jueves, 30 de septiembre de 2010

3 tips para que el trabajador de medio tiempo sea eficiente

Sea por elección o debido a otras circunstancias, cambiar de una posición de tiempo completo a trabajar a tiempo parcial puede ser una transición difícil. He aquí tres formas para demostrar la eficiencia de un empleado de tiempo completo en una jornada de tiempo parcial:

1. Manténgase adelantado al calendario de trabajo. Debido al hecho de que no trabaja tantas horas como sus colegas es importante mantenerse organizado y respetar los plazos. Como trabajador a tiempo parcial es más fácil atrasarse cuando no tiene tantas horas para recuperar tiempo perdido.

2. Asegúrese de que sus horas de trabajo sean conocidas. No deje a sus colegas pensando cuándo lo verán nuevamente. Comparta su programa de trabajo y asegúrese de que sepan claramente qué pueden esperar de usted en cuanto al tiempo que puede dedicarles.

3. Dé directrices para cuando usted no está en la oficina. Es inevitable que surgirán problemas cuando usted no esté en la oficina. Diga a sus colegas cómo pueden abordar los imprevistos; diga cómo pueden contactarlo y designe a una persona que lo secunde o deje planes de contingencia que se comprendan con facilidad

Este Tip of the Day fue adaptado de "How to Maximize Your Efficiency as a Part-Timer" por Steven DeMaio.

Fuente: Tip of the day Hbral

Visión femenina


Por Sally Helgesen

En las últimas dos décadas, las mejores organizaciones han considerado imperativo  atraer, retener y desarrollar el talento de las mujeres.

Las habilidades de las mujeres , la capacidad para colaborar, construir relaciones sólidas, abrir líneas de comunicación y trabajar en equipo– han resultado esenciales, por su capacidad de adaptación, para los modelos de negocio descentralizados que empresas con tecnologías basadas en modelos web necesitan.

Asimismo, las ideas e intuiciones que poseen se han demostrado como un recurso esencial, único para aquellas organizaciones que buscan comercializar productos y servicios hacia la base, en continua expansión, que las mujeres representan. Por ello, la participación de las mujeres goza de amplia y creciente aceptación; en cambio, la participación estratégica, como el liderazgo de las mujeres, está aún por desarrollarse.

Aunque las organizaciones dan un gran valor a las habilidades de las mujeres y fomentan su contratación y participación dentro de la empresa, raramente reconocen todo el espectro de sus valores, especialmente en lo referido a la conformación de la misión y la dirección estratégica.

Esta es una de las razones esenciales por las cuales las mujeres están subrepresentadas en posiciones de influencia y poder. Esto se debe a que las organizaciones –y las mujeres– aún no han aprendido a articular el potencial estratégico que estas    tienen que ofrecer; lo mejor que pueden ofrecer continúa aún bloqueado.

Esta situación estafa a las organizaciones y frustra las mujeres.

El potencial estratégico de las mujeres reside en su visión, esa lente que da forma a su distinto punto de vista. ¿Qué ventajas puede aportar esta perspectiva, en términos de liderazgo, en este entorno diverso y global desde el punto de vista de la concepción y ejecución de la misión?

July Jonson y yo, como coachs, en los últimos cuatro años hemos intentado identificar las razones culturales por las cuales las mujeres aún están luchando por alcanzar las posiciones top.

Pensamos que las organizaciones no podrán apalancar las contribuciones femeninas hasta que sean capaces de entender dos elementos esenciales que conforma la visión de las mujeres:

1-. Lo que las mujeres perciben:

La atención de las mujeres está dirigida a muchas cosas diferentes al mismo tiempo, mientras que los hombres tienden a focalizar en profundidad hacia una sola tarea u objetivo. Por eso, su atención tiende a funcionar como un radar, mientras que la de los hombres tiende más hacia el láser. Las mujeres monitorizan señales emocionales, anticipándose a las necesidades de los demás y continuamente introducen cambios sutiles para poder reconciliar agendas que estén en conflicto.

Con su percepción de amplio espectro, son excelentes jueces del contexto, realizando conexiones inesperadas. La percepción localizada genera claridad y rigor analítico, la de amplio espectro resiste a la cuantificación, pudiendo parecer subjetiva en exceso, mientras que la percepción focalizada puede dejar fuera información esencial.

Ambas son esenciales en un entorno dominado por los cambios continuos en la demanda, donde la rápida evolución de los sistemas de distribución y productos requieren un recalibrado continuo.

Jeff Immelt, CEO de General Electric, decía que los líderes tenían que ser capaces de ver a través de las paredes. Las mujeres son un extraordinario recurso, pero sus habilidades sólo pueden florecer en organizaciones donde se valore la percepción de amplio espectro.

2-. Lo que las mujeres valoran:

Hay un desequilibrio en aquello que percibimos que el mercado piensa sobre lo que las personas más valoran en su trabajo y aquello que las mujeres valoran profundamente. La mayoría de las organizaciones ofrece recompensa, reconocimiento al logro, estimulación a la iniciativa, decidiendo los ascensos por definiciones de valor que reflejan una cultura de liderazgo masculina.

Las principales zanahorias de esta cultura han sido siempre la compensación y las gratificaciones. Pero, entre las mujeres, la tendencia a juzgar las recompensas financieras y de prestigio es mucho menor; “no merecen la pena” si la contrapartida  es que la calidad de su entorno de trabajo, y de sus días, decrezca y les afecte negativamente.

Las mujeres tienden a ver la compensación como medio para un fin –proporcionarse calidad de vida para ellas y sus familias–, más que como un fin en sí mismo.

Medidores puramente numéricos de recompensa importan menos a las mujeres que la textura de su experiencia diaria, que está determinada por la calidad de la interacción social en el trabajo y la capacidad de controlar su tiempo para poder afrontar sus responsabilidades domésticas.

Las mujeres se motivan menos por aquello en lo que un trabajo pueda desembocar, o una promesa de futuro, que por la percepción de que su trabajo es entretenido y les compensa.

Para vincular de verdad el talento femenino, los líderes necesitan recalibrar su definición de recompensa, y no dar por hecho que los individuos con talento siempre valoran más el dinero y las prebendas. La forma de percepción del valor de las mujeres ofrece una perspectiva mas comprehensiva para la calibración de la motivación, lealtad, disfrute y apalancamiento del talento.

Aprende los secretos de la administración del tiempo y trabaja como los grandes empresarios


Por Diego Bañuelos

Por fin iniciaste ese gran negocio que traías en mente, pero ahora no tienes tiempo ni para respirar. Descubre cómo conseguir lo que todo maestro de la administración del tiempo domina: trabajar de manera eficiente y concretar lo realmente importante.
El tiempo es sin duda alguna el recurso más valioso que tenemos. Es finito, escaso, avanza sin piedad y nos limita en múltiples aspectos de la vida. Una de las cosas más interesantes que he aprendido en el entorno empresarial es que los grandes empresarios son comúnmente excelentes administradores del tiempo.

Los mejores líderes de este siglo entienden que la administración del tiempo no se refiere a exprimirle hasta el último minuto al día. Stephen Covey, una de las autoridades más reconocidas internacionalmente en cuanto a liderazgo se refiere, explica que la administración del tiempo no es la habilidad de exprimirle más horas al día. Tampoco es triplicarse a uno mismo para poder hacer mas cosas. De hecho, no tiene nada que ver con hacer mas cosas; se trata de concretar lo que es más importante.

A continuación te proporciono una serie de prácticas recomendadas por conocidos expertos administradores del tiempo. Puedo asegurarte que si las aplicas de manera regular, experimentarás un incremento notable en tu productividad.      

