martes, 30 de noviembre de 2010

Los siete pecados capitales de la empresa

El equivalente empresario de los siete pecados capitales –pereza, orgullo, envidia, ira, codicia, lujuria y gula– carcome a otrora dominantes compañías de los Estados Unidos.

Por:  Harvard Business Review

Hoy, casi todos los grandes sectores industriales se atormentan en un competitivo purgatorio donde sus éxitos de antaño parecen cada vez más grandes excesos.

Los siete pecados mortales que todas cometieron son:

1.- Inconsistente calidad de productos.


2.- Lenta respuesta al mercado.


3.- Falta de productos innovadores y competitivos.


4.- Estructura de costos no competitiva.


5.- Inadecuada participación de los empleados.


6.-  Indiferente servicio al cliente.


7.- Ineficiente asignación de recursos.


Aunque sorprenda, básicamente todos fueron inducidos por la gerencia.

Ahora, cuando competidores innovadores y estrictos en sus costos hincaron el diente en algunos sectores, y se producen cambios estructurales en mercados e industrias, esos problemas operativos salieron a la luz.

Los programas correctivos modifican y tornan innovadora su estrategia, focalizando en mejoras operativas de la calidad, dedicación al cliente y costos.

Con estos remedios las ganancias mejoran transitoriamente, pero no así la posición frente a la competencia, que introduce las mismas mejoras.

La causa principal del fracaso de los programas es que no atacan la raíz: el ambiente laboral negativo, burocrático y enemigo de riesgos, florecido en las décadas del crecimiento fácil, que ahora corroe la competitividad.

Los gerentes deben redefinir valores y metas y el modo de enfocar tareas de la gente en su conjunto, el ritmo de trabajo. Generar una atmósfera laboral que fomente la rapidez, la austeridad y la innovación y orientarla al mercado. Organizar a la gente para esos fines e inducirla a cambiar, instalando un medioambiente laboral totalmente nuevo.

Por ejemplo, en las oficinas centrales de una de las mayores fábricas estadounidenses, se percibe a simple vista una burocracia asfixiante. La gente conversa, lee en los escritorios y se va rápidamente cuando llega la hora. Su atención está centrada en la política de la empresa –el juego empresario–, no en la mejora de ventas ni de ganancias.

En contraste, en una de las grandes empresas de alta tecnología lo que sorprende inmediatamente es la gente enfrascada en sus tareas en un marco que aprecia la innovación y mira al futuro. Ojos que brillan al hablar de negocios, gente que llega temprano y se va tarde.

Son diferencias de manejo gerencial. En el primer ejemplo, los esfuerzos se centran en el aspecto mecánico: estrategia, estructura y sistemas. En el otro, se definió el aspecto humano de la organización para generar la atmósfera de trabajo necesaria.

Los siete pecados capitales pueden erradicarse pero esto exige un profundo compromiso con seis metas interrelacionadas:

Decidir que lo que la empresa quiere es especial y competitivamente significativo.

Fijar patrones más altos de competencia y elevarlos aún más.

Adoptar conceptos de organización que estimulan la innovación constante sin limitarse a proponer nuevas ideas cada año.

Hacer participar a los gerentes en la sustancia del negocio.

Reclutar y desarrollar mayor cantidad de talento adecuado para el nuevo estilo.

Crear un sistema de retribuciones que enfatice en la actividad e integre a los demás elementos.

No son conceptos revolucionarios pero generarán con el tiempo la nueva atmósfera laboral si se mantiene el compromiso.

Lo que la empresa quiere es especialmente significativo

La primera tarea de los gerentes es infundir un principio firme: queremos algo muy específico y muy diferente.

Eso hizo Jack Welch cuando asumió la dirección de General Electric en 1981. GE no tenía rumbo fijo, sus más altos ejecutivos no podían definir por qué era un sitio especial ni qué se perseguía y los distinguía de las demás. Era uno más de los conglomerados sin rumbo particular. Le llevó casi dos años fijar una nueva misión competitiva pero le tomó aún más tiempo definir las nuevas habilidades necesarias para frenar a la competencia e imponer una nueva sensación de urgencia en la actividad.

¿Cómo se cae en estas dificultades? En algún momento, todas las grandes compañías persiguieron algo especial y sus empleados estuvieron ansiosos por el desafío...

