que caer en la tentación de mercantilizar la relación. Se trata de darle píldoras emocionales, que son más importantes que las recompensas económicas”.
Ni tampoco prometer algo que nunca puedas dar. “La sobreventa u ofrecer expectativas que luego no se pueden cumplir rompen este tipo de vínculos. Y lo que buscamos son relaciones a largo plazo. Sólo las marcas que analizan si tienen un problema de percepción de envejecimiento, de mala calidad de servicio, etc. y se renuevan continuamente, conservan a sus fans”, añade Juan José Peso.

La marca blanca alcanza una penetración del 41% en alimentación durante el primer semestre del 2010

Según un informe de Nielsen del mes de julio sobre tendencias de consumo, recogido por Europa Press, las marcas blancas elevaron sus ventas un 5,6% en los seis primeros meses de 2010, mientras que las enseñas de fabricantes estancaron su facturación (-0,3%).
La marca del distribuidor aumentó su peso en mayor medida en el segmento de quesos, donde ganó nueve puntos, al pasar de una participación de mercado del 16,1% al cierre de 2009 al 25,1% en el acumulado a junio de este año.
Al margen de este avance, las categorías de productos alimenticios donde el peso de la marca blanca es mayor son:
- las de charcutería (55,3%),
- conservas (53,5%),
- platos cocinados y precocinados (51,3%) y
- congelados (47,8%).
En el mercado de las bebidas, la marca de la distribución alcanzó una cuota del 18,9%, frente al 17,8% del año anterior, con un mayor peso en:
- zumos (55,7%),
- cervezas (22,5%) y
- aguas (16,8%) y
- menor en vinos, espumosos, bebidas refrescantes y bebidas alcohólicas.
Por su parte, en el sector de droguería y perfumería, la penetración de este tipo de enseñas se situó en el 48,4% en el segmento de droguería y limpieza, y en el 21,1% en el de perfumería e higiene.
Por: Europapress
Fuente: CincoDías

'Origen': Las ideas, un virus incontrolable

El mundo onírico carece de realidad pero muchos sueños traspasan la frontera del subconsciente e impactan en la toma de decisiones. Las ideas residen en ese mundo y es obligación de las organizaciones tratar de descubrirlas, sacarles partido y mantenerlas a salvo de los virus. La trama de esta película ayuda a comprender hasta qué punto un concepto puede cambiar el rumbo de la vida de una persona.
Dom Cobb (Leonardo DiCaprio) es experto en introducirse en la mente de las personas y robarles las ideas como si se tratara de un vulgar monedero. El mundo de los sueños es su lugar de trabajo en Origen, una película que amenaza con marcar un antes y un después en el cine fantástico.
El grupo que lidera este mercenario de guante blanco se adentra en la cabeza de sus víctimas cuando son más vulnerables, mientras duermen. El acceso al universo Origen reside en una enigmática maleta metálica que abre las puertas del subconsciente, donde reside el mayor tesoro del ser humano: sus ideas.La acción frenética de la película enturbia la esencia y la importancia de las emociones, que es lo que persiguen las grandes corporaciones que contratan a estos expertos. Cristopher Nolan, director y guionista de este taquillazo veraniego, asegura que “tendemos a infravalorar nuestros sueños. Origen propone aumentar su valor, aunque sea en un contexto de ciencia ficción”.
¿Valoran/mos nuestros sueños? ¿Explotan/mos nuestras ideas?
Éstas son la materia prima del talento. Cuidarlas y hacerlas crecer es una obligación en las organizaciones, que tienen que valorar la creatividad de sus empleados, en ocasiones, por encima de los resultados.
¿Qué sería de las empresas sin ellas? Bill Gates era universitario cuando creó el germen de Microsoft y, también hace varias décadas, Leopoldo Fernández Pujals convirtió la pizzas en un negocio rentable con una vuelta de tuerca muy simple: el reparto a domicilio. "Una sola idea de la mente humana puede construir ciudades. Una idea puede transformar el mundo y reescribir todas las normas", afirma Cobb en la película.
Compañías como L’Oréal, IBM o Alcatel Lucent disponen de sistemas internos que sacan a la luz lo mejor de sus profesionales. Todas apuestan por el talento interno. ¿Sabía que IBM es la compañía que más patentes ha registrado de forma consecutiva en los últimos dieciséis años? Un logro que le debe a sus más de 400.000 empleados. Para coordinar este flujo de conocimiento, dispone de un lugar en la red –Thinkplace– que permite la generación de ideas y su transformación de manera ordenada.
Los directivos y sobre todo los jefes, por su cercanía con los empleados, tienen la tarea de fomentar y premiar la iniciativa. Y si no surge de manera natural deben organizar las tormentas de ideas –brainstorming– donde todos hacen el papel de Cobb como extractores de conceptos. Sin embargo, en las manos equivocadas muchas de ellas se pueden convertir en un virus letal. “Una idea es peor que un virus, y cuando se inserta en la cabeza de alguien, ya no tiene la posibilidad de deshacerse de ella”, afirma Cobb.
La historia de la humanidad está repleta de líderes que han conseguido aniquilar la mente de sus seguidores, una pesadilla hecha realidad. Origen diseña escenarios oníricos paralelos para extraer o insertar ideas y lograr hacer realidad los deseos de sus clientes. En la empresa hay que ser capaz de descubrir las mejores ideas, sacarlas de los sueños ponerlas en práctica y convertirlas en resultados contantes y sonantes. Los líderes, como el protagonista, son los elegidos para evitar que las ideas se conviertan en un virus incontrolable
Por: Montse Mateos
Fuente: E&E, Cine de Gestión