Los 10 puntos más importantes para mejorar tus habilidades en la administración del tiempo

Define claramente los objetivos y selecciona lo más importante. Ser más efectivo con tu tiempo es totalmente irrelevante si no sabes en que invertirlo. En ocasiones, las personas gastamos mucha energía intentando ser más eficientes, sin saber a ciencia cierta que es lo que queremos conseguir. Recuerda que es primordial distinguir entre las cosas que realmente son importantes y las que no lo son. Una manera sencilla de realizar esto es determinar cuanto cuesta tu tiempo por hora, es decir, la cantidad que deseas ganar al mes divido entre las horas que trabajas (el estándar son 160: 8 horas al día, 5 días a la semana y 4 semanas por mes). Una vez determinado este valor sólo sigue la siguiente regla: no hagas nada que potencialmente te pague menos que tu valor por hora multiplicado por el tiempo que invertirás en la tarea.

Analiza como gastas tu tiempo. Te sorprendería saber en cuantas cosas sin importancia gastamos el tiempo. Sin embargo, para conocer con exactitud cuales son estas cosas sin importancia, necesitamos primero hacerlas concientes, y esto se logra llevando un registro. Una manera de hacerlo es utilizar un reloj con una alarma que suene cada 30 minutos. Cada vez que suene el reloj, escribe brevemente las actividades que realizaste en la pasada media hora. Una vez que tengas los registros, examínalos. ¿Cómo se relacionan tus objetivos con las actividades en las que realmente inviertes el tiempo? ¿Estas realmente atendiendo cosas relevantes y prioritarias?

Lleva una lista de tareas pendientes. Esta es una de las cosas más simples y a la vez más poderosas de cualquier sistema de administración de tiempo: la lista de tareas. No importa si utilizas el dispositivo electrónico de moda o una hoja de papel estraza, pero lleva un registro. Lo que realmente hace la diferencia es el hábito de escribir tus tareas pendientes día tras día.

Asigna prioridad a tus tareas. Una vez terminada tu lista, determina cuales son los elementos más importantes y márcalos de alguna forma que resalten sobre todos los demás. Si la lista es muy grande, haz una nueva lista con los elementos prioritarios para el día o la semana. Volviendo a la práctica de determinar tu valor por hora, otorga más prioridad a las tareas que potencialmente te paguen más.

Planea tu día desde el día anterior. Todos los expertos en administración del tiempo recomiendan planificar desde el día anterior las actividades del día siguiente. Toma los últimos 10 minutos de cada día para repasar tu lista de pendientes y determinar que es lo que tienes que concretar al siguiente día. Este simple ejercicio te permitirá comenzar cada jornada sabiendo exactamente que necesitas hacer y con cual tarea debes iniciar.

No dejes las cosas para después. Reza el viejo dicho popular: “No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy”. Aplazar para el final las cosas que no te gusta hacer es una de las peores estrategias que puedes utilizar, ya que lo único que lograrás es prolongar el estrés asociado a la tarea. ¡Haz lo que no te gusta hacer primero! De esta manera, el resto del día transcurrirá de manera más placentera. Si la tarea es muy grande, divídela en tareas más pequeñas hasta que te sea fácil dar el primer paso.

Delega en los demás. Una forma de hacer más en menos tiempo es asignando tareas a terceras personas. La clave para delegar consiste en asignar alguna actividad a alguien más si este puede hacerlas más rápido, más fácil o mejor que nosotros. En caso de que no tengas a alguien directamente a tu cargo, considera delegar las tareas en un tu pareja, un proveedor o inclusive en un cliente. Recuerda que como decía Maquiavelo: “el fin justifica los medios”. Eso sí, después de delegar no se te olvide agradecerle a los demás de la manera apropiada. Probablemente estas pensando que a la gente no le gusta recibir tareas de terceros. Sin embargo, diversos estudios muestran exactamente lo contrario: a las personas nos gusta que nos asignen tareas y especialmente si somos buenos haciéndolas; así que escoge a la persona más apropiada y delega la tarea.

Aprende a decir “NO”. Decir “no” puede ser una de las herramientas de administración de tiempo más poderosas que puedes llegar a dominar. Por supuesto, no se trata de evadir responsabilidades, sino de invertir nuestro tiempo en donde somos más productivos. Si la tarea en cuestión interfiere con los objetivos que tienes planteados, busca una manera sutil para negarte. Sugiere a otra persona que pueda hacer el trabajo con los mismos o mejores resultados y siempre de la manera más amable posible.

De manera similar, una de las filosofías que mejor me ha funcionado en los negocios es la siguiente: solo acepta los proyectos en donde ambas partes ganen, tanto el cliente como tu empresa. Si el cliente no se va a beneficiar “substancialmente” al adquirir tu producto o servicio, e insisto, “substancialmente”… mal negocio. Por otro lado, si la remuneración que obtendrás por el proyecto no te permite obtener una utilidad razonable después de pagar los costos, mal negocio. Los mejores negocios que puedes hacer son siempre en donde ambas partes ganan.

Concéntrate en la tarea actual. Concéntrate al cien por ciento en una y sólo una tarea a la vez. Cuando logramos concentrarnos al 100% por espacios de horas, tenemos periodos altamente productivos. Sin embargo, lograr esta concentración y entrar en esta zona de productividad cuesta mucho trabajo y cualquier interrupción es suficiente para salir de ella. Es por esto que debes tratar de eliminar todas las distracciones posibles: desconecta el teléfono o activa la contestadora, apaga el celular, cierra el correo electrónico o los programas para “chatear” y cierra tu puerta.

No te olvides de la persona más importante. A veces, cuando tenemos grandes proyectos en puerta, tendemos a olvidarnos de los demás y lo que es peor, de nosotros mismos. Sin embargo, para ser altamente productivos requerimos de un adecuado balance entre cuerpo y mente. Realizar actividades que nos relajen, alimentarnos de manera adecuada y compartir tiempo con nuestros seres queridos, es lo que realmente nos permite adquirir un estado de armonía y rendir al máximo por periodos prolongados. No olvides recargar tus baterías, porque solo así obtendrás la energía que necesitas para concretar todos tus proyectos.

Palabra de los mejores gurús


Por Miguel Pérez de Lema

Empresas psicópatas’, gestión horizontal, el poder de lo simple… ¿Qué no sabes sobre estas teorías? Ahora tienes la oportunidad de ponerte al día y conocer los detalles de las ideas de los gurús del management. Seguro que van a serte útiles para la gestión de tu empresa y tu propio desarrollo profesional.
Haciendo un repaso a los principales libros de management aparecidos desde comienzos de la presente década, destaca la tendencia general a reinventar lo ya inventado. Entre la enorme variedad de estrategias que se lanzan cada año existe cierto consenso en cuanto a la necesidad de poner al día las ideas, las organizaciones y las relaciones entre las personas. Los cambios, nos dicen los gurús, deben ser lo único permanente. Es la era de la reinvención y tanto los individuos como las compañías necesitan un aprendizaje continuo. La primera y más sonora voz de alarma fue la del super gurú Tom Peters, que en 2004 se retractó de su MBA en la Universidad de Stanford y publicó todo un tratado contra el conformismo en el que animaba a sus lectores a gritar “no estamos preparados”. Aquel mismo año, los suecos Ridestrale y Nordström advirtieron del riesgo de esforzarse por estar al día y copiar lo último en gestión, porque eso equivalía a condenarse a participar en un karaoke devaluado en el que el autor de la melodía original se hacía cada vez más rico e inalcanzable. Algo similar advierte Gary Hamel: “Las empresas (rule makers) nunca lo consiguen. Lo que rinde es ser una rule braker (las que las rompen) reinventar la industria”.