Primero, por la erosión. La empresa crece y su estructura se complica. Se erosiona gradualmente el criterio de especialidad. La gente nueva no sabe qué se buscaba antes y los veteranos no tienen tiempo para reafirmar los antiguos valores.

En segundo lugar, el mundo cambia. Caterpillar perseguía la alta calidad, el mejor servicio, el mejor producto, la mejor organización, con un sentido de la especialidad rayano en la arrogancia. Un día descubrió que otro colocaba más rápido mejores productos y ofrecía un servicio más adecuado y barato. Algún otro competidor, más pequeño, emergía como productor a costos más bajos. El mundo había cambiado y los valores de Caterpillar se convirtieron en una desventaja porque le quitaban velocidad.

Los gerentes deben redefinir los valores de la empresa, hacer frente a la brecha de valores entre lo que la firma dice que quiere y lo que en verdad hacen y que es la mayor causa de escepticismo. La empresa dice: “nuestros empleados son nuestro mayor activo”, pero hubo una prolongada huelga y se despidió a miles de trabajadores. “Nuestros productos son los de mejor calidad”, pero los competidores japoneses los superaron. La empresa es “la innovadora de la industria”, pero la competencia la relegó.

Cuando esto sucede, toda la organización queda inmovilizada. Puede achicarse la brecha distinguiendo los antiguos valores que siguen diferenciando a la empresa del resto y puede haber valores nuevos, pero todos deben ser relevantes para la competencia actual.

IBM defendía el empleo vitalicio, una conducción de calidad, grandes recursos, capacitación gerencial y laboral y una larga lista de valores positivos. Tales valores ya no son tan adecuados cuando el mercado premia la rapidez, la innovación, la disciplina y la competitividad.

El gerente debe examinar detenidamente qué misión propugna –si tiene alguna–, para comprobar si se abre una brecha de valores.

Jim Burke, en Johnson y Johnson, les dijo a los principales gerentes: “Vamos a mantener reuniones grupales en toda la empresa y decidir si seguimos creyendo en este credo”. Discutieron durante meses el credo y decidieron dedicarse a él con énfasis y exponerlo remozado. Decididos los valores, se los debe pregonar internamente con un vocabulario común.

En PepsiCo, encuestas realizadas en todos los niveles revelaron una considerable consistencia en la descripción de la filosofía de la firma: ser una empresa operativa y no una mera casa matriz, asumir riesgos, ser competidor dominante y no sólo un líder.

Es necesario evaluar la capacidad particular de la cual la empresa pueda enorgullecerse. Centrar la atención en la capacidad genera orgullo y compromiso. La clase de gente necesaria para forjar una organización de nivel internacional quiere saber cuál es el aspecto en el cual su empresa quiere destacarse por excelencia, identificar aquello que la compañía va a hacer mejor que nadie.

Los empleados de Lincoln Electric creen que es la mejor firma manufacturera del planeta. Los de Motorola tratan de convertirla en líder mundial en calidad. Microsoft se enorgullece del mejor desarrollo de nuevos productos.

Finalmente, se necesita una misión, una causa excitante que galvanice la fuerza de trabajo. Tanto Ford como Chrysler descubrieron que la gente trabaja más duro cuando cree que peligran no sólo los dividendos de la compañía, sino su propio empleo. Empresas japonesas convencieron a sus empleados de que su misión es alcanzar al líder mundial. Toyota apunta a General Motors, Komatsu a Caterpillar. Ello genera excitación y estimula los esfuerzos.

Claro que la mera publicación de una nueva declaración de valores no transformará el ambiente laboral. Hay que ensamblar los tres factores para que sean adecuados, nítidos, precisos y lo suficientemente específicos.
Fijar patrones de competencia más altos

Una opaca actividad empresaria se refleja en endeudamiento, compras hostiles, cambios de marcha, despidos y bancarrotas. Y desaliento en los equipos gerenciales y laborales.

Todos los años el presidente justifica la deslucida performance de la compañía en la creciente competencia o el mercado débil. Su discurso puede o no engañar a Wall Street, pero no engaña a los principales empleados de la compañía.

Estos son los primeros en saber que la competencia come a expensas de la empresa, que hay exceso de personal, burocracia, lentitud para innovar y que las opciones de acciones no marchan.

Como sucedió en las grandes empresas estadounidenses esto conduce a la complacencia, como resultado de factores humanos fáciles de entender.

