domingo, 31 de octubre de 2010

¿Cómo desarrollar el carisma?

¿Estás harto de no saber imponerte? ¿Estás lleno de ideas y tienes una personalidad verdaderamente creativa, pero tienes miedo de no agradar y fracasar?
 
Por: S. Rochefort
 
¡Aprende a desarrollar tu carisma y atrévete a dar tus opiniones!
Ciertamente eres simpático: es una cualidad que te es cercana y reconoces. Sin embargo, no consigues desarrollarla junto a personas desconocidas. Si tus interlocutores no te hacen demasiado caso, significa que te falta otra cualidad esencial: el carisma.

Desarrolla la confianza en ti mismo

Farfullas cuando hablas en público y prefieres callarte para evitar enfrentarte a esta situación. Ya estás harto de imponerte este papel de figurante silencioso y querrías saber defenderte y aseverar tus opiniones. Te gustaría saber abordar una situación desconocida con toda confianza e imponer respeto entre los demás.

Si tu deseo de cambio es real, entonces deberías intentarlo de verdad. Para imponerte a los demás, es necesario, ante todo, imponerte ante ti mismo, es decir, desarrollar una confianza en ti mismo. La mayor parte del tiempo, la inhibición social es consecuencia de un temor a ser criticado y juzgado y, por lo tanto, a no ser querido. Esta dependencia a las opiniones de los demás expresa una falta de autoestima. Volver a encontrar la confianza en ti mismo es una etapa indispensable si quieres desarrollar tu carisma.

Acepta que no eres perfecto

En vez de evitar el contacto con tu entorno, debes crearlo. Es necesario que te atrevas a tomar la delantera sin esperar a que venga por sí sola. En efecto, debes saber escoger el momento para no ser inoportuno. Te sentirás cómodo si te comportas de forma natural.

No busques continuamente rozar la perfección. Si éste es tu caso, lo más seguro es que te asuste decepcionar al otro y, por lo tanto, no te permites tomar la palabra cuando tienes algo brillante que decir. Como éste raramente es el caso (entre nosotros, los momentos de genialidad son realmente limitados), constantemente vuelves a decepcionarte contigo mismo, lo cual debilita aún más la confianza en ti mismo.

Debes ser menos perfeccionista, atreverte a tomar ciertos riesgos y otorgarte el derecho a no tener éxito la primera vez.

A tener carisma se aprende

La comunicación no verbal hace referencia a las actitudes, los gestos, las posturas espaciales, la mímica, etc. Debes saber que esto tiene el mismo impacto que el contenido de tu mensaje verbal. Tienes que aprender a conocer mejor estos mensajes implícitos que haces llegar a tu interlocutor para poder empezar a dominarlos. Observa atentamente a las personas a las que te gustaría parecerte y descifra sus actitudes, comportamientos y estrategias. Sin intentar forzadamente imitarles, puedes encontrar algo de inspiración para crear tu propio modo de comunicación. Si esta nueva forma de comportamiento te permite mejorar el carisma, ¡deberías integrarla fácilmente en tu personalidad!

Fuente: Doctissimo

Tipos de Motivación


Por: Leonor,  anadril@cantv.net

Introducción

Una de las necesidades que como seres humanos podemos experimentar desde el momento en que tomamos conciencia del YO individual y de la realidad que nos envuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones, su relación con el pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactúan y condicionan nuestros actos.

Una vez hemos actuado y constatado las consecuencias de nuestro proceder, posiblemente nos preguntemos los motivos por los cuales hemos actuado de tal modo y si había otras alternativas posibles que hubieran arrojado otros resultados.

Podríamos decir que la motivación es un impulso que nos permite mantener una cierta continuidad en la acción que nos acerca a la consecución de un objetivo y que una vez logrado, saciará una necesidad.

A Continuación se presenta una síntesis de los distintos tipos de motivación.

La Motivación

La motivación no es un concepto sencillo. Para los psicólogos es difícil describir el impulso que existe detrás de un comportamiento. La motivación de cualquier organismo, incluso del más sencillo, solo se comprende parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamiento subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la acción. Esto implica que existe algún desequilibrio o insatisfacción dentro de la relación existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que los llevará hacia el logro de esas metas.

Clasificación De Las Motivaciones

Muchos autores clasifican la motivaciónde distintas formas, la motivación puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontánea (motivación interna) o bien puede ser inducida de forma externa (motivación externa). La primera, surge sin motivo aparente, es la más intensa y duradera. Por ejemplo, la primera vez que observamos una actividad deportiva y quedamos tan impresionados que sentimos la necesidad de integrarla en nuestras vidas. A partir de ese instante, todo gira alrededor de dicha actividad y poniéndola en práctica sentimos un placer que nos empuja a realizarla, hasta que momentáneamente, queda satisfecha la necesidad de llevarla a cabo. Si, además, obtenemos un resultado apetecible ( éxito, reconocimiento, dinero, etc.), ello reforzará, aún más, nuestra conductade repetir dicha práctica. Pensemos que no todo el que lleva a cabo una actividad lo hace con el ánimo de destacar, ganar o ser el mejor. Es más, si el único objetivo fuera ganar y la continuidad de la acción dependiera del triunfo, posiblemente solo unos pocos seguirían practicando, evidentemente, los ganadores.

Existe otro tipo de motivación interna que no surge de forma espontánea, sino, más bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos autoimponemos por algún motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivación vacía que difícilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles. Muchos estudiantes renuncian a cursar una carrera que les gusta porque piensan que una vez convertidos en profesionales no ganarán el dinero que desean y se plantean cursar otra carrera porque confían en alcanzar un elevado nivel de vida. Su motivación responde a una necesidad ajena a los estudios y que se basa en un supuesto imprevisible, por depender del siempre cambiante mercado laboral. No sienten la necesidad de aprender para colmar un deseo de conocimiento, sino que DEBEN estudiar para terminar la carrera y poderganar dinero. Cuando las largas noches de estudio comienzan a hacerse insoportables, cuando llegan los primeros suspensos, cuando llegan las primeras dudas, es entonces cuando comienzan a recapacitar y posiblemente, a arrepentirse de la decisión adoptada. En otros campos, puede suceder lo mismo. Tomemos el ejemplo de la personaque sufre un accidente y debe iniciar un procesode recuperación. Se inscribe en un gimnasio y se pone en manos de un profesional que le confecciona un programade ejercicios. El alumno acude regularmente a realizar el programa, pero no porque sienta la necesidad de entrenarse, sino, porque sé autoimpone él deber de hacerlo esperando una pronta recuperación. Una vez completada dicha recuperación, abandona el centro deportivo y sigue con su rutina de vida habitual.

Otros Autores definen que la motivación es positiva y negativa.

* Motivación positiva. Es el deseo constante de superación, guiado siempre por un espíritu positivo. Mattos dice que esta motivación puede ser intrínseca y extrínseca.

* Motivación negativa. Es la obligación que hace cumplir a la persona a través de castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.

Motivación Intrinseca (MI)

Es intrínseca, cuando la persona fija su interés por el estudio o trabajo, demostrando siempre superación y personalidaden la consecución de sus fines, sus aspiraciones y sus metas.

Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aquí se relacionan varios constructos tales como la exploración, la curiosidad, los objetivos de aprendizaje, la intelectualidad intrínseca y, finalmente, la MI para aprender.

MI hacia la realización: En la medida en la cual los individuos se enfocan más sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que están motivados al logro. De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfacción experimentada cuando uno intenta realizar o crear algo. 

MI hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una acción a fin de experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias estéticas, diversión y excitación).

Motivación Extrínseca (ME)

Es extrínseca cuando el alumno sólo trata de aprender no tanto porque le gusta la asignatura o carrera si no por las ventajas que ésta ofrece.

Contraria a la MI, la motivación extrínseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son mediospara llegar a un fin, y no el fin en sí mismas.

Hay tres tipos de ME:

Regulación externa: La conducta es regulada a través de medios externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo".

Regulación introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para sus accionespero esta internalización no es verdaderamente autodeterminada, puesto que está limitada a la internalización de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "estudiaré para este examen porque el examen anterior lo reprobé por no estudiar".

Identificación: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por él mismo, entonces la internalización de motivos extrínsecos se regula a través de identificación. Por ejemplo: "decidí estudiar anoche porque es algo importante para mí".

Recompensas extrínsecas generales e individualizadas

Las recompensas individualizadas

Resultan eficaces para atraer a los individuos a formar parte de la organización y para mantenerlos en ella.

Son eficaces, también, para motivar a los miembros a realizar sus tareas en los niveles de cantidad y calidad exigidos e incluso superándolos aunque en ocasiones existen limitaciones estructurales, o de otro tipo, que impiden una adecuación correcta de este tipo de recompensas.

Por otra parte, las recompensas de tipo individualizado resultan difíciles de utilizar para motivar los comportamientos innovadores de los individuos.

Recompensas de tipo económico

Su empleo eficaz requiere al menos los siguientes requisitos:

Deben ser percibidas claramente como lo suficientemente amplias para justificar el esfuerzo extra que requiere la tarea que hay de cumplirse para conseguirlo.

Deben ser percibidas como consecuencia directa de la tarea requerida y seguirla contingentemente.

Deben ser, además, percibidas como equitativas por la mayor parte de los miembros.

La promoción o el ascenso

Encuentra una serie de dificultades al no acomodarse los criterios de promoción de los directivos de la organización a las conductas más eficaces para la organización sino atender más bien, a criterios como el conformismo, antigüedad, observancia de las normas, etc.

El reconocimiento y la recompensa social

Han de estar estrechamente vinculados al desempeño del empleado para resultar eficaces como recompensa extrínseca.

Los supervisores y directivos han de evitar desigualdades o "injusticias" al dispensar este tipo de refuerzos y aplicarlos de modo contingente.

Recompensas de grupo o generales

Son necesarias cuando el patrón de recompensas individuales resulta imposible porque la productividad en tareas dependen del funcionamiento eficaz de un grupo que puede ser, en ocasiones, muy amplio.