Liderazgo:¿quién está dirigiendo su empresa?

En la nueva era de la dirección el factor humano en el trabajo supone uno de los factores claves en el éxito de las empresas especialmente en un entorno cambiante. El mundo está cambiando y con él nuestro enfoque de las empresas, y es precisamente en este momento cuando el valor de lo que se viene ya escuchando largo tiempo, es decir, el liderazgo, alcanza su máximo sentido.
Cuando el funcionamiento de un negocio requiere ser mejorado, es una sabia decisión empezar este proceso explorando primero cual es la fuente del liderazgo de ese negocio.
A lo largo de mi experiencia como coach de negocios, con frecuencia, en la mayoría de los casos en los que el negocio no funciona como debiera el liderazgo y la dirección de dicha empresa es algo confuso y no está claramente entendido y asumido por el equipo.
El liderazgo habla de cómo esbozar y dibujar una fotografía actual de lo que es una visión del futuro. De hecho, el elemento común en todas las grandes historias sobre liderazgo a lo largo del mundo es la capacidad de crear una visión y después ser capaz de compartir y transmitir esa visión con la gente. De hecho, el liderazgo es una herramienta creativa de gran alcance que cuando se convierte en filosofía de vida en los directivos y/o propietarios de una empresa, tiene un enorme impacto en el éxito que dicha empresa puede obtener.
Este concepto sobre el liderazgo es el que ha movido durante mucho tiempo a los responsables de grandes corporaciones y precisamente por eso, se ha llegado a escribir pensando en los líderes del mañana: “Cada ejecutivo, cada directivo, para desempeñar de forma satisfactoria su papel debe tener una visión; una visión sobre donde estará la organización en el futuro y como se verá . Deben crear esa visión y después compartirla y transmitir esa información a sus colaboradores si quieren alcanzar un alto nivel de implicación y compromiso por parte del equipo y de esta forma conseguir un alto nivel de productividad.” `Anónimo.
Lo mismo ocurre en un negocio propio. Para tener éxito, el propietario del negocio debe pintar ese cuadro del futuro de la empresa y estar dispuesto a compartir esa visión con el equipo. Es precisamente partiendo de este principio lo que permite explicar muchos de los casos de éxito; y es también la ausencia de este principio lo que subyace en muchos de los fracasos.
De hecho, y por resumir, el liderazgo se entiende como: “ un proceso dinámico de interacción por el cual alguien ejerce influencia sobre un grupo de personas, ganándose su confianza, suscitando su compromiso diferencial, movilizando su talento y energía al servicio de un objetivo común.” ( Santiago Alvarez de Mon – IESE). Y por lo tanto, se entiende como un vehículo para la transformación no solo de las organizaciones, sino también de las personas.
Pregúntese ahora ¿Quién está conduciendo su negocio? Es precisamente en esta área de desarrollo del negocio en la que reside el desafio del propietario de negocio de pequeño o mediano tamaño, ante la situación de confusión generada por los rápidos y continuos cambios que ocurren dentro del mercado y de la velocidad del cambio generado por el desarrollo tecnológico en el cual nos movemos.
La excelencia en el nivel de servicio exigido por el cliente aumenta hoy cada vez más mientras que usted resuelve y trabaja todavía en el nivel de sus expectativas de ayer. La necesidad de entregar de forma continua al mercado un producto o servicio que sean mejores hoy que ayer , desafía las visiones que el líder necesita crear y que el equipo necesita tener y recibir.
La baja moral de los equipos, el absentismo y las renuncias laborales son algunas muestras que la dirección y el liderazgo se han estancado y necesitan una reactivación para seguir adelante . Y lo mismo ocurre con las frases tan comúnmente escuchadas entre los empresarios tales como “falta de compromiso” “no hay comunicación y no me entienden”….”solo yo estoy involucrado de verdad en esta historia”… Es solo una falta de reenfoque y de proponerse hacer un planteamiento distinto al que viene siendo el habitual para conseguir los resultados deseados. En este sentido el coaching puede ayudarle a conseguir definir esa nueva visión clave para el éxito de su empresa.
Por: Begoña Pabón