En los años de crecimiento casi automático, para los gerentes un cierto esfuerzo arrojaría un cierto nivel de resultados. Luego los gerentes principales se dedicaron cada vez más a influenciar la imagen que el mundo financiero tenía de la empresa.

Además, se permitió que los gerentes atribuyeran el pobre comportamiento de las empresas a factores externos a su control, cuando su verdadera tarea debió haber sido cambiar los planes para minimizar el impacto de tales factores.

Para escapar de los siete pecados capitales, los gerentes deben fijar nuevos principios operativos, niveles de actividad y patrones, hacer que toda la organización centre su atención en lo que hoy es importante: quien no apunta al valor del accionista, no cuenta, aunque por lo menos 20 grandes empresas estadounidenses siguen enfatizando en las ganancias por acción. 

Dos cosas hacen a la diferencia: evitar acciones que destruyen el valor del accionista (pagos excesivos por adquisiciones, unidades de pobre desempeño, inversiones excesivas en proyectos de bajo rendimiento o gastos improductivos) y alentar la toma de decisiones para crear valores (aumento de ventas, desarrollo de mejores productos, ampliación de márgenes operativos, mejora del flujo de efectivo o incremento del rinde del capital).

Otros dos criterios ayudan a elevar las expectativas acerca del comportamiento de la empresa: la competitividad y la capacidad de adaptación a nuevas circunstancias.

Acciones en baja no deberían ser aceptadas, porque con el tiempo conducen a un desastre.

La capacidad de la empresa para adaptarse a condiciones cambiantes refleja su alerta ante adversarios desconocidos. ¿Cuánto tiempo pasó hasta que los Tres Grandes fabricantes automotrices se dieron cuenta de que ya no competían entre sí sino también contra Japón, y de que los japoneses hacían hincapié en la calidad? ¿Cuánto les llevó comenzar a adaptarse?

Se requiere que una empresa tenga una amplia visión del campo competitivo. Toda firma se compara a sí misma con otra, pero las que fueron presa de los siete pecados descubren –tarde– que eligieron una gama excesivamente estrecha de compañías para compararse: competidores directos o de su mismo tamaño. O no se autoanalizan según los nuevos patrones básicos de la competencia (calidad, valor, ciclos, productividad de los activos, servicios).

PepsiCo, en cambio, fija la atención en Procter and Gamble, Johnson y Johnson y otras empresas productoras de bienes de consumo, además de Coca-Cola.

Las sagaces evalúan a las firmas que surgen e incursionan en sectores marginales del mercado; son las más aptas para descubrir modos de redefinir la naturaleza de la competencia.

El paso final en esta categoría es trasladar esas altas expectativas a la organización, traduciéndolas en términos que todos los grupos operativos entiendan.

Lo más efectivo es tomar cada unidad operativa y estimar su valor en el mercado a futuro. Una división que se entere que provocará una caída se sentirá compelida a ponerse a la altura de las expectativas.

Conceptos que estimulen una constante innovación

Una falencia letal es el incrementalismo, la creencia de que la meta de este año es continuar con lo que se hacía, sólo que mejor.

Las corporaciones exitosas comprenden que el nuevo orden del día es el cambio y que la innovación es la principal fuerza motriz. La innovación es tan crítica para estas empresas, que promueven y despiden gente y fomentan una feroz competencia interna en toda la organización para asegurarse de que la haya.

Komatsu es una empresa que se esfuerza por que la gerencia intermedia y la fuerza de trabajo participen en ese proceso. La alta gerencia imprime una sensación de urgencia a la actividad, anunciando el tema dominante: lograr que la calidad sea la más alta del mundo o reducir drásticamente los costos para contrarrestar reacciones de la competencia. Los gerentes señalan blancos específicos. Abordan primero la cuestión de la calidad, luego los costos, después los rasgos de la empresa, fijando metas específicas y exigentes (reducir los costos a 30 por ciento por debajo de los de Caterpillar) para cada área. Organizan grupos, instituyen procesos y fijan fechas de lanzamiento, verificación y alcance de la meta. Se estimula el aporte de ideas innovadoras y se las canaliza en direcciones particulares con metas y fechas rigurosas. El enfoque se convierte en un modo de vida dentro de la empresa.

Honda es otra empresa que se autotansforma antes de que la competencia pueda alcanzarla.