Este tipo de recompensas no se conceden, por lo general, sobre la base del esfuerzo individual, sino sobre la base de la pertenencia del individuo al grupo (membrencia).

Las recompensas generales son eficaces para mantener a los miembros dentro de la organización; pero no lo son para conseguir una mayor productividad ya que todos los miembros las reciben por igual y no son diferenciadoras.

El uso eficaz de estas recompensas requiere una aplicación uniforme a todos los miembros de la organización de acuerdo con los criterios con los que se han establecido. Cualquier aplicación diferenciadora en función de otros criterios puede provocar resentimiento en una parte de los miembros de la organización.

El aspecto esencial de este sistema de recompensa es que tiene su propia lógicabasada en la membrencia y no en el rendimiento.

Recompensas intrínsecas y sus consecuencias

Si suponemos que el desafío de un trabajo por su complejidad o dificultad tiene poder motivador para que el sujeto desempeñe un mayor esfuerzo, y que ese poder motivador depende de las mayores posibilidades que el individuo tiene en esas situaciones para mostrar y desarrollar sus propias habilidades hay que reconocer como un procedimientopara ampliar la motivación intrínseca, el enriquecimiento del trabajo.

Tal enriquecimiento disminuye el absentismo laboral y, cuando en él se introduce también un incremento de autonomía del empleado y de responsabilidad personal en la toma de decisiones, conduce a un incremento en la productividad, en la calidad de los resultados de trabajo y en la satisfacción del empleado con su propio trabajo.

También la expresión de los propios valores tiene un efecto motivador para el sujeto.

También se incluye, entre los patrones de motivación intrínseca, la pertenencia al grupo primario de trabajo, especialmente porque ese grupo puede tener un efecto considerable al proporcionar un sentido de complexión de la tarea y ofrecer la posibilidad de desarrollar un sentimiento de responsabilidad de grupo o aspiración de logro para todo el grupo.

Otro tipo de clasificación que se le da a la motivación y que esta íntimamente ligada a las anteriores es la siguiente:

INDIVIDUALES PRIMARIAS, representadas por las NECESIDADES (hambre, sed, sueño, etc.)

INDIVIDUALES COMPLEJAS, donde se unen formas vinculadas al aprendizaje familiar, escolar y social. Se destacan aquí, como MOTIVOS básicos:

a)La ambición

b)El nivel de aspiraciones

c)Los hábitos

d)Las actitudes

e)Los incentivos

SOCIALES, que son productos más marcados de factores ambientales, de la cultura y el medio. En ellas hay mayor complejidad, por la interacción los diferentes factores que concurren a formarla.

Tenemos:

a)La sociabilidad

b)La sensación de seguridad

c)La adquisición

d)La escala de valores

e)La respetabilidad

f) Hacer el trabajo que nos gusta

Todos esos MOTIVOS constituyen elementos capaces de IMPULSAR al individuo hacia la acción. En el sentido de MOTIVOS o FUERZAS que impulsan al logro de una meta u objetivo, tienen carácter psicológico.

¿ Cómo actúan estos MOTIVOS en la conducta humana?

Ambición

Toda persona desea o aspira a ser ALGUIEN en la vida. Pero ese poder ser alguien se adquiere, está en función del esfuerzo que cada uno para alcanzar sus objetivos.

El nivel de aspiraciones:

En el deseo de alcanzar una meta definida, aspiramos humanamente a lograr sino el primero, por lo menos, los primeros puestos. Tal aspiración está condicionada a diversos factores, entre los cuales la preparación previa, las aptitudes o habilidades físicas o psíquicas son importante,.

En la medida que el éxito nos sonríe, nuestro nivel de aspiraciones se va elevando, se hace mayor; en cambio, el fracaso frecuente hace que nuestro nivel de aspiraciones disminuya y tendamos a ajustarnos a esa realidad.

Los hábitos:

Gran parte de nuestra actividad diaria es habitual. Se calcula que más del 80% de lo que hacemos en el día es hábito, conducta aprendida, condicionada. Los mecanismos habituales se transforman así en una SEGUNDA NATURALEZA que influye poderosamente en nosotros.

Actitudes:

"La actitud es un estadode espíritu". Supone una predisposición para formar OPINIONES, puntos de vista o visión de la vida.

La actitud vendría a ser un MARCO DE REFERENCIA que influye en los puntos de vista y maneras de pensar del individuo sobre los distintos asuntos y que se refleja en su conducta.

Una vez que alguien ha desarrollado una ACTITUD o un punto de vista con relación a determinada cuestión y cree firmemente en ella, esa predisposición le sirve de fundamento explicativo y motivacional de sus acciones.

Es posible que una actitud se modifique, pero generalmente en las personas adultas son relativamente establece, complejas y no siempre racionales o conscientes.

Los incentivos:

Aparecen como determinantes EXTERNOS. Son las reacciones que satisfacen las necesidades. Por ejemplo la SED es una necesidad y el AGUA, un incentivo.

Sociabilidad

El hombre es un animal social, es muy importante para él y sus actos. Necesitamos vivir en grupos, en comunidades. Ahí hemos aprendido a desarrollar formas especificas de conducta como la amistad, el trabajo en equipo, etc. Que ejercen en nosotros gran influencia.

La sensación de seguridad

Desde el nacimiento hasta la muerte todo se organiza alrededor de nosotros para hacernos sentir seguros. Este deseo se expresa en características humanas de vigencia social.

- el deseo de estar asegurado.

- la religión.

- el empleo estable.

- el deseo de protección (contra la competencia injusta, la resistencia a las innovaciones1 a los cambios, etc.).

Esta necesidad de seguridadabarca lo físico, lo material, lo espiritual, lo emocional. En su logro, como mereces, como incentivo final. 

La adquisición:

La cultura occidental defiende la adquisición como esencial motivación individual y social. Es un poderoso incentivo en la vida ADQUIRIR cosas.: vivienda, trajes, etc. Aparece íntimamente vinculada la adquisición a la sensación de seguridad ya descrita.

La escala de valores:

La vida social polifacética se orienta en diferentes reacciones o vías. Cada uno de los individuos que el grupo escoge el "valor" que más se corresponde sus. Inclinaciones, hábitos y aptitudes lo económico, político, lo estético, lo científico, etc. Son valores reales. El sujeto los busca, los selecciona e integra vida alrededor de ellos.

La orientación del sujeto en la escala de valores le emite en un momento dado una mayor identificación con el grupo a que pertenece, de ahí que en su conocimiento individual reproduzca sensiblemente la escala correspondiente.

La respetabilidad:

Es un motivo MIXTO. Es un caso de valoración por si traduce en la ropa que seleccionamos, no sólo para ver el calor animal (necesidad homeotérmica), sentirnos SEGUROS, RESPETABLES y demostrar otra posición dentro de la comunidad.

Hacer trabajo que nos gusta:

No siempre nos es posible realizar como QUE aquello que nos agrada. En algunos casos, muy en nuestro tiempo, desempeñamos tareas poco en cuya realización no nos sentimos satisfechos.

Conclusión

La naturaleza humana hace que la percepción que podamos tener de todos estos factores fluctúe constantemente y se produzcan cambios frecuentes de pensamiento o sentimientos. Según sean éstos, nuestra conducta puede verse reforzada, asegurando el éxito o por el contrario podemos perder interés durante el proceso y no lograr el objetivo marcado.

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros en un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.

Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerenteno debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí.

Bibliografía

CHIAVENATO, I. (1998). Administración de Recursos Humanos.

DIAZ, P (1985). Lecciones de Psicología. Caracas. Ediciones

Insula.

http://www.fortunecity.com/campus/lawns/380/motiva.htm

Fuente: http://www.monografias.com/

La influencia del Flautista

Nadie puede creer que trabajar con el futuro, los objetivos, las ilusiones, las energías o las estrategias de una persona o compañía es una tarea sencilla. Nadie debería pensar que conseguir que una persona sea capaz de exponerse y compartir su interior con su coach es una tarea poco importante. Pocas personas reconocerían que ser capaz de abstraerse de una situación conflictiva y ayudar a visualizar soluciones efectivas es algo prescindible. Y sólo algunas personas eliminan el mérito a quienes utilizando las metodologías del coaching, son capaces de devolver la sonrisa a una persona o a una compañía.

El coaching y los profesionales, que desde sus diferentes perspectivas, visiones y aplicaciones trabajan desde hace años en la ayuda y desarrollo de personas y compañías, se han convertido en un valor en alza y pocas personas con conocimiento son capaces de dudar de la importancia o valía de dichas técnicas.

Pero si bien es cierto que no podemos poner en duda la idoneidad de las herramientas, el mundo del coaching debería reflexionar sobre un tema de vital importancia: El poder de influencia que desde la figura del coach se ejerce y las consecuencias de sus gestos, palabras e incluso acciones.

Los puristas del coaching dicen una y otra vez en sus formaciones, teorías y escritos que el coach no puede recomendar o dirigir jamás una conversación, ya que con ello, se pierde la esencia del descubrimiento interior por parte del cliente, se fomenta una innecesaria dependencia y además esa actitud consigue levantar un muro de juicio que debemos eliminar para la correcta evolución del proceso de desarrollo… Y sin embargo, se influencia.

Aunque renunciemos a las palabras, cada mirada, gesto o incluso pregunta, dirige la comunicación y aunque no sea con carácter tendencioso, acaba otorgando una respuesta activa a dicha influencia. E ahí la gran prueba a la que los profesionales del coaching deben enfrentarse. La lucha contra la vanidad, la lucha contra el poder de su influencia, la lucha por no convertirse en el flautista de Hamelín.

Como en la historia documentada por los hermanos Grimm, el coach desarrolla en su arte la capacidad de atracción, seducción e influencia para ganarse la confianza y así, ser capaz de establecer escenarios efectivos y trabajar con los objetivos e ilusiones de las personas u organizaciones que desarrollan su potencial en procesos evolutivos. 