Globalización y comunicación

Hasta finales del siglo XX, reinventar la industria era un asunto relacionado con la productividad y la eficacia. Sin embargo, la vanguardia de las ideas actuales sobre gerencia se inspiran en la globalización y en la expansión de la tecnología y la comunicación. Como explica el experto en competitividad Alejandro Ruelas Gossi, estamos ya en “un mundo en donde pequeñas empresas provenientes de países emergentes se han vuelto campeones mundiales de la competitividad a través de la coordinación y creación de redes que capturan oportunidades que otros ni siquiera ven”.
Al mismo tiempo, parece que la tecnología y la información han permitido que los estándares de calidad se universalicen. Las capacidades que hoy marcan la diferencia tienen que ver con las humanas, esencialmente con la comunicación.
Tras décadas intentando descubrir y copiar lo que hacía que Toyota creciera y robara cuotas a sus rivales, la industria norteamericana parece que ha dado con la clave: escuchan a sus trabajadores. “Toyota vio en su personal al genio necesario para la mejora operacional interminable, acelerada”, explica Hamel.

Empresas psicópatas

Los expertos revienen sobre el ascenso del “lado oscuro del management” en el mundo real. La necesidad de competir ha creado un estilo agresivo y a menudo despiadado para proteger a la propia organización. Y muchas empresas siguen premiando actitudes y estrategias centradas en el conflicto como único camino hacia el éxito. Lo malo, previenen los expertos, es que esto puede acabar creando verdaderos monstruos.
Es la teoría lanzada por Joel Bakan en su libro ‘La Corporación: la búsqueda patológica del beneficio y el poder’, en la que establece inquietantes correspondencias entre los síntomas de la psicopatía y la actitud de un gran número de empresas, como la irresponsabilidad, la manipulación de las personas y el narcisismo.
Resulta difícil que este tipo de organizaciones premien las actitudes preactivas y crean en un liderazgo cooperativo. Según Iñaki Piñuel, autor del libro ‘Del mobbing al neomanagement’ “como verdaderos expertos en el arte de urdir redes de instrumentalización de los demás a su servicio propio, los ‘psicópatas organizacionales’ están siendo auténticos modelos y verdaderos configuradotes del neomanagenent del siglo XXI”.

¿Management sin gerentes?

Entre las ideas más provocativas que están surgiendo en el ámbito de las técnicas de gestión se encuentran todas aquellas que inciden en la necesidad de replantearse el sistema piramidal de las organizaciones. Para esta corriente, el mejor gestor ya no es el más sobresaliente sino aquel que sepa rodearse del mejor equipo de talentos y dotarlos de verdadera libertad.
El gran defensor de este planteamiento es el gurú de la innovación Gary Hamel, que en su nuevo libro ‘El futuro del management’ señala el éxito de Google como gran ejemplo de empresa horizontal en la que todos piensan y aportan ideas, incluso los clientes.
Según Hamel, Google simboliza el tipo de organización rompedora en la que se demuestra que la suma de iniciativas es mucho más eficaz que la obediencia ciega a un líder o a una camarilla de iniciados. Google evoluciona tan rápido porque se divide en pequeños equipos que se autogestionan, e incluso se cede a cada ingeniero la posibilidad de que dedique buen aparte de su tiempo a proyectos no convencionales. También confían decisiones capitales a sus usuarios, lanzando sus productos antes de que estén terminados para que éstos les digan cómo rematarlos. Y funciona.
Thomas W. Malone ha publicado otro libro, ‘El futuro del trabajo’. Nuevas tendencias en los estilos de dirección, en consonancia con esta idea. Para este profesor de gestión de la MITSloan School, los cambios tecnológicos y económicos –el abaratamiento de la comunicación- están llevando al entorno corporativo a un cambio radical, comparable a lo que supuso la instauración de la democracia. Malone indica que el reto está en lograr por primera vez las ventajas de eficiencia económica de las grandes empresas, combinadas con la libertad y flexibilidad que hasta ahora sólo pueden ofrecer las pequeñas.

Cambiar el paradigma tradicional

Algo se está moviendo en el mundo de las ideas sobre gestión empresarial cuando un filántropo y premio Nobel de la Paz como Muhammad Yunus ha sido elegido como ponente único para la selección de liderazgo en la próxima edición de Expomanagement Madrid. Los planteamientos de este “banqueros de los pobres” fueron un anatema para el sistema financiero cuando inventó los microcréditos hace 30 años. Pero funcionaron. Hoy el Graneen Bank trabaja en 35.000 aldeas de Bangladesh; tiene más de 1000 sucursales y unos 12.000 empleados, desembolsa entre 30 y 40 millones de dólares al mes, y su cartera vencida es de apenas 2%. Además ha extendido su sistema a otras empresas como Graneen Phone, Graneen Capital Management, Graneen Business Promotion, entre otras. “Cuando estoy frente aun problema que parece complicado, intento llevarlo a su estado más simple”, aconseja.

Agradar y compartir: una cuestión ética

Abrirse camino a codazos en el competitivo mundo de los negocios, obtener ventaja de la debilidad de los proveedores o tratar despectivamente a clientes son prácticas que pueden dar buenos resultados a corto plazo, pero que acaban costando caro. Desde comienzos de ésta década, y con impulsos como los casos de Enron, la honestidad y la afabilidad han ganado enteros. Los expertos insisten en la necesidad de que la empresa constituya una red en la que se beneficie a todos los eslabones de la cadena. La idea depredadora por la que una actividad económica se formulaba como un juego de suma cero con perdedores y ganadores (para que alguien gane uno, alguien debe perder uno) se da de bruces con la actual sociedad abierta. Los gurús advierten que las malas maneras pueden ser letales en el mundo 2.0 donde, como dicen los entrenadores de fútbol, “no hay enemigo pequeño”. Esta es la tesis que sostiene Dov L. Seidman en How (Cómo). Según este experto, “en la era informática, la vida no tiene capítulos ni armarios; no se puede dejar nada atrás y no hay donde esconder los esqueletos”.

Simplificar y avanzar

Las teorías sobre gestión y liderazgo se han ido sucediendo en las últimas décadas, creando una enorme variedad de soluciones que se han ido solapando unas sobre otras. Un gestor bien formado tiene en estos momentos conocimientos sobre enfoque sistémico, teoría de la excelencia, control total de calidad, teoría Z, reingeniería, benchmarking,…Con todo este bagaje disponible, lo crucial, para algunos autores, empieza a ser la capacidad de elegir el como se gestiona. Para Stephen Covey, gurú de la gestión del tiempo, en su libro ‘El 8º Hábito de la efectividad a la grandeza’ el trabajo más vital del líder es “definir las metas crucialmente importantes, tan claramente y traducirlas de forma tan sencilla que todos puedan entender el significado”.

Un toque de escepticismo

Se ha creado cierta mitología en la que las historias de éxito han ido ligadas a estrategias novedosas que han servido de ejemplo para los demás. Sin embargo, algunos expertos consideran que es el momento de someter toda novedad a un criterio riguroso, y de diferenciar si lo que ha sido bueno para otra Compañía puede ser bueno para la propia. Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton han escrito un libro con el expresivo título ‘El fin de la superstición en el management’ en el que previenen a los ejecutivos del peligro de copiar las estrategias que han dado buenos resultados en el pasado inmediato o que prometen éxito a corto plazo. Para estos expertos muchos axiomas que han calado como verdades indiscutibles, se escriben ahora entre signos de interrogación.

"El trabajo me impide atender mi vida personal: ¿alguien me da su tiempo?"


-La falta de conciliación entre vida personal y laboral ha propiciado las empresas de asistencia

-Cuidan niños y ancianos, pasean al perro y hasta se encargan de algunas gestiones burocráticas

Por: Ángeles Caballero

Beatriz Pastor tiene 44 años. Se licenció en Derecho pero nunca ejerció; lo que hizo fue encadenar trabajos hasta que se quedó embarazada. Estuvo dedicada a su hija hasta que ésta cumplió los 12 años. "Hice de mamá-gallina", bromea. Entonces una amiga le habló de la posibilidad de ejercer como acompañante escolar. Así lleva tres años. "Estoy encantada. Salgo, me relaciono y además entra un pellizco en casa, y me da tiempo a hacer lo que hacía antes cuando era ama de casa. Y sólo me lleva 45 minutos por la mañana y otros tantos de vuelta", cuenta.