Supera tus errores

Has cometido un error y los remordimientos te persiguen. Normal. Es la reacción lógica. Pero no dejes que ese error perjudique tu trabajo.
He aquí unos consejos para superarlos.
Todos cometemos errores.
Esa frase hecha es lo primero que oirás cuando hayas cometido un gran error que te obsesiona. Y la frase no te ayuda mucho porque parece que has entrado en la cofradía de los penitentes. Si quieres superarlo lo primero que tienes que hacer es estudiar tu error, porque la mayor parte de las personas afronta su error olvidándolo. Te genera tanta angustia...
Pero así no llegarás a ningún sitio. Es posible que estés fraguando las condiciones para cometerlo otra vez. Y esta vez no te lo perdonarán. Por ello, tienes que tomarte un respiro y analizar el error desde afuera, como si fueras otra persona.
¿Qué te condujo a cometer ese error en tu trabajo?
A veces, detrás de los errores hay un comportamiento inconsciente. Analízalo y mira cómo puedes cambiar las condiciones que te indujeron a cometer ese error. Así estarás mejor preparado para afrontar los desafíos.
Afrontarlos
Es muy instructivo leer biografías donde se cuentan los errores cometidos por grandes personajes de la historia, desde científicos hasta políticos. En verdad, la esencia del aprendizaje humano no es el acierto: es el error. Hay que afrontar las consecuencias de los errores con esta filosofía.
Los errores producen obsesiones. Las obsesiones y los remordimientos son positivos en la medida en que nos indican que somos personas responsables que asumen su culpa. Pero, obsesiones, las justas. Si esa obsesión nos va a causar neurosis, lo mejor es hablar consigo mismo y ordenarse un ¡ya está bien!
Nunca autodestructivos
Muy importante es abandonar esas frases que nos envía nuestra voz interior y que consiste en insultarnos, machacarnos, y sentir vergüenza. Nada de eso. Hay que hacer lo contrario. Decirse frases positivas y recordar todas las cosas en las que somos muy buenos, y en las que hemos destacado. Potencias nuestras aptitudes.
Una de las mejores ayudas a los errores es el paso del tiempo. Al igual que las grandes tragedias en la vida, el tiempo hace que los errores parezcan menos agresivos.
Las risas ayudan
Y por supuesto, la mejor medicina es el humor. Ríete de tus errores comentándolos con tus amigos con humor. Te ayudarán a relativizarlos y pasarán a tu registro personal de una forma menos agresiva.
Hay psicólogos que recomiendan el uso de talismanes. Sí, de muñecos, fotografías, amuletos o piedras en las que tú confíes, o que te agraden. Ten siempre estos talismanes a mano.Y sobre todo, usa tu mente para combatir los virus y las heridas que causan los errores.
Porque cometerás muchos más.
Por: Carlos Salas
Fuente: El Rincón de Carlos Salas