Como en la fábula situada en la ciudad de Hamelín, la clientela suele acudir al profesional cuando siente que la situación supone un lastre al que no puede enfrentarse en soledad y por lo tanto, está en situación de desventaja emocional y pone su plena esperanza y confianza en un recurso externo.

Como en la leyenda del flautista, es fácil que los logros y avances del proceso coloquen como héroe al coach y no a quienes con su música han conseguido caminar por el sendero correcto y exitoso.

Sin embargo, lo que para muchos es un simple cuento de niños, está basado en una terrorífica realidad. Una de esas realidades que nunca pasan y que si utilizamos el sentido común, nunca deberían suceder. En 1284, desaparecieron 130 niños de la localidad de Hamelín que nunca volvieron, tras seguir por decisión propia a un flautista y así figura en una inscripción de 1600 cerca del legendario lugar: 

“En el año de 1284 en el día de Juan y Pablo siendo el 26 de junio por un flautista vestido con muchos colores, fueron seducidos 130 niños nacidos en Hamelin y se perdieron en el lugar del calvario, cerca de “koppen“.

Si bien es cierto que algunas teorías apuntan a un reclutamiento militar de jóvenes en el pueblo para una guerra de la que no volverían, en la que el reclutador sería el flautista y los colores y la música su discurso embriagador, no es menos cierto que lejos de ser aquella una actitud lejana podemos identificarla en nuestros días como algo excesivamente presente y utilizado.

Recurrimos al sentido común para establecer un marco de valores. Defendemos la profesionalidad para dignificar una profesión y el uso de sus técnicas. Amparamos nuestras acciones en la legitimidad cuando creemos que el proceso está encauzado. Y procedemos a la crítica y al distanciamiento cuando tenemos conocimiento de mala praxis. Pero… ¿Es suficiente?

Los coaches estrella tocan la flauta e interpretan una música que es difícil no bailar. Una melodía perfectamente interpretada que esconde la vanidad de sentirse importante, crear dependencia y con ello, procesos más longevos y una necesidad de reconocimiento social y profesional. Toda persona que gira entorno al desarrollo personal tiene su flauta y eso, como es comprensible, no es negativo. Pero debes saber que con dicho instrumento, puedes provocar dicho escenario de seguidismo sectario o personalista con el que se puede echar por tierra todos los avances conquistados.

El coaching fue creado para desterrar de nuestras mentes y corazones a todas esas ratas que nos devoran por dentro y nos vacían de ilusiones, de valor y de autoconfianza. Los profesionales del coaching trabajan para erradicar los roedores y eliminar los obstáculos que despejen las vías para que las personas y organizaciones caminen con paso firme hacia su éxito. Las diferentes visiones del coaching son como una amalgama de instrumentos desde los cuales interpretar variaciones de una melodía con base poderosa y transparente: Ayudar a otras personas con generosidad a alcanzar sus objetivos personales y/o profesionales.

Debemos ser conscientes de que cada gesto que ejecutemos, tendrá una repercusión en nuestro interlocutor. Que cada pregunta puede derivar la conversación hacia donde podría parecer más cómodo. Que cada tono de voz utilizado está enviando información influyente y con ello podemos pervertir el proceso. 

Nuestras flautas deben estar afinadas para interpretar la mejor melodía enfocada siempre con las garantías y la neutralidad óptimas. Asépticas ante las creencias y respuestas, vibrando con los avances y no con las afinidades personales, rítmicas con la gestión emocional y no con el efectismo sentimental. Y sobre todo, enérgicas ante los obstáculos y no ante la crítica.

Una y otra vez leo la famosa leyenda mientras escribo este artículo y me pregunto ¿es más avaricioso el alcalde que no quiere pagar los servicios o el flautista que conociendo su poder es capaz de arriesgar la vida de los niños y niñas de Hamelín? En tu mano está la responsabilidad de ejecutar una música que eleve las ilusiones, agite las creencias y catalice las acciones para alcanzar éxitos duraderos. Pero nunca olvides, por muchas personas que coreen tu canción, que lo verdaderamente importante es lo que provoca la melodía y no quien la interpreta. 

Autor: Rubén Turienzo

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Fuente: http://www.portaldelcoaching.com/

La ‘Filosofía Perenne’ entra en la empresa a través del desarrollo personal


El cambio y la evolución son lo único que perdura con el paso del tiempo. Sin embargo, hay un mensaje que se ha venido repitiendo a lo largo de toda la historia de la humanidad.

Si realizamos un recorrido a través de las diferentes interpretaciones que se han hecho del ser humano, comprobamos como en esencia siempre ha existido un denominador común. Al conocer las ideas de los grandes filósofos y sabios procedentes de todos los rincones del planeta descubrimos elementos compartidos. Y este hallazgo trae consigo una revelación que está poniéndose en práctica en las empresas socialmente responsables.

Esta esencia común la encontramos descrita en diferentes fuentes. Desde los textos sagrados hindúes hasta los evangelios cristianos. Desde los sutras del Buda hasta los poemas místicos sufíes. Y, más recientemente, en las páginas de los últimos bestsellers de los principales gurús del management contemporáneo, entre los que destacan Stephen Covey, Fredy Kofman y Alex Rovira. Aunque difieran en la forma, el contenido de todos ellos comparte una serie de principios y valores.

Este denominador común ha sido conocido como la ‘Filosofía Perenne’, un término que fue acuñado en el siglo XVI por el erudito italiano Agostino Steuco, autor de la obra De Perenni Philosofia. Sin embargo, la democratización de este concepto no se produjo hasta mediados del siglo XX, cuando el reconocido filósofo británico Aldous Houxley publicó La Filosofía Perenne.

Por describirla brevemente, esta corriente filosófica, existencial y espiritual se basa fundamentalmente en los siguientes principios:

-Todo lo que existe forma parte de una misma unidad, que podemos sentir dentro y fuera de nosotros.
- Lo que nos separa del contacto con esta unidad es la ignorancia de no saber quiénes somos y la inconsciencia de no querer saberlo.
- El autoconocimiento y el desarrollo personal son procesos y herramientas que nos permiten crecer, cambiar y evolucionar en dirección hacia esta unidad.
- La paz interior es el indicador más fiable de que hemos alcanzado la unidad con nosotros mismos, con los demás y con la realidad de la que todos formamos parte.

Pero, ¿de qué manera se han puesto en práctica los principios de la ‘Filosofía Perenne? Para responder a esta pregunta basta con fijarnos en el legado de dos de los grandes líderes del siglo XX: Mahatma Gandhi y Martin Luther King. Todavía hoy son recordados y admirados por liderar dos de los movimientos políticos más efectivos de la historia de la humanidad: la independencia de la India y la igualdad de derechos entre razas en los EEUU.

El éxito de Gandhi y Luther king no radica en “lo que consiguieron” sino en “cómo lo consiguieron”. Los dos compartieron su compromiso por su propio autoconocimiento y desarrollo personal. Prueba de ello es que supieron liberarse de la tiranía de la ignorancia y la inconsciencia, trabajando primeramente sobre sí mismos. Y al descubrir quiénes eran y entrar en contacto con su paz interior, dedicaron su vida al servicio de los demás.

En sus discursos, los dos coincidieron en que existía una unidad más allá de las diferencias superficiales, como la raza, la cultura y la religión. De ahí que los dos encarnaran el principio de “la no violencia”, un concepto ideado por el filósofo y escritor ruso Lev Tolstoi, cuya obra “El reino de Dios”, determinó el estilo de liderazgo de Gandhi y Luther King. Como todo el mundo sabe, sus resultados fueron asombrosos. Pero lo que tal vez ha pasado más desapercibido es que la esencia de su liderazgo efectivo fueron los principios y valores de la ‘Filosofía Perenne’.

Extrapolando estos casos de éxito tan inspiradores al contexto económico actual, descubrimos que en el ámbito de los Recursos Humanos y la gestión del talento, a lo largo de los últimos años se han empezado a utilizar el Coaching, la Programación Neurolingüística (PNL) o el Eneagrama. Estas herramientas están demostrando su efectividad a la hora de potenciar el desarrollo personal y la mejora de la cultura organizacional de las empresas socialmente responsables.

Si bien no se suele hablar mucho de ello, casi todos los directivos de las grandes multinacionales participan en procesos de Coaching y asisten a cursos de Eneagrama para crecer y crear equipos de trabajo más eficientes. Si profundizamos en la esencia de estas herramientas modernas de management, vemos como sus principales pilares son el autoconocimiento y el desarrollo personal. Es decir, los mismos que han movido a los grandes filósofos, sabios y líderes a lo largo de la historia de la humanidad. Aunque todavía está dando sus primeros pasos, tenemos motivos más que suficientes para celebrar la llegada de la ‘Filosofía Perenne’ al mundo de la empresa.

Fuente: RRHHMagazine

Cómo mejorar la escritura de e-mails


Los emails que escribimos son una muestra de nosotros mismos, por eso es conveniente con invertir unos pocos minutos en su redacción.

Por: Susan Elliot

Tus emails dicen mucho sobre ti. Más que eso. Un email puede ser la primera y única muestra que la gente tenga de tu profesionalismo, temperamento y personalidad.
 
Piensa dos veces la próxima vez antes de escribir un email y recuerda que lo que escribas representa tus pensamientos, tus ideas y no tus escasas habilidades de comunicación y errores de gramática.
 
1. Utiliza frases completas. Utiliza toda la potencialidad del lenguaje. Si se escribe de una manera por alguna razón debe ser. No simplifiques palabras a tu criterio. El destinatario de tu email puede tomarlo como una falta de educación.
 
2. No escribas todas las palabras en mayúsculas. En Internet utilizar todas las palabras en mayúsculas es sinónimo de gritar y hacer aspavientos con las manos. Es grosero y chocante. Si no quieres dar esa impresión deja las mayúsculas en paz.
 
3. Piensa muy bien en lo que vas a escribir antes de hacerlo. Toma un segundo para poner tus ideas en orden antes de empezar. Cuanto más claro estés mejor. Recuerda que esto no es una conversación cara a cara, donde puedes aclarar cosas en la marcha.
 