Beatriz trabaja para Adecco Outsourcing, la división que esta empresa creó hace tiempo y que cubre, entre otros, este servicio. Porque la falta de conciliación y los eternos horarios laborales han provocado que sea casi misión imposible cumplir con trámites que van desde llevar al niño al colegio, renovar el carné de conducir e incluso el imprescindible paseo diario del perro. Y aunque algunas asociaciones y Administraciones Públicas llevan tiempo ofreciendo bancos de tiempo de forma gratuita, muchos han visto en este problema un hueco para crear un negocio y obtener rentabilidad por ello. 

Segundo sueldo 

"En nuestro caso es un proceso muy rígido porque el acompañamiento escolar depende de las consejerías o concejalías de educación, que son las que convocan los concursos", explica Juan Manuel Fernández, director de Proyectos del área de Administraciones Públicas de Adecco Outsourcing. Mujeres de entre 30 y 50 años que quieren volver a trabajar después de criar a sus hijos son el perfil más habitual. También el más adecuado, comenta Fernández: "No basta sólo con alguien que se sube al autobús y lo deja en la puerta del colegio. Debe ser alguien que sepa tratar a los niños, les ofrezca seguridad e incluso seguridad vial". A cambio, un segundo sueldo. Al estar estipulado por un concurso, un acompañante con una ruta media de no más de dos horas entre ida y vuelta suele cobrar unos 300 euros al mes.

Los temas de salud -y más con una población cada vez más envejecida y con problemas de dependencia- han ido ganando también peso. De hecho, para 2026 está previsto que haya en España 8.659.715 personas mayores de 65 años, según el estudio Proyección de la población española, elaborado por el Instituto de Demografía.

Niños... y mayores

Y esa área de servicios sociosanitarios es el núcleo de negocio de la cadena de franquicias Alfa 21 Servicios Sociales. Proporcionan acompañamiento hospitalario, servicios de canguro y auxiliares personales para la tercera edad. "No todo el mundo sabe, aunque con la crisis el número de CV ha aumentado. Pero no se trata de una chacha, sino de una profesional que tiene en esto un plan de carrera. A estas personas hay que darles tratamiento personalizado", comenta Natalia Garrido, responsable de su departamento de Expansión y Marketing.

A veces, hay que cuidar a otros miembros de la familia. David Dasi, por ejemplo, tenía un perro y su cuidado era incompatible con su hora de llegada a casa, alrededor de las 23.00. Se puso a buscar una solución y, como no la encontró, decidió montar una empresa. Lleva cinco años al frente de Pulygar, una empresa que ofrece todo tipo de cuidado a mascotas para gente a la que le falta el tiempo. A él, dice, no le faltan clientes. "Es que para ellos el perro es un miembro más de la familia", cuenta. Por eso no les importa pagar los ocho euros que les cuesta la media hora para pasear a su mascota. La plantilla, formada por adiestradores y técnicos veterinarios, trabaja una media de cuatro horas al día pero garantiza la seguridad y el cuidado de mascotas.

Y a algunos se les complica la vida hasta para tener un buen fondo de armario. Un momento lúdico pero que para algunos puede convertirse en tortura. Blanca Gordon trabajaba en una revista femenina en la que entrevistaba a personajes importantes. Y todos con un denominador común: la falta de tiempo para ir de compras. Y así nació Shopin hace ya un lustro. "Tenemos a muchos ejecutivos que se limitan a comprar en aeropuertos y tienen tan poco tiempo libre que prefieren hacer otra cosa que ir de compras", cuenta. Y desmiente un tópico: "No es un servicio para celebrities. Tenemos desde amas de casa hasta gente con muy poco presupuesto".

Fuente. El Economista.com

¿Está usted contemplado la posibilidad de cambiar de empleo? Piense en el largo plazo

Cuando debe tomar decisiones acerca de su carrera, puede parecer más fácil hacer caso de las fuentes de información más obvias, cercanas y rápidas.

En vez de hacerle caso a esos ruidos de corto plazo, enfóquese en lo que significaría un cambio en su carrera en el largo plazo.

Pregúntese cuáles son sus metas para su carrera y qué es lo que le dará más satisfacción en tres a cinco años.

Controle las presiones más inmediatas, tales como el deseo de ganar más dinero o de salir de un ambiente laboral desagradable para que no se sienta obligado a realizar un cambio precipitado.

Mejor enfóquese en perspectivas económicas en el largo plazo y acepte el hecho de que todos los lugares de trabajo tienen cosas buenas y malas.



Este Tip of the Day fue adaptado de "Managing Yourself: Five Ways to Bungle a Job Change" por Boris Groysberg y Robin Abrahams.


Fuente: Tip of the Day Hbral

La vida secreta


Por Stephen R. Covey

La vida secreta es la llave para una vida de calidad. Una vez, en Nueva York, fui a una obra de teatro de Broadway, El jardín secreto. Este musical, galardonado con un premio Tony, comienza con la historia de una niña cuyos padres mueren víctimas del cólera en la India. La mandan a vivir a la gran casa señorial de su tío en el Reino Unido, una antigua residencia llena de espíritus románticos.

Mientras la inquieta niña  explora el terreno de la hacienda, descubre la entrada a un jardín secreto mágico, un lugar donde todo es posible.

La primera vez que entró en el jardín, le pareció que todo estaba muerto, como su primo, un chico que permanecía postrado en la cama, o como su tío, todavía obsesionado por los recuerdos de su encantadora esposa, fallecida mientras daba a luz a su primo.

Pacientemente, en armonía con las leyes y principios de la naturaleza, la niña planta semillas e infunde nueva vida al jardín. Consigue transformar espectacularmente todo su entorno en el corto espacio de una estación, al tiempo que las raíces entran en calor y el jardín vuelve a ser cultivado.

Durante los muchos años que he dedicado a la enseñanza y al entrenamiento, he sido testigo de este tipo de transformaciones, logradas por personas pro-activas que ejercen un tipo de liderazgo basado en los principios y en los "siete hábitos" aplicados a sus vidas secretas, públicas y privadas.

Cuando al día siguiente volví a  mi casa de Salt Lake City, para hablar en el funeral de mi madre, hice referencia  al "jardín secreto", porque para mí y para otros muchos, la casa de mi madre es un jardín secreto al que poder hacer una escapada y cargarse de energía positiva. A los ojos de mi madre, todo lo nuestro era bueno, y todo lo que era bueno era posible.

Nuestras tres vidas

Tenemos tres tipos de vida: la pública, la privada y la secreta. En nuestras vidas públicas, nos ven y nos oyen nuestros colegas, socios y los que caen dentro de nuestro círculo de influencia. En nuestras vidas privadas, nos relacionamos más íntimamente con nuestras parejas, parientes y amigos cercanos. En la vida secreta se encuentran nuestro corazón, nuestras verdaderas intenciones, nuestros mayores deseos.

Muchos ejecutivos nunca se acercan a sus vidas secretas. El guión de sus vidas públicas y privadas viene determinado por quienes y por aquello que les precede y les rodea, o por las presiones de su entorno. Nunca ponen en práctica, por lo tanto, esa capacidad de auto-consciencia que es la clave de la vida secreta, la que permite distanciarse de uno mismo y observar el propio grado de implicación.

Se requiere coraje para explorar nuestra vida secreta porque, como primer paso, debemos apartarnos de los convencionalismos sociales, los cuales condicionan continuamente nuestras reacciones positivas y negativas. Al acostumbrarnos a estas pautas sociales, pasamos a convertirlas sin más en un punto de referencia. Y podemos optar por evitar la auto-evaluación y por perder el tiempo en un vacío de ensoñación y racionalización. En este estado de ánimo, carecemos de identidad, seguridad o estabilidad.