Cómo motivar a tu equipo en tiempos difíciles

Tu personal es el activo más importante de tu negocio. Sigue estos consejos para mantener una actitud positiva.
Frente a una crisis económica, muchos dueños de negocios optan, como primera medida, por un recorte de personal. Es una manera rápida de bajar los costos de operación. Pero esta decisión muchas veces no es la mejor, ya que se ve afectado uno de los principales activos de una empresa: su personal.
Seguramente te preguntarás:
¿cómo hacer crecer tu negocio en medio de una economía deprimida?
La clave está en mantener alta la moral entre los trabajadores y, en consecuencia, sostener y hasta aumentar su productividad. Y esto no implica, necesariamente, un aumento en la nómina.
Tus mejores aliados
Blue Fountain Media -una empresa de mercadotecnia y diseño de páginas Web, con sede en Nueva York- necesitaba motivar a sus empleados. Sin tener que invertir un peso, la compañía abrió un foro de reconocimiento público dedicado a los "valiosos" miembros de su equipo.
Así, los logros de los empleados se muestran en un blog y también se invita a cada uno de ellos a fungir como embajadores de la marca en diversas redes sociales en Internet. "Eso refuerza la confianza dentro del grupo y nuestros colaboradores sienten que son propietarios virtuales de la empresa", afirma Alhan Keser, director de Mercadotecnia en Línea de la firma.
"Es fundamental -sobre todo, durante estos tiempos económicos difíciles-, que los dueños de pequeños negocios reconozcan el esfuerzo de sus empleados", dice contundente Cindy Ventrice, autora del libro ¡Alégreles el día! Reconocimientos laborales que funcionan (Make Their Day! Employee Recognition that Works). "Si puedes reafirmar el valor de tus empleados mientras tu compañía está enfrentando dificultades, cuando la suerte cambie no perderás a tu mejor gente", agrega.
Hazles saber que importan
Cuando piensas en cómo reconocer el trabajo de alguien, tal vez lo primero que se te viene a la mente son aumentos de salarios y premios. Pero también hay otras formas de asegurar que los miembros de tu equipo noten lo que realmente valen. Recuerda que casi todo lo que los dueños de pequeños negocios hacen en el lugar de trabajo influye directamente en qué tan valorados o qué tan poco apreciados se sienten los empleados.
Doug Dolan, quien dirige The Rose Restaurant, predica con el ejemplo: "Si me presento en el trabajo como víctima de la complicada situación de la economía, mi equipo asumirá las misma actitud. Por eso, reconozco los avances derivados de la labor diaria y constante de mis empleados, para que tengan siempre presente que trabajan para una compañía que sí los toma en cuenta".
Sin embargo, no todo el reconocimiento se da de la misma manera. Casi todos los negocios utilizan algún grado de "reconocimiento básico" a través de beneficios médicos, un horario de trabajo flexible y premios anuales. La clave está en tener claro cuáles son los incentivos que tus empleados consideran importantes.
Después de platicar con cientos de trabajadores, Ventrice halló que la piedra angular del reconocimiento significativo es, de hecho, la oportunidad. "Un premio puede ser una señal tangible de reconocimiento, pero los empleados ven el hecho de que se les brinde una oportunidad como la señal de que su jefe realmente los valora", explica.
Las oportunidades tampoco tienen que ser costosas; pueden ser tan sencillas como asignar clientes importantes a los colaboradores dignos de confianza o presentarles a una figura clave dentro de la organización. Según Ventrice, también se ha demostrado que a los empleados les parece más valioso cuando son reconocidos de manera individual, que si forman parte de un equipo.
Cuando se trata de reconocer la labor de algún miembro del equipo, el dueño o gerente del negocio es la pieza central. Al respecto, Ventrice habla acerca de la regla 50/30/20:
-Sólo alrededor del 30% del reconocimiento general que reciba un empleado puede tener resultados antes de que se sature.
-Por lo tanto, 20% puede provenir del negocio (por ejemplo, premios) y
-El otro 50% debe proceder directamente del gerente o dueño.
Ryan Robinson, dueño de Do Dat Entertainment, aplica la filosofía de que un empleado descontento es un empleado improductivo. "Mantengo a mi gente motivada diciéndole cómo su desempeño contribuye de manera específica al éxito del proyecto. También me aseguro de que cada uno de mis colaboradores sienta que es de gran valor y que forma parte de un gran conjunto", comenta.
En una encuesta reciente que realizó, Ventrice encontró que el 70% de los entrevistados reportó que el reconocimiento más significativo provino de sus gerentes. Por lo tanto, es importante que, antes de agregar uno más a la lista, los pequeños negocios reflexionen sobre cuáles son los esfuerzos que ya han sido reconocidos.
Crea relaciones de calidad
En una empresa pequeña no hay excusa para no conocer a todos los empleados por su nombre, en qué área trabajan y cuáles son sus aspiraciones. "Pero el reconocimiento no funcionará si se carece de relaciones respetuosas", advierte Ventrice. Puede haber un empleado que tenga una estupenda relación con su jefe y le pida un día libre.
Pero cuando el gerente le dice que es demasiado indispensable como para ausentarse, el empleado en realidad lo percibe como un reconocimiento y no como una negativa a su petición. Mientras que otro trabajador que tenga una "pobre" relación con su jefe y que reciba un bono de 1.000 € , puede ver esta situación como una trampa y preguntarse: "¿Qué estará tratando de sacarme mi jefe esta vez?"
El objeto en sí que se entrega como muestra de reconocimiento es la pieza menos importante del rompecabezas. Una vez que el jefe establezca y consolide una buena relación con sus empleados, resulta tan simple como alentar de manera verbal el comportamiento positivo. Si un gerente se concentra en aquellos que reciben menos reconocimientos y procura identificar qué es lo que hacen bien y reconocérselo, es mucho más probable que esos trabajadores se esfuercen por hacer más cosas bien.
En una encuesta a empleados, Ventrice descubrió que:
- el 57% de los reconocimientos más significativos costaron prácticamente nada,
- mientras que el 80% implicó un desem-bolso de menos de 20 €. Por lo tanto, si buscas recompensar a tu personal por medio de artículos costosos, quizá tu estrategia esté equivocada, ya que como verás, el precio no marca la diferencia.
Algunos dueños de negocios creen que si elogian a alguien, automáticamente esa persona pensará: "Si soy tan bueno, entonces deben aumentarme el sueldo". Es un error. Pero si las cosas cambian para la compañía y ésta empieza a recibir toneladas de dinero sin repartir entre todos los trabajadores, la gente recibirá mensajes contradictorios que le indicarán que en realidad no se le valora.
Reconocimientos y despidos
Los emprendedores pueden confiar en el hecho de que sus empleados están muy contentos por tener un trabajo en estos momentos. Mientras muchas empresas se están viendo forzadas a despedir personal, el miedo recorre el resto de la fuerza laboral. Aunque el miedo es motivador, no crea lealtad ni da lugar a la innovación. Cuando los despidos son inevitables, el trato que se le brinde a los empleados que se van puede significar una gran diferencia para aquellos que se quedan.
Por ejemplo, el día que la compañía de software Remedy se vio obligada a despedir a cierto número de empleados, le dio a la gente la libertad de ir y venir como quisiera y que abandonara la oficina en el momento en que estuviera lista. Así, la empresa no sólo no perdió información clasificada alguna, sino que quienes se quedaron se sintieron optimistas y percibieron que el respeto se había mantenido intacto.
Después de una crisis marcada por una serie de despidos, es importante actuar con la mayor transparencia posible con los empleados que quedan. Seguramente hay muchas preguntas que aún no han recibido respuesta, de ahí que es fundamental que se mantenga abierto el canal de comunicación con tu equipo, a fin de que se sientan valorados.
Para saber si los esfuerzos de reconocimiento están funcionando, Ventrice recomienda ir directo a la fuente: "Pregunta a tus empleados cómo te estás desempeñando al motivarlos por medio del reconocimiento. En las empresas con más de 30 trabajadores, un cuestionario por escrito puede ser también una buena forma de registrar el avance".
Fuente: Entrepreneur