4. Escribe un principio y un final. No es una carta, pero dale a tus e-mails alguna estructura. No tiene por qué ser largo, pero debe tener una pequeña introducción sobre el tema que trata el email y un cierre (en lo posible) encantador.
 
5. Relee tu email antes de enviarlo. Quizás lo que escribiste no es lo que pretendías decir. Sólo tomate un minuto y relee el email para darle mayor claridad.
 
6. Evita utilizar demasiados adjetivos, adverbios y oraciones demasiado largas. Manten la escritura simple, para una fácil lectura y un intercambio de ideas transparente.
 
7. No uses siglas. Si bien cada industria tiene siglas, pero llegado un punto hace que lo que quieras decir sea más confuso, por eso te cuidado.
 
8. Toma ventaja sobre la puntuación. Si no sabes si poner o no una coma, te equivocas si piensas que nadie se dará cuenta de que tus conocimientos en gramática son bastante flojos. Conocer como presentar correctamente una oración, te ayudará a comunicarte mejor. Compra una guía sobre gramática y utilizala.
 
9. Utiliza el corrector ortográfico de tu programa de correos. Antes de presionar Enviar, controla la ortografía, no sólo con el corrector que a veces falla sino también manualmente. Utiliza un diccionario online para verificar si has escrito bien las palabras que tengas dudas.

Susan Elliot. Consultora estadounidense en Coaching, Desarrollo y Formación

Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/

¿He fracasado? No importa


Ejecutivos y empresarios cuentan cómo salieron de su propia crisis y recuperaron el esplendor.

Por: Paz Álvarez

En 2004, el grupo de perfumería y moda Puig sufrió un deterioro de su rentabilidad y entró en pérdidas operativas. ¿Quién le iba a decir a esta familia catalana que la empresa, fundada hacía 90 años y que era un referente en España en el sector de la perfumería, iba a sufrir semejante traspié?

Pero la dificultad no les paralizó. Tomaron las medidas necesarias. Para empezar, nombraron consejero delegado a Marc Puig, que hasta entonces ocupaba el cargo de la presidencia de la división de moda, supervisando marcas como Carolina Herrera, Nina Ricci y Paco Rabanne.

Lo primero que hizo el nuevo directivo fue preguntar y reflexionar sobre qué les había sucedido. "Si no respondíamos satisfactoriamente y no analizábamos lo que nos había ocurrido, era mejor bajar la cortina", recordó Puig en la asamblea anual de antiguos alumnos del IESE, celebrada en Barcelona. De esta manera, la empresa decidió que su punto fuerte eran las marcas de moda y el más débil, las marcas adquiridas a lo largo de los años.

Pero no tenían todavía claro cuál era el origen de su fracaso. "Nos planteamos un plan que recogía tres conceptos en los que nos debíamos centrar: la pasión, las personas y el rendimiento". Pero lo que le hizo dar un volantazo a la estrategia de la compañía fue un comentario demoledor que escuchó en la radio, cuando conducía su coche camino del despacho en Barcelona, en vísperas de Navidad.

"En la emisora, uno de los contertulios dijo que esperaba que ese año su tía no le regalara, como cada año, un perfume". Fue un mazazo que le hizo meditar sobre una nueva estrategia: "Como industria habíamos perdido la capacidad de ilusionar, y teníamos que volver a recuperarla porque el mayor riesgo es no asumir riesgos". El grupo decidió que había llegado la hora de volver a ilusionar a la clientela.

"Teníamos que empezar a vender experiencias, hacer soñar a la gente con nuestros productos, y empezamos a hacer varias campañas de publicidad que apasionaran con los perfumes de Nina, de Nina Ricci, y 212, de Carolina Herrera", explicó Marc Puig, durante su intervención en el encuentro anual de antiguos de alumnos del IESE, que este año reunió en Barcelona a unos 2.000 asistentes, bajo el lema Transformando modelos (Shifting Paradigms).

Las personas también fueron clave en la recuperación de la firma, "teníamos que reunir a los mejores y crear un grupo excepcional, apasionado, capaz de competir con entusiasmo, de ser David contra Goliat", relató. Lo último fue reforzar el concepto de eficiencia dentro de la empresa. Las ventas en el último año han crecido un 50%, y más del 60% de los ingresos proceden de productos nuevos. "En los últimos cuatro años hemos captado más del 50% de crecimiento del sector en todo el mundo", señaló Puig, que aseguró que la clave del éxito es "sorprender al consumidor con innovación y creatividad".

Dramática fue la situación vivida por Apple en los años noventa. El director general y vicepresidente para Europa, Oriente Media, India y África de la multinacional estadounidense, Pascal Cagni, mostró las portadas de algunos medios de comunicación de aquella época, en la que más o menos animaban a rezar por ellos. "Directores de empresas de informática decían que estábamos muertos y que deberíamos devolver el dinero a los inversores". Sin embargo, Apple se creció ante las dificultades. Y lo primero que hizo fue fichar a un "líder carismático como Steve Jobs". A continuación buscaron un "propósito, había que pensar diferente". Otra medida adoptada que resultó un acierto fue adelgazar la cartera de productos, que era bastante compleja. Dejaron tan sólo cuatro referencias. "Y elegimos el camino de la innovación. En 1998, lanzamos el iMac y nos colocó como una de las empresas más innovadoras, un lugar que no hemos perdido", señaló Cagni. Como prueba de este liderazgo puso como ejemplo el éxito del iPad: "uno de cada seis dólares que ingresamos provienen de este modelo, además hemos superado en capitalización bursátil a Microsoft".

El sector de los viajes también se encuentra en una encrucijada, debido a su vulnerabilidad ya que está permanentemente en la cuerda floja debido a avatares ajenos. La recesión ha tenido un impacto brutal en la industria, como también los efectos del la nube de cenizas que inundó el cielo de Europa en la primavera, o la peste porcina, o las dificultades por las que atraviesan las empresas, que recortan los viajes de negocios. "Todo esto nos ha obligado a analizar la situación a fondo y, a pesar de que a principios de 2010 ha habido una leve recuperación, hay que ver si es real o atiende a una demanda puntual", señaló Charles Petruccelli, presidente del servicio de viajes de American Express, que es importante, como sucede en tiempos de crisis, alejarse del modelo tradicional y aceptar los cambios, entender la forma que tienen las empresas de relacionarse con sus clientes o con sus socios. "La industria seguirá creciendo, pero tenemos que entender que nuestro trabajo ha cambiado".

No hay que tener miedo al fracaso. Todo lo contrario. Un ejemplo de superación y de reciclaje profesional lo ha vivido Benita Ferrero-Waldner, consejera de Gamesa, pero con un currículo sorprendente. Austriaca de nacimiento, es licenciada en Derecho, trabajó durante 13 años para una empresa privada, y dio el salto a la diplomacia de su país. Ha sido comisaria europea de comercio y política europea de Vecindad y de Relaciones Exteriores. "Mi carrera y mi vida personal ha estado plagada de retos y de oportunidades". Contó que en su familia hay una persona que no tiene empleo, a pesar de estar preparada y hablar tres idiomas. "Tiene el problema de estar especializada en un nicho muy estrecho. A lo mejor le hace falta otra profesión con más perspectiva y hablar un cuarto idioma", señaló, a la vez que animó a seguir formándose para seguir avanzando.

El valor de las personas y las reestructuraciones

Los procesos de reestructuración son necesarios, sobre todo en estos momentos de crisis. Así lo aseguró ayer el director general de IESE, Jordi Canals, durante su discurso de bienvenida a la asamblea de antiguos alumnos. "Los procesos de reestructuración son lentos, penosos pero necesarios", señaló, a la vez que recalcó que es necesario que los gobiernos adopten medidas económicas pero también las empresas. "El mundo debe cambiar desde la empresa y con sentido positivo". También se mostró optimista y aseguró que la salida de la crisis será lenta pero segura. Por su parte, el presidente de Mango, Isak Andic, señaló que lo fundamental son las personas. "Lo más importante es el equipo, la gente. Tenemos que tener el 50% de buena gente y el 50% de grandes profesionales. En alguna ocasión, hemos tenido grandes profesionales pero una carencia de valor humano, y les hemos invitado a irse". En Mango trabajan 10.000 personas en todo el mundo que, según Andic, han captado este mensaje.

Fuente: Cinco Días

los 'sustos del emprendedor': Controle las cuentas y a su socio el Fisco


Muchos empresarios inexpertos no siguen las normas del Plan Contable al hacer números

Por: María Domínguez



Otros realizan inversiones antes de crear la empresa, así que luego no disfrutan la deducción
 
En muchas ocasiones, las pymes fracasan por no llevar una contabilidad estricta, señala Rodolfo Molina, vicepresidente del Registro de Economistas Asesores Fiscales (REAF). También es muy frecuente que las pequeñas empresas patinen en aspectos fiscales incluso antes de haber empezado a rodar el negocio, invirtiendo en un mal momento o renunciando a asignarse una nómina. Veamos qué aconsejan los asesores fiscales.

No realice inversiones antes de tiempo:

Puede parecer obvio, pero muchos pequeños empresarios cometen este error cuando están dando sus primeros pasos: alquilan un local, adquieren maquinaria... y todavía no tienen razón social. Según explica Raúl Jiménez, director financiero de la Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid (AJE), para poder deducirse después por la inversión en actividades vinculadas a la empresa, es necesario que ésta ya tenga una razón social. Este fallo común se produce, en parte, porque muchos empresarios tardan en decidir qué tipo de régimen jurídico es el más adecuado para ellos (autónomo, sociedad limitada, sociedad anónima...), tal y como apunta Jesús San Martín, presidente del REAF.  

No confunda su patrimonio personal con el de su empresa:

Del punto anterior se deriva otro error habitual, que explica Rodolfo Molina, vicepresidente del Registro de Economistas y Asesores Fiscales: "En las pymes suele existir una confusión entre el conjunto de bienes y derechos de la persona física y los de la persona jurídica". 