Sus más altos gerentes centran sus esfuerzos en la generación de un ambiente que exija innovación permanente. Envían claros mensajes a los trabajadores:

Lo que cuenta son las grandes diferencias en el comportamiento de los productos.

La clave es la tecnología, impulsada por un cúmulo de ideas menores ensambladas en un conjunto para inducir un cambio profundo.

Las ideas menores afloran en todos los sectores de la organización.

La función gerencial es impulsar esas ideas hacia arriba para debatirlas y llevarlas a la práctica.

Las mejoras resultan del igualitarismo y de una interacción reglamentada. Círculos Honda y Modo Honda –técnicas de interacción– aseguran que las ideas crucen las barreras funcionales.

Las mejores ideas surgen de las discrepancias. Se promueve y dirige el debate y las discusiones.

El resultado es una infatigable ofensiva para superarse.

En contraste, muchos de los otrora dominantes gigantes estadounidenses siguen aferrados a estructuras rígidas, jerárquicas e inflexibles, impuestas para lograr eficiencia operativa, no una innovación constante.

Eliminaron estratos gerenciales y ampliaron la base de empleos, pero mantuvieron los factores que impidieron la innovación.

Que los gerentes participen de la sustancia del negocio

Para que una empresa expíe sus siete pecados mortales y genere un ámbito creativo, los altos ejecutivos tienen que asumir esta tarea en forma personal, lo que implica un total cambio de enfoque respecto de la función del gerente. Este debe delegar una cantidad de importantes roles administrativos y dedicarse a analizar las oportunidades de negocios de la firma.

En muchas grandes empresas se ven casos de la Enfermedad del Ejecutivo. Afligidos gerentes se la pasan en visitas ceremoniales, reuniones de personal, evaluaciones formales y reciben la mayor parte de su información a través de análisis simplificados y predirigidos. Se han convertido en los principales funcionarios administrativos en lugar de directivos.

Las empresas que marcan el ritmo en el mercado actual cuentan con jefes ejecutivos profundamente enfrascados en la marcha de los negocios. El líder es un activista, no un incrementalista ni un burócrata apoltronado o complaciente.

Tienen un concepto diferente de su tarea. Formulan preguntas agudas más que órdenes. Alientan a cuestionar las prácticas actuales en lugar de aceptar el statu quo. Dan amplia libertad de acción pero fijan metas exigentes y establecen sistemas para garantizar la resolución de los problemas. Estimulan la participación y delegación en la toma de decisiones, pero se aseguran de que sus gerentes comprendan el clima industrial, la posición frente a la competencia y lo que se necesita para mejorar el rendimiento.

Su relación con clientes, proveedores y subordinados les proporciona información desde distintos niveles no habituales. Trabajan muchas horas, pero en interacción con grupos reducidos o en forma individual, sin reuniones formales ni papelerío. Se trasladan al lugar de los hechos.

Los jefes ejecutivos de Procter & Gamble, Emerson Electric, American Airlines, The May Department Stores Company y Microsoft, por ejemplo, son líderes competitivos apasionados.

Reconocidos por todos en la organización, agregan valor en sitios cruciales, aunque existen diferencias en el modo de enfocar sus tareas, según la índole de los negocios y sus estilos personales. Sandy Weil, de Primerica, es un operador omnipresente en todos las decisiones pero da la imagen de quien ayuda a sus colaboradores. Bill Gates, de Microsoft, es el hombre-idea, que alienta a trabajar sobre las propias y las ajenas. En PepsiCo, Wayne Calloway está profundamente vinculado con la dirección estratégica pero atiende que la gente conforme un equipo eficiente.

Reclutar y desarrollar la mayor cantidad de talento

Cambiar drásticamente el ambiente laboral implica cambiar a la gente. La alta gerencia enfrenta tres desafíos.

Primero, incorporar capacidades nuevas. Una gran diferencia entre Honda y los Tres Grandes de Detroit es la forma en que aquélla responde a la demanda de nueva tecnología para competir en el sector. Fue tan lejos que hasta creó tres firmas separadas: R & D, Engineering, y Manufacturing-Marketing.

Segundo, existen nuevas habilidades de las que se debe acumular rápidamente una masa crítica: por ejemplo, incentivar el talento de marketing. Este fue el enfoque de PepsiCo cuando determinó que necesitaba competir en base a la fuerza de sus músculos comerciales. Reclutó docenas de graduados en Administración de Empresas con experiencia en marketing en destacadas compañías. En Merck determinaron que el futuro de la firma dependía de sus laboratorios, y contrataron graduados con experiencia en el campo científico.