Evalúa tus propios motivos

Las coyunturas más criticas en mi vida han tenido lugar cuando me adentro en mi vida secreta y me pregunto: "¿en que creo yo? ¿Qué creo que es lo correcto? ¿Cuales deben ser mis motivaciones? En estos momentos soy responsable de mis motivos. Uno de estos momentos ocurrió al escuchar a Dag Hammarskjold decir que "es más noble darte por entero a una persona, que trabajar duro por la salvación de  las masas". Esta declaración me impactó profundamente, hasta el punto de que empecé a hacerme preguntas sobre mis relaciones con otras personas: "Un momento, se trata de mi vida. Puedo elegir si quiero llevarme bien con esta persona o no. Puedo decidir mis propios motivos".

Uno de los frutos más atractivos del "jardín secreto" es la capacidad para elegir tus propias motivaciones. Hasta que no eligas tus motivos propios, no puedes optar a vivir una vida propia. Todo fluye de motivos y motivaciones en los que se encuentran las raíces de nuestros deseos más profundos.

Ahora, cuando me encuentro en una situación frustrante o que me deja perplejo, me adentro en mi vida secreta. Allí encuentro no sólo los motivos, sino también los principios adecuados; es la sede de la sabiduría interior. Al aprender a ser pro-activo explorando mi vida secreta, entro en contacto con la auto-conciencia, la imaginación y el libre arbitrio para elegir unas u otras motivaciones.

Los que exploran con regularidad su vida secreta y examinan sus objetivos, sus motivos y los medios a su alcance tienen una mayor capacidad para ver el corazón de los demás, poseen una mayor empatía, transmiten más sensación de poder, estima e identidad.

Una vida secreta sana afectará positivamente a su vida pública y privada de diversos modos. Cuando ensayo un discurso, por ejemplo, leo en voz alta un sermón preferido sobre la fe, la esperanza y la caridad que me ayuda a decantar y purificar mis propios motivos. Se disipa cualquier deseo de causar una buena impresión. Tan sólo deseo bendecir. Y cuando me presento en un lugar público con esta motivación, me siento seguro y en paz interiormente. Siento mayor amor por el prójimo y me siento más auténtico.

Ejecutivos que acuden, en esta zona montañosa de Sundace, a nuestros entrenamientos en dotes de liderazgo me dicen a menudo: "Esta es la primera vez en muchos años que dedico tiempo a la introspección. Es como si me hubiera visto a mi mismo por primera vez y he decidido que mi vida va a dar un giro. Voy a vivir de acuerdo a mis creencias".

Muchos me han escrito para decirme "sus hábitos y principios han sido decisivos. Nunca antes había pensado en ellos, pero ahora resuenan en mí". Esto es así porque se trata de principios de la vida secreta.

Y sin embargo, casi todos pasamos los días ocupados privadamente en nuestras cosas, nunca tomándonos el tiempo para entrar en la vida secreta, en el jardín secreto donde podemos crear obras maestras, descubrir verdades trascendentales y mejorar todos los aspectos de nuestras vidas públicas y privadas.

Una vida secreta sana es la llave para una vida privada y pública (o social) de calidad o para un servicio, producto o cultura de calidad.

miércoles, 29 de septiembre de 2010

'Business': ¿problema o solución?

Cuando estas líneas vean la luz, ya habrá acabado la jornada de huelga. Buena excusa para reflexionar sobre una institución clave, la empresa moderna, fuente de esperanza y frustración.

Por: Santiago Álvarez de Mon

Hasta que la sociedad civil someta la política a una experiencia catártica –deplorable la altura intelectual del debate– y obligue a la Universidad a salir de su endogamia (analizar, pensar, hacer, decidir, debatir, disfrutar, no son verbos dominantes entre los muros universitarios), espero más de la empresa en términos de cambio y renovación. Urgida por un mercado implacable no tiene más remedio. El instinto de supervivencia despierta las neuronas del ingenio y el trabajo.

Algunos factores en su haber

-Talento a granel. Afortunadamente me relaciono con multitud de profesionales. Bien formados, esforzados, dispuestos a estudiar, a viajar, incluso a sortear la infranqueable barrera del inglés, constituyen un ejército donde no sólo brillan las estrellas de los generales.

-Un potencial inmenso de innovación y creatividad, pendiente de estallar en cuanto se den las circunstancias propicias para ello, fundamentalmente libertad, responsabilidad y exigencia.

- La calidad humana de hombres y mujeres que piden a sus carreras algo más que una nómina. También les mueve la solidaridad y el servicio. El comportamiento de nuestras empresas en el concierto internacional confirma estas fortalezas. El atrevimiento, la sana ambición, la falta de complejos, pensar a lo grande, se han encontrado y el resultado está a la vista.

Elementos en su debe

-Incapacidad, cerrazón o desidia para revisar paradigmas periclitados, para hacer una mínima autocrítica. La crisis es producto de muchas variables, entre otras, la codicia e inmoralidad de algunos listillos que saldrán indemnes de ella. En este contexto, repetir el latiguillo de la autorregulación y repudiar todo lo que se acerque a control y rigor suena irresponsable. Reglas claras, transparencia y seguridad jurídica constituyen el ecosistema de las comunidades de aprendizaje del futuro.

-Alergia a la incertidumbre, hábitat natural de la experiencia humana de vivir. Tecnologías, complejidad, globalización, diversidad, mueven nuestro suelo, y en pleno movimiento de tierras buscamos seguridad y calor. ¿Resultado? Angustia y actitudes defensivas, el río sigue su marcha. El cambio es lo único cierto.

-Un preocupante déficit cultural, particularmente grave en un mundo global e interconectado. Al acervo técnico de conocimientos tenemos que unir un set de habilidades soft (historia, psicología, filosofía…) imprescindible para no hacer el ridículo en países desconocidos. Negocios y humanidades no tienen porqué estar a la greña.

-Una carencia sensible de perfiles emprendedores que se vienen arriba frente al riesgo y el vacío. Ante las incógnitas y desafíos del presente nos falta adrenalina y espíritu aventurero, y nos sobran “empresarios” acostumbrados a hacer negocios pendientes del BOE. Negocios y Gobierno, juntos, encamados, no pinta bien. Unos, a jugar sin marrullerías y ventajas, y el otro, árbitro imparcial y justo que delimita y respeta las normas de la competición.

-Falta de sensibilidad social. Privatizar egoístamente las ganancias y socializar descaradamente las pérdidas, megablindajes y despidos indiscriminados, no son una buena oferta “electoral”. ¿Se puede ir muy lejos con el slogan de crear valor para el accionista? ¿No hay otros stakeholders en juego? ¿Alguien se deja la piel por objetivo tan limitado? ¿Las nuevas generaciones se sienten seducidas por criterios estrictamente económicos? Propósito, sentido, causa, sueño, justicia, son ideas fuertes que afectan, y muy mucho, a la cuenta de resultados. No entender esto y seguir manipulando al personal con homilías huecas y frías sobre management explican la pérdida de legitimidad y credibilidad de más de un gestor. Las personas no son kleenex de usar y tirar, son los protagonistas principales de la película, al menos mientras ésta dura.

Si no se ahonda en la naturaleza moral de la empresa, desde su eficiencia e independencia económicas, estaremos sembrando el caldo de cultivo para la demagogia, la nostalgia, el populismo y, a lo peor, la violencia. Si la economía y las finanzas se ponen a trabajar al servicio del espíritu humano, si definimos la misión y visión de la empresa de un modo más auténtico, noble y atractivo, a lo mejor les ahorramos a nuestros hijos espectáculos como el de hoy. Talento e inteligencia no faltan. Voluntad y carácter, no estoy tan seguro.

Fuente: Expansión.com / Tribuna

Coworking: una nueva forma de compartir en tiempos de crisis

Todo el mundo habla de ella y se exprime el cerebro para optimizar sus recursos. El "coworking" (o cotrabajo) es una innovadora manera de trabajar que permite compartir oficina con otros profesionales que no pertenecen a la misma empresa ni sector. Al compartir el mismo espacio los gastos de nuestras facturas bajan notablemente y podemos sortear los temidos números rojos.