Expresado con un ejemplo: si un empresario coge 200 euros de la caja registradora, debe anotarlo como préstamo y tendrá que devolver esa cantidad abonando los correspondientes intereses, respetando la contabilidad de la sociedad que ha creado. En muchas ocasiones esto no se hace así; la cantidad se devuelve meses después o sencillamente no se devuelve. "Todo trasvase económico entre socio y sociedad tendrá un reflejo contable y una implicación fiscal para ambas partes", señala Molina, que recuerda que la contabilidad debe realizarse según establece el Plan General Contable y las normas del Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC). 

Asígnese una nómina:

Tal y como comenta Raúl Jiménez, "toda sociedad limitada se puede desgravar los gastos que dependan de su actividad, siendo prioritaria la imposición de una nómina por parte de los socios administradores para desgravar ese gasto en el impuesto de la sociedad". Es decir, que la nómina de los socios es un gasto deducible para la sociedad (en concreto, es una renta del trabajo y está sujeta al IRPF, Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas).

Adelante la inversión:

Si se prevé dar beneficios en el presente ejercicio, es conveniente acometer en éste las inversiones previstas para el posterior. De este modo, se tributa ese gasto dentro del ejercicio, lo que reduce el pago del Impuesto de Sociedades (ya que éste se calcula en función del beneficio). Así que si su sociedad prevé obtener un beneficio de 200.000 euros este ejercicio fiscal y quiere comprar un local el próximo, mejor hágalo ahora.

Evite el pago del Impuesto de Actividades Económicas (IAE):

Jiménez recuerda que están obligadas a pagar este impuesto las empresas cuya facturación supere el millón de euros. ¿Cómo evitar su pago? "Se puede crear otra sociedad para diversificar los ingresos y los gastos", explica. Si un empresario tiene una tienda que factura más de esa cantidad, puede abrir otra tienda dedicada exactamente a lo mismo, o a la actividad que desee. Pese al coste que implica crear otra empresa, lo que se deja de pagar en impuestos supera los 1.000 euros en muchos casos (aunque su cuantía varía en función del tipo de actividad a la que dedique la empresa).

No se fíe de la fecha de emisión de las facturas:

Otro error subsanable tiene que ver con los plazos de cobro y pago de las facturas. La nueva Ley de Morosidad establece que, hasta 2012, las empresas tienen 85 días para pagar a sus proveedores (si éstos son otras empresas). Pero este periodo no comienza en el momento en que usted recibe una factura, sino cuando le ha sido entregada la mercancía comprada.

Retribuya en especie:

La retribución en especie no es sólo para las grandes compañías. Otra de las políticas que Raúl Jiménez recomienda a los asociados de AJE Madrid es precisamente ésta. Se trata de que, en lugar de remunerar sólo en metálico, parte del sueldo se ofrezca en forma de viajes o de otros bonus. La fórmula de los incentivos tiene ventajas fiscales para la compañía, ya que en algunos casos no cotizan. Sin embargo, muchos empresarios que desconocen este dato incluyen como nómina las dietas que ofrecen a sus empleados. Es un error, ya que esas dietas no cotizan a la Seguridad Social así que la sociedad podría evitarse ese pago.

Fuente: El Economista

¿Somos empleables? Ahí está el futuro


Hace ya mucho tiempo que venimos oyendo que estamos en la época de la información, de la creatividad y del conocimiento, pero esto nunca ha sido más cierto que hoy en día donde, según los diferentes estudios que se han ido haciendo, accedemos a tanta información en un día como una persona del siglo XVIII en toda su vida; los conocimientos se duplican en poco más de 80 días, el uso de Internet ha crecido un 305% desde el año 2000 y el tráfico actual de YouTube es igual al que soportaba toda la red en ese año; el universo digital posee una tasa de crecimiento anual del 60%...

Teniendo en cuenta estos datos, cada vez está más claro que ya no importa nuestro nivel actual de conocimientos ni cuán buenos somos realizando determinadas actividades o aplicando determinadas técnicas, lo que marca la diferencia en nuestros días, como profesionales, es nuestra capacidad de dar respuestas nuevas y adecuadas al entorno en cambio permanente que nos encontramos, porque lo más probable es que las claves del entorno sean nuevas y desconocidas y los conocimientos que se necesiten sean distintos a los que ya tenemos.

Por tanto, si hay algo que para mí no tiene duda alguna es que nuestro talento, hoy en día, está en nuestra capacidad de aprendizaje y adaptación. Nuestra riqueza, lo que nos hace ‘empleables’ permanentemente, está en nuestra cabeza y nuestra capacidad de hacerla funcionar adecuadamente.

La buena noticia al respecto es que, independientemente de la situación en la que nos encontremos en este momento, de si hemos ejercitado poco o mucho cerebro, y de nuestro propio estilo de vida, los últimos estudios en el ámbito de la Neurociencia apuntan que nuestro cerebro es totalmente plástico, es decir que es como un músculo al que si se le hace trabajar, crece y se fortalece y si no, se reduce, se anquilosa y se atrofia; que nuestra inteligencia es maleable, es decir que no nacemos con un nivel de inteligencia, sino que nacemos con una potencialidad que se desarrolla si la trabajamos; y que todos tenemos capacidad de aprendizaje a cualquier edad, es decir que los cambios y mejoras en la manera en que aprendemos, pensamos, percibimos y recordamos son posibles incluso en personas de edad avanzada.

Pero para ello, necesitamos adoptar una serie de hábitos que señalaré para aquellos que quieran aventurarse a explorar su propia capacidad de desarrollo. Con ello no quiero decir que sea fácil (soy de las que piensan que nada de lo que vale la pena en esta vida es fácil), sino que es posible, siempre y cuando tengamos ganas de hacerlo y la autodisciplina necesaria hasta desarrollar los hábitos necesarios.

De la misma forma que realizamos ejercicios para mantener nuestro cuerpo en forma, necesitamos realizar ejercicios para mantener nuestro cerebro en forma y establecer los hábitos que obliguen a nuestro cerebro a salir de su zona cómoda y desarrollarse. Así es importante, que cada vez que tengamos que resolver un problema, buscar una solución o plantear alternativas, nos obliguemos a dar un número determinado de ideas. En este sentido existe ya una técnica creativa, que es la técnica de las 20 ideas, a partir de la cual uno se obliga a buscar 20 respuestas, 20 soluciones o a plantear 20 alternativas. Este hecho nos obliga a salir de nuestros esquemas habituales y a buscar caminos alternativos.

Si alguien que no esté habituado a realizar este tipo de ejercicios se aventura a probarlo se dará cuenta que las primeras 5 respuestas son muy fáciles, ya que son nuestras respuestas habituales frente a las situaciones, las 5 siguientes, cuestan un poco más, pero resultan relativamente fáciles, y las que verdaderamente cuestan son las 5 últimas, ya que para llegar a esas, necesitamos buscar caminos y enfoques diferentes a los habituales y es ahí cuando el cerebro se desarrolla.

Asimismo, solemos convertimos en los reyes del hábito y tendemos a hacer las cosas siempre de la misma manera, de forma que si nos cambian, solemos sentirnos perdidos. Aunque nuestra inteligencia no puede vivir sin rutinas, los hábitos anquilosados son malos consejeros a la hora de afrontar situaciones nuevas o resolver nuevos problemas, ya que es lógico pensar que si hacemos las cosas como siempre, tendremos los mismos resultados de siempre.

Para romper con ellos, hemos de hacer cambios deliberados en aquellas rutinas que son susceptibles de cambios, acostumbrando así a nuestro cerebro a realizar cambios, como por ejemplo, cambiar el camino por el que vamos al trabajo, cambiar de vez en cuando la decoración de nuestro despacho y/o casa, oír diferentes emisoras de radio y o cadenas de televisión, hacer nuevas amistades en entornos diferentes al que solemos frecuentar, adquirir nuevos hobbies…

En mi opinión, las cosas no pasan por casualidad, por ello si queremos mejorar nuestra capacidad de adaptación, teniendo un mayor número y mejores ideas, tenemos que mantener una vida intelectual activa, alimentando la mente con nueva información constantemente, ya que el estancamiento mental, acelera el proceso de degeneración de nuestra capacidad de aprendizaje. Y la mejor manera de alimentar la mente es con la lectura.

No hace mucho leí en un libro que hacer buenas preguntas es una habilidad mucho más útil en nuestros días, que conocer o acordarse de las respuestas que alguien nos enseñó, ya que si tenemos que interactuar con situaciones nuevas, el cerebro tiene que adquirir rápidamente la comprensión de lo que sucede a nuestro alrededor y, la mejor manera de hacerlo, es a través de las preguntas. Así que hay que adoptar el hábito de cuestionar para ir más allá de lo aparente.

Las estadísticas dicen que los niños entre 4 y 8 años hacen una media de 33 preguntas a la hora ¿Por qué los adultos, excepto los genios, perdemos el interés indiscriminado por saberlo todo y nos conformamos con el clásico “siempre se ha hecho así y funciona” o “siempre ha sido así”?

Hacer preguntas es una manera motivadora de aprender y es una manera de enfocar a nuestro cerebro a buscar las respuestas adecuadas, ya que cuando le hacemos una pregunta a nuestro cerebro éste no descansa hasta que encuentra la respuesta. Una buena estrategia a seguir cada vez que nos enfrentamos a una situación nueva o a un problema poco frecuente, es hacernos la siguiente pregunta: ¿cuáles son las preguntas más importantes que debo plantearme?

Los expertos señalan que nuestro cerebro crece y se desarrolla adecuadamente, aumentando su plasticidad y la supervivencia de nuestras neuronas y, en consecuencia, su capacidad de aprendizaje y respuesta, cuando aprendemos cosas nuevas que requieren mucha atención y concentración. Por ello, es recomendable que adoptemos el hábito y nos obliguemos a aprender cosas nuevas permanentemente, tales como nuevos bailes, nuevos idiomas, resolver rompecabezas complicados… Ello sin lugar a dudas es difícil a medida que avanzamos en edad, sobre todo si nos hemos dedicado a fortalecer, practicar y hacer lo que sabemos hacer muy bien a lo largo de los años, y, en consecuencia, requiere que aprendamos a buscar la motivación que impulse esos nuevos aprendizajes.