¿Por qué la moda by Spain no cuaja en el exterior?

La moda made in/by Spain no consigue cuajar en las fronteras internacionales ante la falta de unidad del sector. Y ello, a pesar de que la conquista de los mercados exteriores es una obligación para las empresas, ante el considerable deterioro y la mayor competencia del mercado nacional.
El gasto en vestuario descendió durante el último ejercicio un 6% en valor, impulsado por la guerra de precios. Por su parte, las exportaciones cayeron un 2 %, por el desplome del 11% de las manufacturas textiles (hasta los 2.548 millones de euros), que no pudo ser compensado por el aumento del 4% en las ventas de prendas de vestir (5.126 millones), según datos del Consejo Intertextil Español.
La producción nacional disminuyó un 15,78%, hasta los 8.750 millones, lo que supuso un retroceso del 10,36% en el empleo del sector textil (163.400 personas).
Un estudio de Interbrand ahonda en las debilidades en el exterior de la moda española:
-Desconocimiento por haber muy poca presencia de las empresas españolas en el extranjero,
-Falta de espíritu asociativo, falta de comunicación y promoción como país,
-Desunión entre diseño y producción y falta de liderazgo de las marcas españolas,
-Aunque hay algunas excepciones como Zara.
Para la consultora, España no ha sabido capitalizar la historia de la moda nacional, con modistos de reconocimiento mundial como Balenciaga, y ha llegado tarde a muchos mercados en los que es difícil hacerse un hueco.
División
El principal problema al que se enfrenta la moda y la confección textil made in/by Spain es la división entre los agentes del sector y la inexistencia de una patronal que agrupe los intereses de todos los implicados.
El histórico intento de colaboración entre la industria textil, representada por la Federación Española de Empresas de la Confección (Fedecon), y la Asociación de Creadores de Moda de España (Acme) ha quedado en stand by.
Los diseñadores españoles acaban de presentar su nueva marca paraguas: Creadores España, que además servirá para desarrollar su propia tienda multimarca. La patronal de los diseñadores sigue ganando peso y ya cuenta con 31 creadores asociados. El último en incorporarse ha sido Custo Barcelona, una de las firmas con más proyección internacional, que se suma a Pedro del Hierro, de Cortefiel.
Con esta iniciativa los diseñadores compiten abiertamente con las empresas de textil en su propuesta de aunar la producción nacional bajo la marca modaespaña, una idea que cuenta con el apoyo de la Fedecon y está respaldada por el Instituto de Comercio Exterior (Icex). La marca modaespaña sustenta la primera embajada de la moda española en México.
“Lo bueno sería entrelazar a los creadores y las empresas de moda”, asegura Ángel Asensio, presidente de Fedecon, que critica una guerra de banderas que “despista al consumidor internacional”.
La desunión del sector también es palpable en las campañas de promoción de los organismos públicos. Los esfuerzos del Icex por dar a conocer la marca modaespaña chocan con las iniciativas de las comunidades autónomas. “La descoordinación conlleva que la inversión no sea tan rentable”, admite Asensio.
Oportunidad
Pero no todo está perdido para la moda made in Spain. Entre sus fortalezas, Interbrand destaca el reconocimiento del calzado y la piel españoles y la calidad de la producción, excepto para el mercado japonés, donde no existe una imagen positiva. Los potenciales consumidores valoran la buena relación entre calidad y precio, y la producción europea.
La consultora destaca la existencia de marcas con gran potencial y la simpatía que genera España como país. En consecuencia, la moda se percibe como original, colorida, alegre, fresca, divertida y que despierta interés.
Qué se sabe
- Los potenciales compradores extranjeros no asocian España con moda.
- El poco conocimiento que existe de la moda española es gracias a marcas como Zara, Mango, Custo, Desigual o Loewe, aunque muchos consumidores no saben que son ‘made in/by Spain’.
- La mención de producido en España aporta valor en piel y calzado, pero no en el resto de artículos de textil.
- La salida al exterior es una necesidad para las empresas, porque el mercado español es cada vez más difícil. La crisis económica ha supuesto una caída del 6% en el gasto, por la guerra de precios en la que está inmerso el sector.
Por: I. Elizalde
Fuente: Expansión