Tercero, es necesario que esa gente con nueva capacidad se distribuya adecuadamente bajo el jefe indicado y se convierta en agente de cambio.

Las compañías deben incorporar la clase de talento adecuado, ponerlo en el sitio indicado y nutrirlo apropiadamente. La mayoría de las empresas desempeñó una opaca labor en este campo.

La cuestión no es sólo si estamos reclutando buena gente, sino quién es bueno para nuestra clase de empresa, y si la dosis de incorporaciones es suficiente.

Cinco preguntas pueden ayudar a abordar el tema:

¿Qué nueva capacidad requerimos para que el negocio alcance categoría internacional?

¿Cómo accedemos a esa nueva capacidad?

¿Tenemos en marcha un grupo de gente suficientemente poco sentimental como para tomar las decisiones necesarias?

¿Están bien identificados nuestros cargos centrales y son adecuados quienes los cubren?

¿Qué política debemos seguir frente al personal para facilitar el influjo y desarrollo del talento? 

Un sistema de retribuciones que enfatice en el comportamiento

El último paso –que integra a los demás en un conjunto–, es rediseñar el sistema de compensación de la empresa para que la gente vea que se retribuirá un comportamiento distinto. La frase académica sería “alinear el sistema de retribuciones con las metas del negocio” y la gente cree efectivamente que es así cuando las cosas marchan bien. Pero es más difícil cuando el crecimiento disminuye. Una serie de enormes empresas estadounidenses introdujeron grandes cambios en sus sistemas de retribución, pero no conozco una que lo hiciera correctamente.

La mayoría de los planes están diseñados para acomodarse e los siete pecados. Ofrecen sustanciales aumentos anuales independientemente de la marcha de la actividad y premian ligeramente a los empleados más talentosos.

La posibilidad de comprar acciones se limita a algunos funcionarios, y en pequeñas cantidades. Las bonificaciones se basan en criterios contables no vinculados con la competitividad ni con el mayor valor del accionista.

Las metas son fácilmente accesibles. En suma, sistemas de retribución confusos, internamente conflictivos y considerados un programa de privilegio en lugar de una poderosa herramienta de motivación.

La respuesta simplista es diseñar y poner en marcha un sistema retributivo que motive a los gerentes a hacer lo mejor, los aliente a pensar y a actuar como si fueran propietarios de la compañía. En esto residía la fuerza de las adquisiciones con endeudamiento: a veces los gerentes descubrían que para “hacerse ricos” tenían que eliminar puestos inútiles de trabajo, reducir las ganancias eventuales, deshacerse de los improductivos y mejorar el valor del accionista.

Sin embargo, hasta en esos casos fue necesario pagar altas bonificaciones anuales para mantener a la gente motivada mientras los gerentes esperaban volverse ricos.

Los gerentes pueden recurrir a reformar los sistemas de retribución para enfocarlos hacia el comportamiento real de la empresa y convertirlos en herramientas de motivación. El asunto es delinear qué nuevo enfoque se necesita para cumplir los nuevos compromisos empresarios.

Cuatro preguntas pueden servir de guía: 

¿Se basa nuestro sistema salarial en criterios adecuados para los tiempos que corren? (Si se trata de la calidad, hay que buscar la manera de que entre al plan de retribución).

¿Tienen nuestros gerentes principales participación suficiente en las ganancias que producen en valor accionario? (Si se distribuyen en forma equitativa las retribuciones y si la compensación se orienta a motivar a los gerentes a actuar como propietarios).

¿Tenemos demasiados paquetes salariales? (La mayor parte de las firmas tienen seis formas diferentes de pagar: salarios, ganancias adicionales, pensiones, bonificaciones, opciones de acciones y acciones preferenciales. Lo más sencillo es empezar de nuevo, tomando el mismo monto y dividiéndolo en algunos paquetes con una o dos metas dominantes).

¿Empleamos premios discrecionales para alentar la innovación y la toma de riesgos? (Se suelen dar bonificaciones por el simple hecho de esforzarse y no por el logro de resultados. Se recomienda enviar señales claras y fuertes: grandes bonificaciones para las grandes contribuciones, promociones anticipadas, oportunidades visibles, asegurándose previamente de que la actividad fue adecuadamente evaluada).