Por último, está demostrado que nuestro cerebro consume el 20% del oxígeno que respiramos, el 20% de la sangre que bombea el corazón y entre el 20 y el 30% de la energía que utiliza todo el organismo. Si lo alimentamos y lo ejercitamos de forma apropiada, es capaz de crecer y cambiarse a sí mismo a cualquier edad. Por ello es necesario tener unos hábitos que permitan que el cerebro funcione a pleno rendimiento. De forma resumida, estos hábitos deberían orientarse hacia:

-Dormir entre 6 y 8 horas diarias, ya que el sueño favorece la consolidación de los aprendizajes, la organización de toda la información procesada a lo largo del día y la conversión de la memoria a corto plazo en memoria a largo plazo.
- Hacer ejercicio físico con moderación cada día, ya que permite una mejor oxigenación, la liberación de la adrenalina que vamos acumulando en nuestra ajetreada vida y, porque, además y desde principios de este siglo, se ha descubierto que favorece la neurogénesis. Creo que es importante señalar que la adrenalina, no sólo mina nuestra salud, sino que además destruye nuestras neuronas.
- Practicar técnicas de relajación y/o meditación que nos ayuden a eliminar las preocupaciones de nuestro cerebro, ya que es muy difícil que nuestro cerebro se centre en generar nuevas ideas y adquirir nuevos aprendizajes, si está ocupado con nuestras propias preocupaciones.-
- Respirar adecuadamente de forma que facilitemos la oxigenación de nuestro cerebro.
- Hidratarnos y comer adecuadamente, ya que un cerebro bien nutrido e hidratado mejora su capacidad de concentración, es capaz de comprender rápidamente y conserva su potencia en edades avanzadas.

Tal como ya he apuntado al principio del presente artículo, uno de los mejores aspectos es que nunca es demasiado tarde para empezar a trabajar adecuadamente nuestro cerebro, ya que éste está en permanente evolución y si recibe los estímulos adecuados funcionará cada día un poco mejor.

Es evidente que cuantos más hábitos de los descritos tengamos incorporados a nuestro repertorio de conductas, más trabajado y desarrollado estará nuestro cerebro. Cuanto más desarrollado esté nuestro cerebro, mayor será nuestra capacidad de aprendizaje y de dar respuesta al entorno de cambio en que nos encontramos. Y eso es, precisamente, lo que hace que seamos personas empleables, es decir, personas que podemos asumir cualquier proyecto profesional, independientemente del nivel, sector o mercado en el que trabajemos y/o vayamos a trabajar.

En mi opinión, tenemos que esforzarnos por buscar nuestra empleabilidad de por vida, porque da igual dónde y cómo, pero si somos empleables, siempre tendremos oportunidades profesionales a nuestro alcance. No hay que olvidar que esta característica de empleabilidad es, sin duda, la que buscan y seguirán buscando en el futuro las empresas en sus profesionales.

Así y resumiendo las claves de la empleabilidad expuestas a lo largo del artículo, éstas son:

- Forzar a nuestro cerebro a salirse de los esquemas habituales.
- Adoptar una actitud curiosa ante la vida, acostumbrándonos a preguntar.
- Cambiar periódicamente nuestras costumbres y nuestro entorno.
-Estimular nuestro aprendizaje permanentemente.
- Adoptar unos hábitos de vida saludables que permitan el buen funcionamiento de nuestro cerebro.

Fuente: RRHHMagazine

¿Me trasladan o me desplazan?


A medida que la crisis se agudiza, muchas empresas que han funcionado bien en las últimas décadas en un entorno de crecimiento no saben bien cómo actuar y se lanzan a iniciar Expedientes de Regulación de Empleo. Sin embargo, como paso previo, la movilidad geográfica (desplazamientos o trasladados) puede ser para muchas empresa la forma más fácil de optimizar sus RRHH, dado que una plantilla que se adapte a necesidades variadas de la empresa pueden conseguir mantener estable el nivel de empleo.
Siempre que se habla de movilidad geográfica surgen dudas sobre las diferencias entre desplazamientos y traslados, sobre los requisitos que se deben cumplir ante un traslado individual o colectivo, así como sobre las alternativas que tiene el trabajador en estas situaciones. En este artículo se pretende disipar esas dudas intentando dejar claro el significado entre ambos conceptos.

El desplazamiento se da cuando, por orden de la empresa, el trabajador tenga que ir durante cualquier período de tiempo a población, localidad o lugar distintos de aquél en que habitualmente presta sus servicios o donde radica el centro de trabajo, para ejecutar tareas o servicios propios de su categoría profesional y para los que fue contratado y de modo que el trabajador no pueda efectuar sus comidas principales ni pernoctar en su domicilio o residencia ordinarias diariamente.

El traslado tiene en común con el desplazamiento el ser por orden de la empresa y el cambio de localidad para continuar trabajando por cuenta de la misma, y se diferencia de aquél en que dicho cambio es permanente e implica el cambio de la residencia habitual del trabajador.

En todo caso los desplazamientos cuya duración en un período de tres años exceda de 12 meses tienen, a todos los efectos, el tratamiento previsto para los traslados. Por tanto la diferencia básica entre traslado y desplazamiento se limita al tiempo de duración y al derecho de opción por la extinción que sólo se da en el primero, ya que en ambos casos se trata de un poder empresarial y la orden es inmediatamente ejecutiva. Está legalmente prevista la indemnización por gastos de traslado de trabajador y su familia, pero no existe precepto alguno que imponga al empresario la obligación de satisfacer el mayor tiempo invertido en el desplazamiento como hora de trabajo en caso de desplazamientos.

¿En qué se diferencia un traslado individual de otro colectivo?

Dentro del término traslado individual, estarían comprendidos no sólo los traslados que afectan a un único trabajador, sino también aquellos que afectando a más de un trabajador, no alcanzan los umbrales numéricos establecidos legalmente para ser considerados como colectivos. Así la diferencia entre uno y otro traslado está marcada numéricamente por la Ley de tal forma que es colectivo cuando el traslado afecte a toda la plantilla, en centros de más de cinco trabajadores, o cuando sin alcanzar a todos los trabajadores afecta a un número determinado de ellos dentro de un período de noventa días.

¿Qué requisitos deben cumplirse para ordenar un traslado individual?

Para que el empresario pueda ordenar un traslado individual, debe concurrir las causas exigidas en el art. 40 TRET, esto es, que la orden empresarial encuentre justificación en la existencia de razones económicas, técnicas, organizativas, productivas, o en contrataciones referidas a la actividad empresarial, sin que se precise que previamente la Administración Laboral compruebe si concurre la causa que justifique tal decisión. El legislador mezcla las razones justificativas, el fin que debe perseguir la medida empresarial, y los efectos que la misma ha de conllevar. Es decir, no parece que sea suficiente la concurrencia de una causa económica, técnica, organizativa o productiva, para que el traslado o el desplazamiento del trabajador estén justificados. Según el precepto comentado, además de esa justificación, la movilidad geográfica debe: a) Tener un fin concreto, que es la contribución a la mejora de la situación de la empresa; b) que ese fin se logre a través del medio especificado: una organización de los recursos más adecuada. y c) que la medida tenga alguno de los efectos que se señalan: una mejor posición competitiva en el mercado, o una mejor respuesta a las exigencias de la demanda

El trabajador deberá ser informado en caso del desplazamiento con una antelación suficiente a la fecha de su efectividad, que no podrá ser inferior a cinco días laborables en el caso de desplazamientos de duración superior a tres meses; en este último supuesto, el trabajador tendrá derecho a un permiso de cuatro días laborables en su domicilio de origen por cada tres meses de desplazamiento, sin computar como tales los de viaje, cuyos gastos correrán a cargo del empresario. En caso de traslado el empresario está obligado a notificar su decisión al trabajador afectado y a sus representantes legales con una antelación mínima de 30 días a la fecha de su efectividad. En dicha notificación debe hacerse constar el centro de trabajo al que se traslada el trabajador, los motivos del traslado y la fecha a partir de la cual debe tener efectos.

¿Qué opciones tiene el trabajador ante la orden de traslado?:

1. Aceptar la decisión y realizar el traslado: En este caso el trabajador tiene derecho a recibir una compensación económica por los gastos tanto propios como los de su familia que se generen a consecuencia del traslado.
2. Optar por la rescisión del contrato de trabajo: En este caso tiene derecho a percibir una indemnización por importe de 20 días de salario por cada año de trabajo con el límite del importe de 12 mensualidades. Tras la extinción, podrá acceder a las prestaciones por desempleo.
3. Impugnar la decisión de traslado ante la jurisdicción social por considerar que no concurren causas justificativas, lo que deberá hacer en el plazo máximo de 20 días.

En cuanto al derecho de opción que el art. 40.1 TRET otorga al trabajador que es trasladado, aunque haya impugnado la decisión, el trabajador está obligado a cumplir la orden de traslado, de lo contrario incurrirá en causa de despido disciplinario por desobediencia. Por otro lado una vez que este último se ha manifestado conforme con el traslado, no puede optar por segunda vez, eligiendo la alternativa de la extinción, cuando ya se ha producido su incorporación en el nuevo lugar de trabajo.

Fuente: RRHHMagazine

Sucesor y sucedido


Las empresas van evolucionando cada segundo. Dentro de ese devenir de acontecimientos es lógico que unas personas lleguen y otras se vayan. Pero ya no hablo simplemente de una jubilación.

El trabajo para toda la vida no existe. Las personas cambian y buscan mejores condiciones de trabajo, no ya monetarias, sino también profesionales. La ley de la oferta y la demanda esta ahí, como debe ser.

Hoy quiero prestar atención al proceso de preparación de las transiciones del cambio en las organizaciones entre el trabajador que se va y el que llega a sustituirle.