Electricidad, gas, combustible… Muchos son los factores que hay que tener en consideración a la hora de hacer cuentas cada mes. Eso sin contar con el alquiler del local, que en la mayoría de los casos no resulta rentable por las reducidas dimensiones de nuestro negocio.

Al igual que muchas personas se deciden a compartir piso, cada vez son más los empresarios que optan por la fórmula del "coworking" como una manera de compartir gastos y establecer sinergias con otras PYMES.

El movimiento, muy popular en Estados Unidos, va ganando cada vez más adeptos en Europa por sus innumerables ventajas. Con una pequeña estructura es posible establecer colaboraciones, traspasar contactos y clientes, intercambiar experiencias y consejos con el resto de empresarios del mismo espacio.

Y lo más importante, se logra un entorno laboral que cuenta con infraestructuras más profesionales que los recursos caseros del teletrabajador tradicional, ya que la mayoría de los espacios de cotrabajo disponen de salas de reunión, material audiovisual, fotocopiadoras y otros recursos de oficina que no suele haber en el hogar.

Cómo se cotrabaja

La fórmula es bien sencilla: un espacio comunitario y multidisciplinar donde personas de diferentes ámbitos desempeñan individualmente su actividad laboral. Para muchos cotrabajadores, es la combinación ideal entre una oficina y el ambiente que se respira en una cafetería.

En España son varios los proyectos de esta naturaleza que ya funcionan en diferentes puntos de la geografía nacional. Fue en Madrid donde se ubicó el primer espacio de "coworking made in Spain”, Garage30, que nació en 2003 de la mano de Raúl Andrés.

Los motivos que llevaron a este joven a buscar colaboradores y compañeros fueron tanto la necesidad de aminorar gastos como el poder combatir la soledad profesional y compartir esfuerzos. Hoy, este proyecto ha avanzado tanto que cuenta con una red de espacios (“garajes”) en los que se mezclan emprendedores, teletrabajadores, empresas e, incluso, propietarios de locales vacíos.

Señas de identidad del cotrabajador

El perfil mayoritario que participa en este tipo de espacios es el de un profesional autónomo o un teletrabajador de empresas que, hasta iniciarse en el "coworking", trabajaba desde su domicilio. Huyendo del engorro de instalar el despacho en casa, muchos ven en el cotrabajo la solución más económica y sencilla para disponer de su propio espacio profesional.

En cuanto a su precio, las tarifas se adaptan a todo tipo de usuarios, aunque el gasto medio mensual ronda los 300 euros. Con el pago de este dinero al mes, se cubren todos los gastos de luz, alquiler, teléfono e Internet, aunque en algunos casos se contemplan otro tipo de modalidades.

Por ejemplo, en Garage30 se ofrecen desde bonos que dan derecho a usar las instalaciones durante diez días por 199 euros -perfectos para aquellos usuarios más nómadas que por su actividad deben viajar con asiduidad-, hasta planes para acceder a las instalaciones durante dos días a la semana, a media jornada, que cuestan en torno a 50 euros al mes.

En tiempos de crisis, compartir puede ser una buena vía para garantizar la buena marcha de nuestro negocio.

Fuente: Formapyme.com

La gestión de la envidia


Por Francisco Alcaide Hernández
Es conocida la historia de un genio todopoderoso que se le apareció a un individuo y le dijo:

– Pídeme lo que quieras, pero ten en cuenta que de lo que me solicites le daré a tu vecino el doble.

El individuo, tras una pausa, contestó:

– Que me quede tuerto.

Sí, hablamos de la envidia, un tema typical spanish que como escribe el artista Pedro Ruiz en su libro «RuiZcionario» (Ediciones B, 2006) es:

1. Pasión cobarde que cuanto más se tiene, más se oculta.

2. Reconocimiento del propio fracaso.

3. Cáncer de la alegría. Comadrona de la maldad.

4. Palabra que empieza por la letra E, como España.

Apuntamos algunas ideas respecto a esta cuestión:

La envidia está incrustada en la naturaleza humana. Viene de fábrica y la experimentan todas las personas, la diferencia es que unos saben domesticarla mejor que otros; unos se dejan llevar por ella y otros son capaces de ponerle riendas para que no se desboque. Quien dice que nunca siente (o ha sentido) envidia, miente. Esquilo aseguraba: «Pocos hombres tienen la fuerza de carácter suficiente para alegrarse del éxito de un amigo sin sentir cierta envidia». Celebrar los éxitos de los demás sólo es propio de personalidades muy maduras y equilibradas. Es conocida la historia de dos amigos que se encuentran y le dice uno al otro: «¡Hombre Juan! ¡Qué alegría verte! Creía que estabas muerto porque todo el mundo habla bien de ti».

La envidia surge porque nos comparamos. No nos gusta tener o ser más, sino tener o ser más que los demás. Nada es mucho ni poco sino en relación a algo. Por ello, cualquier referencia es insuficiente si al otro le van mejor las cosas (y siempre hay alguien a quien le va mejor). El gran error, por tanto, es mirar demasiado hacia «fuera» y poco hacia «dentro». Disfrute con lo que hace, evite mirar a los lados y no sentirá envidia. El viejo Morrie Schwartz, en la obra «Martes con mi viejo profesor» (Maeva, 1996) de Mitch Albom, lo expresa magistralmente: «Haz las cosas que te salen del corazón. Cuando las hagas no estarás insatisfecho, no tendrás envidia y no desearás cosas de otra persona. Por lo contrario, lo que recibirás a cambio te abrumará».

Quien destaca levanta envidias, es inevitable. «Ladran, luego cabalgamos», le decía Don Quijote a su escudero Sancho Panza. Si Vd. vuela alto siempre habrá alguien que le intente cortar las alas. No se preocupe, las críticas malintencionadas son el mejor síntoma de que uno está por el buen camino y avanza con paso firme. Al que no alcanza metas no se le dedica ni un minuto de atención.

El mayor alimento de la envidia es la mediocridad. La envidia no es más que el recurso de los menos capaces; individuos que ante la imposibilidad de alcanzar los objetivos que les gustarían, intentan que otros tampoco se alcen con ellos porque eso supondría dejar al descubierto sus carencias. Para ello no tienen reparos en maldecir las ilusiones y las conquistas de terceros con la finalidad de que desistan y así poder saciar sus propias insatisfacciones personales.

La envidia no sólo hace acto de presencia por «acción» sino también por «omisión». Hay comportamientos que requieren ser alabados y aplaudidos, y no hacerlo, es igualmente una demostración de envidia. Pablo Picasso aseveraba: «Quien se guarda un elogio se queda con algo ajeno». Cuando alguien se alce con algún mérito y el resto permanezca en silencio, probablemente la envidia esté presente. Con gran acierto Khalil Gibran aseguraba: «El silencio del envidioso está lleno de ruidos».

Lo de «envidia sana» es un cuento. De sana, nada. Esta expresión es el mecanismo de defensa que utilizamos los humanos para esconder nuestros auténticos sentimientos, ya que como decía Plutarco, «entre los desórdenes del alma, la envidia es el único inconfesable». Por eso, el ser humano busca excusas para no quedar en evidencia y al nombre de la «envidia» se le añade el apellido de «sana».

Lo más triste de la envidia es que habitualmente se manifiesta entre los más cercanos. Esto es, en el círculo de amigos, en el ámbito familiar o entre los compañeros de trabajo. La razón es sencilla: con quien uno tiene a mano existen más posibilidades de comparar. Es una triste paradoja pero cierta: donde teóricamente debería existir más unión y satisfacción por los logros del prójimo, es donde la envidia se manifiesta con mayor crudeza.

La envidia casi nunca se exhibe a cara descubierta. Es más sutil y suele servirse de segundas para disimularla. Jacinto Benavente lo explicaba espléndidamente: «Es tan fea la envidia que siempre anda por el mundo disfrazada». En ocasiones será una carcajada irónica y en otras una sonrisita cargada de doble sentido.