domingo, 29 de agosto de 2010

El estrés postvacacional hace ahora su agosto

AFECTA MÁS A LOS JÓVENES
Fatiga, irritabilidad, actenia, tristeza, ansiedad... son los síntomas habituales de estrés postvacacional. Los médicos aconsejan tratar de adaptarse unos cinco años antes a la rutina para evitar posibles depresiones. Si dura más de 10-15 días, se aconseja visitar a un especialista.
Los médicos aconsejan adaptarse unos cinco días antes a la rutina diaria tras las vacaciones con el fin de evitar la depresión o 'síndrome' postvacacional. Y es que regresar al trabajo puede producir desequilibrios físicos y psíquicos que pueden alargarse entre diez y 15 días.
Así lo explicó el presidente de la Sociedad Murciana de Medicina Familiar y Comunitaria (Smumfyc), Juan de Dios, quien insistió que la mejor manera para evitar este síndrome es intentar volver a una rutina, horarios y comidas normales cuatro o cinco días antes de empezar a trabajar.
Además, explicó, "una vez incorporados hay que darse un par de semanas de margen para ir cogiendo el 100 por ciento de rendimiento en nuestra actividad laboral".
Normalmente, apuntó, con 10-15 días es suficiente para la adaptación, y en caso de durar más de tres semanas aconseja consultar al médico, "porque probablemente ya estemos hablando de otro trasfondo por el que somos incapaces de coger nuestra rutina normal". En ese caso, subrayó, "incluso se puede precisar la baja laboral".
Afecta más a los jóvenes
En concreto, el 'síndrome postvacacional' suele afectar a los jóvenes, de entre 25 y 40 años sobre todo, y más que un cuadro depresivo es un cuadro de incapacidad de adaptarse al trabajo después de las vacaciones.
En concreto, son los jóvenes, por el tipo de trabajo que suelen desempeñar; los niños, que les resulta duro volver al colegio; y las mujeres, sobre todo aquellas que trabajan, son madres y amas de casa, quienes más padecen este síndrome.
El presidente de la Sociedad Murciana de Medicina Familiar y Comunitaria (Smumfyc) explicó que la causa de este cuadro es haber roto durante las vacaciones con la rutina diaria.
Durante las vacaciones de verano, señaló, "los horarios son más factibles y se hace más vida entre los amigos, lo que provoca que cueste más adaptarse a la rutina y al trabajo".
Lo que, añadió, produce desequilibrios físicos y psíquicos como la fatiga, irritabilidad, actenia, tristeza, ansiedad y se pueden tener problemas serios de insomnio, dolores musculares, taquicardias y sensaciones de ahogo y dolores abdominales.
Por el contrario, matizó, no suelen darse bajas por este 'síndrome postvacacional', "porque cuando viene un paciente la primera semana con algún síntoma siempre le das una semana de margen, probablemente a la semana no vuelve o lo hace para decir que ya está bien".
Por último el presidente de la Sociedad Murciana de Medicina Familiar y Comunitaria reiteró la importancia de regular los horarios y el 'reloj biológico' unos días antes de incorporarse a trabajar y considerar la vuelta a la rutina como un problema pasajero.
Por: Europa Press
Fuente: Libertad Digital

El 42% de los jefes no está a la altura: del "búscate a la vida" a la "venta de motos"