Normalmente, las empresas no suelen prestar mucha atención a esto porque piensan que todo el mundo es sustituible. Unas personas serán más necesarias que otras y su marcha hará mayor o menor daño según su importancia dentro del funcionamiento de la empresa. Es responsabilidad de las compañías asegurarse que, se vaya quien se vaya, se note lo menos posible en el funcionamiento de las mismas. Para ello, habrá que hacer las cosas con tiempo para que todo se quede claro y no haya dudas posteriores que luego tengan mala solución.

Por tanto, es necesario que coincidan un tiempo prudencial, sustituto y sustituido para que el primero pueda hacerse cargo del puesto con todos los datos y procedimientos. Si esto no es posible, al menos tendrían que mantener varias charlas telefónicas o dejarse unas pautas para ayudar al nuevo. En este caso el que más puede ayudar es el sustituido que conoce la empresa y cómo funciona el área en el que trabajaba, que debe “abrirse” al nuevo para proveerle de todo lo necesario.

Normalmente esto suele ser vital cuando las personas sustituidas ocupaban puestos de cierta responsabilidad. Aunque creo que se debe prestar atención siempre en su justa medida en función de las posiciones de los protagonistas.No olvidemos que todos los puestos son importantes o deben de serlo porque para que las cosas funcionen todas las personas de la cadena deben hacer su papel dentro de la empresa.

Habitualmente cuando hay un proceso de transición entre personas se hace “sobre la marcha” sin preparación alguna. El trabajador sustituido que se ha ido pasa a ser el “peor del mundo” según la rumorología. Incluso se aprovecha para responsabilizarle de cosas de las que no era responsable. El recién llegado a ese puesto viene con grandes ideas y tiene mucho potencial, pero tendrá que hacerse a la empresa.

Un buen trabajador que abandona la empresa debe dejar todos los temas que gestiona solucionados o en manos de otras personas que puedan sacarlos adelante. Deberá comunicar con suficiente antelación a todos sus clientes y a sus compañeros que se marcha para que estén informados y puedan saber a quién dirigirse a partir de ese momento. En caso de que tenga algún problema con alguien debe dejarlo solucionado antes de su marcha o al menos intentarlo. Deberá transmitir los conocimientos o datos necesarios para su trabajo que sólo el conozca a otras personas de la compañía, lo más recomendable a la persona que le va a sustituir si le surge la oportunidad.

Pero no siempre es posible. A veces el trabajador sustituido se le cesa de forma fulminante, sin posibilidad de reacción. El trabajador sustituido tendrá más problemas en adaptarse, pues tendrá que investigar todo sin información.

También hay que erradicar el sentimiento del trabajador sustituido en el que considera a su sustituto como su enemigo. Él no tiene la culpa de los problemas que le hayan podido surgir al anterior en esa compañía. Porque ante todo se debe ser profesional.

El trabajador recién llegado debe ir con la mente abierta. Será fundamental que pregunte, en primer lugar, qué se espera de él. También deberá investigar o solicitar que se le faciliten los temas pendientes que dejó su predecesor. Si el puesto es de responsabilidad, tendrá que conocer a los colaboradores o subordinados y ponerse al día, dejándoles claro cuál va a ser su papel y evitar, así, suspicacias. Por supuesto si se encuentra con algún problema o escollo deberá solucionarlo sin tirar balones fuera como hacen muchos diciendo “yo no se nada de esto” y “el responsable de ello es el anterior en mi puesto.” Sea esto o no verdad, el nuevo responsable debe lidiar los problemas. De nada sirve mirar atrás. Hay que ser resolutivos y buscarse la vida.

Si las cosas se hacen bien, la compañía sale ganando ya que se llevará todo el proceso con normalidad y profesionalidad que hará que su imagen salga reforzada.

Por regla general, cuando alguien dice que se va de una compañía (salvo contadas excepciones) el período entre el día que lo comunica hasta que se va, le suelen dejar de lado sin preocuparse por él, por lo que hacia, aportaba y sabía. Pero la actitud es la errónea. Es importante prestarle atención porque, hasta el ultimo segundo que pase ahí, es trabajador de vuestra compañía y debéis saberlo aprovechar. De nada sirve acosarle a llamadas una vez se haya ido. Como dice una canción… Tuvisteis vuestra oportunidad y la dejasteis escapar.

Tiene que quedar claro que el sustituido y el sustituto tendrán puntos de vista y formas de hacer las cosas distintas que no, por ello, tienen que ser negativas.

La empresa ha de ser consciente que toda transición ha de planearse. No es bueno traer a una persona nueva y no dotarle de la información necesaria para hacer su trabajo. Siempre es conveniente que los colaboradores estén al tanto de todo lo que hace el que se va, para que cuando venga el nuevo, pueda ponerse al día lo antes posible. Todo es cuestión de mirar por el bien de la empresa.

Fuente: RRHHMagazine

sábado, 30 de octubre de 2010

Silly Bandz: El negocio de las pulseras de goma


Los niños españoles acaban de sucumbir a la moda de las Silly Bandz, pulseras de silicona de colores y de diferentes formas que se han hecho inmensamente populares sin más publicidad que la del boca a boca y las redes sociales.

Miren las muñecas de cualquier niña o niño estos días. No verá carne, tan sólo gomas de colores a su alrededor a modo de pulseras. 

Las llevan al colegio, las cambian con sus compañeros y muestran a diario a sus progenitores sus nuevas adquisiciones mientras éstos, atónitos, no dejan de preguntarse a quién se le habrá ocurrido realizar semejantes pulseras gracias a las cuales, sin duda alguna, se tendrá que estar haciendo rico.

Pues bien, fue el estadounidense Robert J. Croak, un promotor de conciertos de 47 años quien se encontró con unas gomas japonesas con formas de animales durante un viaje a China y tuvo la feliz idea de crear una marca y distribuirlas por todo el mundo.

En 2008 montó una web desde la que vendía sus gomas con las más diversas formas. Ha ganado millones vendiendo paquetes de 24 unidades a tres euros cada uno y ya piensa en comercializar otros productos de silicona bajo la misma marca.

http://www.sillybandz.com/

The Man Behind the Bandz

Fuente: El Economista

El arte de seducir: Cómo vender ideas a la empresa y todos sus miembros


Hace tiempo el expresidente de Chrysler Lee Iacocca declaraba: “Puedes tener grandes ideas, pero si no sabes cómo transmitirlas, tus ideas no llegarán a ninguna parte”. El profesor de Derecho y Ética Empresarial de Wharton G. Richard Shell y el asesor de gestión Mario Moussa ofrecen un enfoque sistemático para vender tus ideas y resolver el problema identificado por Iacocca en su nuevo libro The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas (El arte de la conquista: el uso de la persuasión estratégica para vender tus ideas). Como ejemplo de persuasión efectiva, los autores cuentan la historia de la visita de la estrella de rock Bono al despacho en el Capitolio del entonces senador Jesse Helms para conseguir que se uniese a la guerra global contra el SIDA.

Bono tenía todos los hechos y cifras en su cabeza y se propuso convencerlo basándose en dichos datos. Básicamente habló con Helms del mismo modo en que se había dirigido recientemente a los ejecutivos y expertos técnicos de diversas fundaciones y corporaciones con los que se había entrevistado para tratar el tema. Pero en unos pocos minutos Bono se dio cuenta de que no estaba captando la atención de Helms, e instintivamente cambió su táctica. Conocedor de la profunda religiosidad de Helms (y apelando a sus renovados valores cristianos), Bono empezó a hablar de la preocupación de Jesús por los enfermos y los pobres. Asimismo indicó que el SIDA debería ser considerado la enfermedad del siglo XXI equivalente a la lepra, la cual aparece en numerosos relatos del Nuevo Testamento. Inmediatamente Helms recuperó el interés y empezó a escuchar, y antes de que la reunión finalizase ya había prometido ser el senador defensor de la causa de Bono.

Ejemplos como éste ilustran lo que Shell y Moussa denominan “conquista o seducción”, esto es, la capacidad para “atraer a los demás” hacia tus ideas sin coerción, empleando un tipo de persuasión emocionalmente inteligente y basado en las relaciones humanas. “Bono es extraordinario en el arte de la conquista porque sabe qué se necesita para ser un vendedor estrella”, dice Shell. “He aquí una estrella del rock con gafas de sol y un conservador senador del sur. Pero cuando con buen criterio Bono cambió de registró, dejando a un lado las políticas públicas y la condonación de la deuda –lo que en nuestro libro denominamos el canal “racional”-, para empezar a hablar de pobreza y enfermedades desde una perspectiva religiosa –lo que denominamos canal “visionario”-, consiguió llegar al corazón de Helms. Bono vendió su idea y, a lo largo del proceso, generó confianza”.

La palabra “conquista” tiene diversos significados, señalan los autores, pero todos ellos tienen que ver con centrarse más en la persona que estás intentando convencer que en tus propias necesidades y temores. “Obviamente también es un término relacionado con el cortejo y las relaciones sentimentales”, señala Shell, “pero se puede conquistar a la gente para buscar su apoyo. Asimismo, Marcus Buckinghan y Donald Clifton han empleado recientemente la palabra conquista en sus libros para describir la capacidad de conectar rápidamente con gente diferente”. Independientemente de la definición de “conquista”, los autores sostienen que vender de forma efectiva tus ideas –utilizando la persuasión en lugar de la fuerza-, es una de las habilidades más importantes que todo el mundo -desde consejeros delegados y empresarios hasta líderes de equipo y gestores medios-, debería aprender si desea ser efectivo en la organización.