El envidioso es profundamente desdichado. Miguel de Unamuno escribía: «La envidia es mil veces más terrible que el hambre, porque es hambre espiritual». Una persona dominada por este sentimiento negativo se consume. Vive en un estado de amargura y desazón permanente. No disfruta de la vida. En muchas ocasiones se ha dicho que «la felicidad no consiste en tener muchas cosas sino en disfrutar mucho de lo que se tiene». Así es y así lo afirmaba William Shakespeare: «Sufrimos demasiado por lo poco que nos falta y gozamos poco de lo mucho que tenemos».

La envidia siempre tiene coartada. El arma arrojadiza del envidioso es la crítica, y como todo es susceptible de ser criticado, ello supone un gran alivio para los envidiosos que tienen dónde agarrarse  y poder salirse con la suya. Si le va bien en el mundo de los negocios, le dirán que desatiende a su familia; si cumple con sus obligaciones familiares, le reprobarán su falta de ambición... Y así con todo.

La suerte es otro de los recursos de los que a menudo hace uso el envidioso. Si Vd. tiene suerte y él no, ya tiene la ecuación hecha y la conciencia tranquila. Su falta de acierto se debe a factores ajenos a su persona y queda exonerado de toda responsabilidad. Con agudeza Víctor Hugo llamaba «mezquina» a la suerte porque según el escritor «su falso parecido con el verdadero mérito engaña a los hombres».

No se deprima cuando alguien le critique, es lo normal. La experiencia demuestra que 9 de cada 10 críticas están basadas en la envidia o en las ganas de hacer daño. Tan sólo 1 de cada 10 busca la mejora y el crecimiento del interlocutor. Por tanto, si «escuchar» es una gran virtud, saber cuándo «no escuchar» también lo es.

Huya de los pesimistas que suelen ser «grandes envidiosos». Si hay un rasgo que define a los pesimistas es su carácter excesivamente conservador. El miedo les lleva a mantenerse amarrados en puerto seguro, con lo que sus éxitos no suelen pasar del aprobado raspado. Por eso, les molesta que otros logren metas (ello dejaría al desnudo sus límites) y suelen verse dominados por la envidia.

Una de las mejores formas de evitar envidias gratuitas es no armar mucho ruido. Actuar con discreción es una recomendación válida. De este modo, quienes estén tentados para atacar, no tendrán razones para hacerlo. Es complicado, porque en un mundo en el que tener visibilidad es imprescindible –lo que no se conoce, no existe–, resulta arduo torear la situación.

Lo que más le fastidia al envidioso es que le ignoren. Porque entonces no tiene argumentos con los que atacar a su presa. Dar la razón al envidioso le desconcierta enormemente y le deja en fuera de juego al no poder seguir echando leña al fuego. Un proverbio árabe afirma: «Castiga a los que te envidian haciéndoles el bien». Hace poco cayó en mis manos una entrevista al director de cine David Trueba. Buena parte de la charla transcurría en torno a este tema. Resumo algunas preguntas:

¿Se siente envidiado?

Bueno, despierto envidias en general. Y, sin querer, las convierto en eternas.

¿Por qué?

Porque cuando alguien me machaca no le envío los tanques.

Eso fastidia más todavía...

Es lo que más les duele: que los ignores (...). Cuando envidias, odias y haces daño, lo que quieres es que tu víctima te corresponda. Si encima te ignora, ¡te quieres morir!

Como con gran maestría aseguraba Kipling: «No busques más odio que el que te tengan».

Mi madre me decía «Tienes muchas razones para ser envidiado, así que no les des más” (...). Cuando perdí todos los Goya, un viejo director amigo mío, me dijo: «No sabes la de amigos que has ganado hoy».

¿Nunca ha envidiado al prójimo?

¡Pues claro! Todos viajamos con una máquina de odiar a cuestas que recicla todo lo que nos pasa.

En resumen, evite a toda costa ser preso de la envidia, un sentimiento que es tremendamente dañino no sólo para su bienestar mental sino también físico. Desde hace poco se sabe gracias a investigaciones llevadas a cabo en  Instituto Nacional de Ciencias Radiológicas en Inage–Ku (Japón), que la envidia activa las mismas zonas del cerebro que el dolor físico. Quizás no sea casualidad la expresión «me muero de envidia».

Un consejo de despedida: haga lo que le gusta, no tenga excesivo apego al reconocimiento de los demás, disfrute de lo que tiene más que fijarse en lo que le falta, no mire demasiado a los lados (el sol sale para todos y en todos los lados cuecen habas), y se sentirá mejor consigo mismo y más libre.

Nuevas y viejas habilidades para triunfar ahora

Si intentamos hacer un retrato robot de cómo son los jefes que mejores resultados están obteniendo ahora mismo en sus organizaciones, vemos que son personas menos visibles que los líderes de antes. Algunos, incluso tímidos. Muy alejados del jefe carismático que se cree imprescindible.

Por: Pilar Alcázar

“Es el estilo que puso en práctica en su día Nelson Mandela, demostrando en los 90 que la manera más eficaz de integrar un país y salir adelante era a través de un liderazgo más sereno, más tranquilo, menos de ordeno y mando.

Y es el estilo que se impone ahora y que estamos viendo muy bien en el deporte, en Guardiola, en Vicente del Bosque, pero también en empresas como Inditex, con Pablo Isla. Son líderes que podríamos llamar de bajo perfil. Personas que no les gusta aparecer, humildes, pero que por su trabajo, por el éxito que tienen sus empresas, tienen que darse a conocer. Personas que lideran con firmeza, pero no con dureza. Con las ideas muy claras”, explica Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent.

Líderes serenos en mercados caóticos

“Es el momento del liderazgo de la serenidad. El mundo es tan complejo y ocurren tantas cosas que la respuesta mejor es la serenidad. También son líderes del optimismo inteligente, no como ingenuidad, sino que tratan de mirar la botella medio llena y mantenerse, como Del Bosque después de la derrota de Suiza o Inditex, que no ha funcionado en Japón y en Italia”, continúa Cubeiro.

¿Tienes tu ego controlado?

En el camino hacia esta forma de ser jefe, la principal barrera que se debe sortear es mantener el ego bajo control y aprender a quedarse en la sombra, cuando haga falta. “Se ha demostrado que los líderes carismáticos absorben tanto protagonismo que quitan visibilidad a los otros. El líder tranquilo, por el contrario, huye del foco de atención, es más humilde, no tiene el ego desarrollado. Le motiva más conseguir retos y crear equipos duraderos que figurar. La capacidad para construir equipos, que siempre ha sido relevante, ahora es más importante”, explica Carlos Alemany.

Otra barrera importante en el momento actual es la tentación de liderar a corto plazo, por la presión del mercado. De hecho, una de las principales debilidades de los jefes de hoy son sus “deficiencias en capacidades de futuro, como la cocreación, la interpretación de tendencias, la capacidad de imaginar en grupo o el desarrollo de personas… ”, explica el coach Fernando Iglesias.


Prepárate para ser mejor jefe  (Dossier de emprendedores.com ) ¿Jefe o Líder?

Cada día más, se ven empresas valientes que están desarrollando la autonomía, la responsabilidad como forma de autogestión, el trabajo en red, el Coworking, entonces para que seguir con esta palabra arcaica pasada de moda " JEFE " que sirvió en su momento pero hoy hay que erradicarla.

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Gastos que puedes evitarte

Un euro por aquí otro euro por allá. A veces son céntimos pero al cabo del año, esos gastos tontos que no percibes se van acumulando y suponen una cifra considerable. Lee estos consejos para estar alerta.

Por: Carlos Salas

Un día, te das cuenta de que te han quitado unos céntimos de tu cuenta corriente por el servicio de mensajería telefónica. Otros, por sacar dinero en un cajero. Otro día te pasan la factura del teléfono y ves unos cargos extraordinarios por usar un servicio desconocido como conexión multimedia. Enhorabuena: has entrado en la cofradía de los que no miran las facturas y ahora lo lamentas. ¿Qué hacer?