El 42% de los jefes españoles no está a la altura de su puesto. Este es el pésimo resultado que les otorga un estudio realizado por Otto Walter, consultora de desarrollo del comportamiento directivo y comercial.
La investigación va más allá y señala que tan sólo:
- El 59,7% de los empleados contrataría a su actual superior si tuviera una empresa propia en la que necesitara un directivo,
- Casi uno de cada cuatro (22%) preferiría arriesgarse a que llegara un nuevo jefe antes de quedarse con el suyo.
La capacidad de los directivos también se pone en entredicho ya que solo:
- 3 de cada 4 considera a su jefe competente para sus funciones, es más,
- solo 2 de cada 3 afirma sin dudar que la presencia de su superior supone una ayuda útil para su equipo.
El estudio también analiza las impresiones de los jefes a los que se les preguntó previamente qué nota pensaban que les iban a poner sus colaboradores y cómo se veían ellos respecto a los mismos temas que se les preguntaría a sus equipos. El resultado fue que se sobrevaloran en su autoevaluación en un 59% de los casos.
Estas son las conclusiones del estudio dirigido por Paco Muro, presidente de Otto Walter, que afirma al respecto que "si bien afortunadamente es superior el conjunto de la cifra de jefes buenos y válidos, el colectivo de mandos sale claramente con nivel insuficiente, ya que bastan unos pocos jefes incorrectos en una empresa para que el nivel de dirección medio percibido sea deficiente. Unos pocos jefes equivocados bastan para generar malestar, perjudicar el clima y desmotivar a la mayoría".
Los resultados se obtenido tras analizar 80 comportamientos y parámetros cotidianos asociados a la gestión de personas dentro del liderazgo a través del método de medición de calidad directiva 180° propio de Otto Walter. Paco Muro asegura que "el puesto de jefe no admite mucho margen de error, un 80% de profesionales válidos y un 20% de mediocres no es viable en ninguna organización, y mucho menos en estos casos. ¿Daría alguien por válido a un soldador que hiciera bien sólo un 80% de las soldaduras que realiza?, ¿y a un arquitecto al que "solo" se le cayeran un 10% de los edificios que construye?"
Por eso el baremo que se ha utilizado en el estudio para valorar a los jefes se traduce en definir como
"bueno" a todo aquél que alcance o supere la puntuación de 45 sobre 50. (El 22,6 %)
Por debajo de 35 se considera mediocridad absoluta. (El 17,3%)
Entre 35 y 40 están por debajo del nivel mínimo adecuado, ( El 24,3%)
y entre 40 y 45 dentro del nivel válido mínimo aunque con varios aspectos a mejorar. (El 35,4%)
¿Cuáles son los peores aspectos de los jefes?
El reconocimiento: poco y malo. Es el aspecto peor valorado de los mandos. Solo un 43% logra que su jefe, al menos una vez al año, le diga de manera formal que está satisfecho de su trabajo y sólo un 60% de los empleados siente claramente que se valora su labor.
Mucho estrés y poco "tacto". Gestionar correctamente las emociones propias y del equipo es otra asignatura pendiente de los jefes. Los trabajadores afirman que el 40% de los jefes genera presión negativa, estrés y agobio, y que el 44% no es capaz de reconocer sus errores o limitaciones.
Casi un tercio (30,4%) asegura que su superior no controla sus prontos y se descontrola dando más voces de lo debido, aspecto preocupante porque, como señala Muro, "un mal día del jefe en el que pierda los papeles con su equipo deja heridas y marcas difíciles de cicatrizar. Más tarde o más temprano ese mismo jefe necesitará del esfuerzo especial de ese equipo, y difícilmente podrá tener fuerza moral para exigirlo y mucho menos motivarlo si no estuvo a la altura en momentos clave".
Por si esto fuera poco, tan sólo uno de cada tres jefes es reconocido como capaz de cambiar fácilmente de opinión cuando se le argumentan otras alternativas, y sólo la mitad (55%) suele sumar ideas en vez de imponer siempre la suya. Apenas la mitad de los jefes (55%) tolera bien que los demás se equivoquen.
¿Cómo tratan a los colaboradores?
"El "ven pacá" sigue usándose en exceso" señala Paco Muro. Un 44% de los empleados reconoce que su jefe suele citarles con ese tipo de llamada. Además sólo la mitad de los colaboradores afirma que su jefe dedica tiempo suficiente a su gente (49,7%).
"Reunionitis" desastrosa. Como asegura Muro "la gestión de reuniones parece el espejo en el que afloran las virtudes y defectos de los jefes. Es un momento de alta exposición al "público" ya que todo queda en evidencia y a la vista del grupo".