El espíritu de Saint Louis

El libroThe Art of Woo plantea un sencillo enfoque, basado en cuatro pasos, a aplicar en todo proceso de venta de ideas. En primer lugar, los persuasores deben perfeccionar sus ideas e investigar qué redes locales pueden llevarle hasta los responsables de la toma de decisiones. Para ilustrar este paso, Shell y Moussa narran el caso de un desconocido piloto de correos llamado Charles Lindbergh, y de cómo convirtió en realidad su sueño de cruzar volando el Atlántico sin paradas. Su idea era radical: cruzaría el Atlántico en un avión de un solo motor volando sin copiloto ni bote salvavidas. La idea fue apoyada por su campaña para vencer la incredulidad de la gente, que no creía que semejante aventura pudiese realizarse, y para captar defensores en su ciudad natal de Saint Louis. Lindbergh empezó a trabajarse contactos en el aeropuerto local que pudiesen creer que su plan era viable y al final consiguió llegar hasta el más influyente hombre de negocios de la ciudad, entrevistándose por el camino con un montón de personas hasta llegar a la siguiente.

La segunda etapa del proceso de “conquista” consiste en superar, en palabras de Shell y Moussa, “las cinco barreras”, esto es, los cinco obstáculos más habituales que pueden hacer fracasar las ideas antes de ponerlas en marcha. Estas cinco barreras son las creencias inflexibles, los conflictos de intereses, las relaciones negativas, la falta de credibilidad o no ser capaz de ajustar el discurso para adaptarte a determinada audiencia o situación. Los grandes persuasores de la historia comparten con Bono cierto instinto natural para superar la última barrera. Por ejemplo, durante el cerco a la ciudad de Toulon, Napoleón -por entonces un joven oficial-, estableció una batería de artillería en un sitio tan peligroso que su superior pensó que nunca conseguiría que los soldados fuesen allí. No se habría equivocado si Napoleón hubiese seguido el “canal de autoridad” convencional y hubiese amenazado y dado ordenes a sus hombres para conseguir su objetivo. Pero sin embargo demostró su inteligencia social adoptando un canal “visionario” y creando un gran cartel que situó cerca de los cañones. En él se podía leer: “La batería de los hombres sin miedo”. Los soldados cubrieron dicha posición día y noche.

Igualmente, cuando Nelson Mandela fue encarcelado en Robben Island en Sudáfrica, se las arregló para conseguir mantas y otros artículos de primera necesidad para sus compañeros de prisión sin apelar a los derechos humanos o temas políticos. En su lugar utilizó el canal de persuasión basado en las relaciones. Aprendiendo el lenguaje afrikáans de los guardas y su literatura, Mandela se ganó su respeto y su apoyo a la idea de trato justo, y eso a pesar de seguir sufriendo la hostilidad de los oficiales que dirigían la prisión.

La tercera etapa consiste en exponer tu idea de un modo convincente. Shell y Moussa señalan que en Google los empleados que quieren vender sus ideas a los altos directivos deben pasar una prueba: condensar sus conceptos de negocio en presentaciones cortas y efectivas que muestren la esencia de su propuesta. Esto les obliga a definir exactamente cuáles son los problemas que su idea resuelve, cómo los resolverá y por qué su idea es mejor que el status quo y también que otras alternativas disponibles. Los autores ofrecen un patrón para exponer las ideas en este formato y ofrecen ejemplos de los diferentes modos en que se puede personalizar una idea para hacerla memorable y distinta.

La etapa final del proceso de “conquista” es asegurarse de que tanto los individuos como la organización están comprometidos. “Uno de los errores más frecuentes que la gente comete cuando vende sus ideas”, dice Shell, “es pensar que su trabajo se ha acabado en cuanto consiguen que alguien acepte su propuesta. Eso es tan sólo el comienzo. Las investigaciones muestran que, en la mayoría de las organizaciones, se necesita el compromiso de un mínimo de ocho personas para que incluso las ideas más sencillas salgan adelante. Esa es la cifra mínima. Así pues, tras el compromiso de los individuos viene el compromiso de la organización”.

Shell y Moussa utilizan varios casos de la historia empresarial para ilustrar esta idea. Por ejemplo, relatan la historia de Charles F. Kettering, un brillante inventor e ingeniero de la década de los 30 al que algunos consideran tan importante como Thomas Edison. Kettering inventó cosas como la caja de cambios automática o las lunas de seguridad, pero una de sus mejores ideas –un motor de automóvil refrigerado por aire-, estuvo metida en un cajón durante décadas hasta que se introdujo en el modelo Escarabajo de Volkswagen. Kettering convenció a Alfred Sloan, alto ejecutivo de General Motors, de que fabricar los motores refrigerados por aire era una buena idea, y el comité ejecutivo de la empresa aprobó un plan para fabricar un número limitado de coches con dicho prototipo. Pero en lugar de encargarse de la ejecución del plan, Kettering volvió a su laboratorio para concentrarse en los aspectos técnicos del proyecto. El comité había asignado la producción a la división de Chevrolet, cuyos altos directivos no habían estado presentes en el proceso de persuasión. Así pues, en Chevrolet dejaron que la idea se desvaneciese y al final fue abandonada. “Kettering cometió un error muy importante: no continuó supervisando y presionando”, señala Shell. “No luchó por conseguir suficientes apoyos para implementar su idea”.

La “confrontación constructiva” de Andy Grove

La personalidad del individuo también juega un papel fundamental en cómo influir sobre los demás, añade Shell. El libro incluye dos “tests diagnósticos” personalizados que los lectores pueden hacer para descubrir sus fortalezas y debilidades en el terreno de la persuasión. Uno de los tests es el “informe de seis canales”, diseñado para ayudar a la gente a aprender cuál de los canales de influencia se siente obligados a utilizar con mayor frecuencia en el trabajo y cuál preferirían utilizar en caso de poder elegir. Estos canales son Autoridad, Racionalidad, Visión, Relaciones, Intereses y Políticas. La idea es ayudar a los lectores a comprender cómo funcionan estos seis canales y cuando deberían ajustar su registro –tal y como Bono hizo con el Senador Helms y Mandela en Robben Island-, para resultar atractivo ante diferentes tipos de audiencia.

El segundo test, la “valoración del estilo de persuasión”, ayuda a los lectores a determinar el grado de asertividad e inteligencia social natural que normalmente incorporan a los procesos de venta de ideas. Los autores señalan que no existe un estilo “correcto” de persuasión; es más, la clave consiste en ser consciente de cómo eres, de cómo lo haces y de cómo te perciben los demás.

Por ejemplo, Shell y Moussa ilustran el estilo “conductor” (un estilo muy enérgico que concede una atención limitada al entorno social), examinando el caso del consejero delegado de Intel, Andy Grove, y de cómo gestionó los procesos de persuasión en Intel durante el año en que dirigió la empresa. Apodado “la máquina de gritar”, Grove podía intimidar a aquellos que no le conocían bien. Pero también estaba dispuesto a escuchar a alguien que se enfrentase a él y tuviese su misma pasión. Para facilitar la comunicación, Grove creó lo que él denominaba una cultura de “confrontación constructiva” que daba libertad a la gente para ser tan directa y enérgica como él. Aunque todo el mundo podía decir lo que pensaba, el resultado fue un entorno altamente estresante.

En The Art fo Woo se describen otros cuatro estilos distintivos con ejemplos sacados de la historia empresarial. El banquero J.P. Morgan se pone como modelo del estilo “comandante” (una persona similar a Grove pero con un comportamiento más tranquilo), John D. Rockefeller ejemplifica al “jugador de ajedrez” (una persona más tranquila que controla estratégicamente el entorno social), la vida de Andrew Carnegie se utiliza como ejemplo del estilo “promotor” (un tipo gregario que emplea altos niveles de inteligencia social), y Sam Walton es el modelo escogido para ilustrar un estilo que consigue el equilibrio entre los anteriores: el estilo “abogado”.
Tres errores típicos

Shell y Moussa cuentan con una amplia experiencia en el área de las negociaciones. Shell es director del Negotiation Workshop del Programa para la Formación de Ejecutivos de Wharton y autor de Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People (Negociando para tener ventaja: estrategias de negociación para gente razonable). Moussa imparte clases para ejecutivos sobre negociación y cambios organizativos y es director del Negotiation Practice Group en la firma consultora CFAR (Center for Applied Research). Este año Shell y Moussa pusieron en marcha un nuevo programa educativo para ejecutivos llamado Strategic Persuasion Workshop.

La idea para el libro surgió a partir de los comentarios de los participantes en el programa de educación para ejecutivos, los cuales hablaban frecuentemente sobre los problemas de negociación internos que padecían en sus empresas. A partir de estas conversaciones los autores propusieron “hablar sobre persuasión dentro de las organizaciones, centrándose sobre todo en cómo vender ideas”, dice Shell. “La idea surge a partir del crítico momento en que estás sentado en una mesa y tienes una idea o una iniciativa o un programa y estás intentando convencer a la persona responsable de la toma de decisiones. A partir de dicho momento hemos creado un proceso estratégico que te puede preparar para ese momento del mejor modo posible. Así, somos capaces de identificar las características de la personalidad clave que comparten los grandes persuasores y desarrollamos tests diagnósticos para ayudar a la gente a conocer su estilo y enfoque personal”.

Ante la pregunta de cuáles son los tres errores más habituales que la gente comete cuando intenta vender sus ideas, Shell señala que el error número uno es el “sesgo egocéntrico”, esto es, “centrarse en uno mismo en lugar de en la audiencia. Las personas suponen que la gente a la que están intentando vender sus ideas es como ellos, que tienen sus mismos objetivos y referencias y que el tema del que están hablando resulta relevante para la otra parte. Pero los que te escuchan tal vez no tengan interés alguno por las cosas que a ti te importan… Es un mal supuesto”.

El segundo error consiste en creer que no existe un modo sistemático de convencer a la gente para que acepte una idea. “Mucha gente simplemente improvisa, ya que piensa que únicamente puede contar con su propia experiencia y poderes intuitivos de persuasión”, dice Shell. “Pero de hecho se necesita una estrategia. Esto es de lo que trata el libro”.

El tercer error más común es olvidarse de las políticas de la organización, tal y como hizo Charles Kettering en General Motors. “Cuando una nueva idea puede afectar a los recursos, el poder, el control o las competencias”, explica Shell, “las políticas formarán parte del problema durante la etapa de implementación. Es necesario preparar una campaña para vender la idea, no simplemente hacer una presentación”.