Banco. Llama o acude a tu banco y pide que te expliquen todas las comisiones que te están cargando. Algunas parecen nacer por generación espontánea. Espontánea gracias a las astucias de los banqueros. Pide que te eliminen esas comisiones por un servicio de avisos por sms, o por enviarte un mail. Paga sólo lo necesario. Recuerda: todo se puede negociar y renegociar con los bancos y las cajas. Su mayor temor es perderte de vista.

Cajeros. No hay una política regular con las comisiones que se llevan los bancos por el hecho de que uses los cajeros. Es más, esos cajeros les han resultado muy útiles pues gracias a ellos tienen menos empleados en tareas de atención al cliente (por cierto, ¿qué hace el resto ahí sentado mirando el ordenador todo el día?).

Pero como los bancos necesitan sacar dinero por donde sea, algunos te cobran por sacar dinero, tu dinero. Usa nada más que los cajeros de tu tarjeta. Por cierto, desde 2003, el sistema financiero está obligado a informarte de las comisiones antes de que te las cobren. Cuidado si estás en el extranjero: te pueden cobrar un 6% de la cantidad extraída, según la OCU.

Efectivo. Cuando viajas, estás obligado a pagar tus gastos con tarjeta de crédito o en efectivo. Si estás en la Zona Euro no tendrás problema con la cantidad porque lo que te cobran es lo que te cargan en la cuenta corriente. Pero en otro país, fíjate bien en la conversión de divisas: puedes llevarte un susto.

Agua embotellada. Hasta hace pocos años, nadie bebía agua embotellada. Ahora, medio mundo. El agua embotellada procede de los mismos manantiales que el agua del grifo. ¿Por qué vamos a gastar en botellas? Además, los plásticos son contaminantes. Cuando comas, pide agua de grifo en una jarra. Nuestros padres no murieron por beberla.

Parquímetros. ¿Te compensa más pagar por la ORA de tu ayuntamiento que un aparcamiento privado? A veces sí, especialmente en las zonas azules. Y dentro de la ORA, es mejor usar las tarjetas de prepago porque puedes poner la cantidad que te apetece. No tienes por qué pagar de más. Por cierto, hay ayuntamientos que permiten pagar enviando un sms. Muy cómodo cuando sabemos que se nos agota el tiempo.

Seguros. Por no revisar tus seguros, al final vas a pagar de más. Puedes obtener rebajas sustanciales en el seguro del hogar, del coche o cualquier otro si negocias con tu compañía. La guerra de tarifas y la caza de clientes te benefician. Reúne tus facturas y entra en internet para comprobar cuánto están cobrando otras compañías

Fuente: El rincon de Carlos Salas

Gestionar situaciones de crisis en la pequeña empresa


Todos los días se cometen errores en el trabajo. Cuando la cosa se queda puertas adentro y no sale de nuestros dominios, no pasa nada. Se toma nota, se aprende y a otra cosa mariposa. Pero si el tema sale al exterior, afecta a tus clientes y acabas quedando en evidencia… ¿Qué hacemos? ¿Qué estrategia es la que más nos conviene seguir a la hora de gestionar situaciones de crisis en la pequeña empresa?

Un caso que estaba ganado y que es perdido por un abogado al prescribir un plazo, una serie de fabricación que sale a la calle con defectos, un anuncio con faltas de ortografía, unas declaraciones fuera de tono de un representante de la empresa,… Cada problema es un mundo. En cada negocio se llevan las riendas con un estilo diferente y las personas que están al frente, bajo situaciones de errores que son públicos y notorios, reaccionan de diferentes maneras. Todos conocemos algún ejemplo en positivo y en negativo, es decir, tenemos referencias de buenas y malas prácticas que nos han pasado por delante y que, llegado el momento, si nos toca, nos gustaría aplicar, o no.


Ante un problema notorio y público en la empresa, para mi, una regla fundamental es siempre dar la cara. Ir con la verdad por delante y no engañar al cliente. A la larga, siempre se demuestra que la gente no es tonta y lanzar una mentira para escurrir el bulto, sólo agravará la situación. Dependerá del alcance de los perjuicios que se le causen a los clientes, pero si no es mucha cosa, faltar a la verdad sólo agrandará la bola de nieve y

Asumir la responsabilidad como propia desde el primer momento, aunque la culpa sea de aun tercero, es otra de las reglas para mi sagradas. Ya se sabe lo que reza el dicho, “la responsabilidad no se subcontrata”. No haberlo contratado.

Intentar tomarse las cosas con calma y, si se puede, con buen humor. Reirse de nosotros mismos cuando hemos fallado, ayuda a que salga nuestro lado más humano y a que los clientes vean que detrás de nuestro negocio hay personas de carne y hueso. “Errare humanum est”…, que decían los romanos.

Utilizar los medios a nuestro alcance, sin pasarse y sin quedarse cortos. Sí, soy gallego. Ni mucho, ni poco. Hay que invertir lo justo en medios. Hay quien lo hace a través de una cuenta corporativa en una red social, a través de un blog o mediante comparecencias públicas ante los medios. Cada uno que elija la forma que cree más conveniente y adaptada a las circunstancias. Pasarse es contratar un espacio en el telediario del mediodía para comunicar que hemos tenido una falta de ortografía en nuestro último anuncio; quedarse corto es sacar un cutre-anuncio en un períodico regional de medio pelo cuando toca hacer un “recall”, es decir, llamar al taller a una serie de unidades de un producto porque ha salido defectuoso. Creo que queda claro.

Usar un único canal y un único interlocutor autorizado, sobre todo para no marear a la gente que está pendiente y hacer lo que toca: informar. Abrir 20 cuentas en diferentes medios, usar canales sin ton no son, no contar con una voz única y claramente autorizada, no hace otra cosa que no sea generar confusión.

No debemos olvidar que la competencia puede sacar tajada. En esta época de gran nivel de competitividad, un error público puede ser la llave para abrirle nuestro mercado a nuestros rivales. Gestionarlo de la mejor manera posible ayudará a que esa llave abra menos puertas, de clientes insatisfechos, claro está. Que no nos extrañe que llegue a nuestros oídos que la competencia va por ahí adelante aprovechando la situación. Y si esto sucede, reaccionar como caballeros, creo que es la mejor solución a corto y largo plazo.

Conclusiones

Al final, de lo que se trata es de resolver el problema de la mejor manera posible. Incluso hay gente que tiene una magnífica habilidad en estas situaciones y es capaz de transformar una debilidad en una oportunidad, llegando incluso a fidelizar a clientes cuando surge un problema. En el fondo, si lo pensamos es lógico. Si cuando fallas a tus clientes das la cara, les respondes bien y no les causas más problemas, estarás ganándotelos para siempre. Les estás aportando valor con tu producto aumentado.

También es una oportunidad de fidelizar al equipo interno. Es decir, si trabajando en conjunto, las personas que están sosteniendo el día a día de la empresa son capaces de superar la adversidad, se fortalecerán las relaciones entre estas personas y se creará un importante vínculo de confianza. Se sabrá quien está a la altura y quien no. Ya llegará el momento de buscar responsables y tomar medidas.

Estaría muy bien contar con ejemplos de casos que hayáis vivido en vuestro trabajo diario. Si os digo la verdad, hoy no sabía muy bien de qué escribir y hace escasos minutos acabo de cerrar una pequeña crisis que nos obligó a pedir disculpas en público. De ahí la temática de esta entrada. No fue gran cosa, nada grave, pero sí que resultó un buen ejercicio por si algún día toca lidiar con otro toro más bravo. Somos todo oídos para los que queráis aportarnos vuestras experiencias en los comentarios. Os animo a ello y os doy las gracias por anticipado 

¿Cómo lo hacéis vosotros?