La puntualidad en inicios y finales es deplorable, sólo un 44,4% de los jefes cumple los horarios establecidos según los empleados, que además en muchas ocasiones son convocados sin saber ni para qué. Ni siquiera la mitad de los jefes (48%) tiene planificadas reuniones periódicas del equipo para compartir información útil.
-Del "búscate la vida" a la "venta de moto". La dirección y seguimiento del equipo también deja bastante que desear. Los empleados afirman que sólo el 41% de sus jefes no va directo a los fallos cuando controla el trabajo que han hecho y tan sólo el 66% los aprovecha para aprender en vez de limitarse a echar la bronca ante el error.
La mitad de los jefes cuando "delegan algo importante" se limita a dar el objetivo y aplicar el "búscate la vida" en vez de dedicar tiempo para que queden claras las acciones y posibles incidencias" indica Muro.
Eso sí, el 78% de los trabajadores reconoce que sus jefes dejan muy claros los objetivos, aunque uno de cada tres percibe "ventas de moto" en vez de decisiones razonables y consecuentes. Por otro lado los trabajadores aseguran que el 66% de los mandos delega adecuadamente, explicando bien las cosas y dando respaldo, mientras 1 de cada 3 "encasqueta sin más".
-El "siempre positivo nunca negativo" no parece cumplirse ya que eloptimismo se reconoce sólo en el 68% de los jefes. Los empleados también afirman que el 29% de sus jefes no fomenta el trabajo en equipo. Además sólo el 70% afirma que su superior suele hablar bien del resto de áreas de la empresa y de la dirección de la compañía y 1 de cada 3 trabajadores no ha podido afirmar que su jefe sea un buen comunicador o que les traslada valores y normas de la compañía.
¿En qué comportamientos destacan los jefes?
Los dos únicos ámbitos en los que el conjunto de los jefes han alcanzado o superado el correcto 45 sobre 50 son en comportamiento respetuoso y en lealtad a la empresa.
-Aparte de algún pronto aislado, la mayoría de los trabajadores (82%) reconoce que sus jefes se comportan con la educación debida, y un 15% restante lo deja en "casi siempre". En opinión de Paco Muro "esto indica que los errores en el comportamiento directivo no son cuestión de que los jefes personalmente no sean personas educadas y de rato correcto, sino que les cuesta muchísimo mantener esa compostura cuando afrontan situaciones propias de la jefatura".
Con respecto a la lealtad, el 92% de los empleados afirma que sus jefes son leales a la empresa y administra los recursos como si fueran propios, "lo que refuerza la clara capacidad de manejo de los recursos financieros o técnicos de los mandos, frente a mayores problemas a la hora de gestionar personas y emociones" concluye Muro.
Comparativa entre jefes y sus colaboradores
El experto Paco Muro analiza esta comparativa de resultados que demuestra que "como línea general los jefes se han sobrevalorado en su autoevaluación. Eso explica por qué tantos de ellos no se comportan a la altura del puesto".
En concreto se han sobrevalorado a sí mismos en un 59% de las 80 cuestiones estudiadas, han estado próximos a lo que realmente les han valorado sus equipos en un 25% y se han infravalorado en un 16% de los comportamientos investigados.
Los aspectos en los que los jefes más se han sobrevalorado frente a la opinión de sus subordinados son: su capacidad de cambiar de opinión o dedicar tiempo a la formación de sus equipos, el reconocimiento del trabajo bien hecho, la admisión de sus propios errores, la aportación de su trabajo, y el nivel de respeto y apoyo de su equipo.
-Los jefes estuvieron próximos a la valoración de sus subordinados en todo lo relacionado con la dedicación de tiempo a sus colaboradores, la tendencia a focalizarse más al fallo que al acierto y a trabajar demasiado, y en encuentros de feedback individual.
-No obstante los mandos se infravaloraron en el tema de las reuniones y en la dedicación de tiempo al equipo, "es decir que saben perfectamente que no lo están haciendo y sin embargo el equipo comprende en parte que no es fácil disponer de tiempo para ellos", señala Muro.
También pensaron que si les dieran la posibilidad a sus empleados de decidir si se les contrarían o no como mandos obtendrían un peor respaldo del que tienen.
Ante estos resultados, Paco Muro reflexiona "¿Por qué tantos jefes están convencidos de que suspenderían en esto y sin embargo se han autoevaluado por encima en la mayoría de los comportamientos concretos? Pues una vez más queda patente la confusión de tantos jefes en esto de ejercer el liderazgo.
Muchos no se dan cuenta de la relación entre los pequeños momentos del día a día y el grado de calidad como jefe que se obtiene. Parece que algunos se ocupan en eso de ser jefes sólo cuando hay que tratar algo de importancia, descuidando todo lo demás".
Fuente: Libertad digital