Este enfoque no es apto para cardíacos. Exige perseverancia, flexibilidad y compromiso. Incluye los seis elementos analizados. Si los gerentes aplican este método lograrán mejores soluciones y generarán un clima laboral estimulante. Con ese clima, las mejoras se producirán casi espontáneamente.

Lo contrario conduce al purgatorio, que es el lastimoso estado actual de muchas de grandes empresas estadounidenses otrora altivas. Los siete pecados capitales que las corroen deben ser atacados como una enfermedad crítica. Antes que salir corriendo desesperadamente para enfrentar los síntomas por separado, el camino de la salvación es un nuevo ambiente laboral.

Publicado originalmente en inglés por Harvard Business Review.

Fuente: http://www.bqm.pe/

La gestión en momentos de incertidumbre requiere lentitud

El management tradicional sostiene que en empresas en crisis y en momentos de incertidumbre se deben tomar decisiones rápidas para recomponer la situación. Sin embargo, una reciente investigación de la Wharton School sugiere que los directivos deberían refugiarse justamente en lo contrario, es decir, en la lentitud. Pero, ¿a qué lentitud se refiere? Se refiere a que los directivos, en lugar de tomar una decisión rápida, deberían tener en cuenta las definiciones alternativas de la situación que están viendo sus mandos inferiores. En definitiva, se trata de tomar una decisión desde el inmovilismo o tomarla teniendo en cuenta que la realidad no es estática ni unidireccional, sino múltiple.

Por Raúl Morales.

Una nueva investigación de la Wharton School rebate la idea tradicional del management según la cual en momentos de incertidumbre dentro de la empresa hay que tomar decisiones con rapidez. En contraposición, el estudio sugiere que las decisiones estratégicas en tales momentos deberían tomarse con tiempo, y teniendo en cuenta las definiciones alternativas de la situación que puedan tener los mandos inferiores, es decir, contextualizando.

La investigación ha sido llevada a cabo por Sarah Kaplan, y se basa en el análisis de las decisiones que se tomaron en una empresa real (llamada en el estudio “CommCorp”) durante la burbuja de las telecomunicaciones que tuvo lugar entre 2001 y 2002 en los Estados Unidos.

En aquellos años, esta empresa desarrolló una rama de negocio basada en productos de fibra óptica, sin embargo, de forma inesperada tuvo que hacer frente a lo que nadie se esperaba: el mercado cambió a peor, y las empresas que eran sus clientes recortaron sus presupuestos para este tipo de servicios. Ante esta situación, las posiciones en CommCorp se dividieron y radicalizaron: por una lado, el departamento de I+D pensaba que había que seguir invirtiendo en la red de fibra óptica para alcanzar a más clientes; por otro lado había gente en la empresa en total desacuerdo, ya que pensaban que el mercado de la fibra óptica se había secado. ¿Qué decisión debe tomar la empresa entonces? ¿Cómo deben actuar sus directivos?

Según el estudio, las decisiones en estas circunstancias, en las que la empresa se está desangrando, no deben tomarse rápidamente por una razón: los directivos frecuentemente apuestan por la velocidad, y mientras, los mandos inferiores están analizando esa situación de incertidumbre de otra manera. Lo que sostiene Kaplan es que sería más beneficioso animar a los empleados a imaginar otros escenarios (o situaciones) alternativos antes de tomar una decisión.

Hace referencia al concepto sociológico del “framing”, es decir “definición de la situación.”. En concreto, habla de cómo es posible aproximarse a la realidad (en este caso empresarial) por parte de los individuos (en este caso directivos) teniendo en cuenta las aportaciones de los demás, es decir, contextualizándola.

Otros estudios se han centrado en la naturaleza cognitiva de la elaboración de una estrategia en momentos de crisis, o en las acciones políticas dentro de la empresa tomadas para determinar las ventajas de una estrategia específica. La novedad del enfoque de esta profesora de la Wharton es que explica cómo estos dos elementos están totalmente imbricados en la toma de decisiones.

El contexto

Los enfoques o marcos que predominan y, en última instancia, dirigen la estrategia a seguir no son el resultado de puntos de vista estáticos, sino que emergen de procesos dinámicos, intencionados y cargados políticamente. Es decir, las estrategias deben buscarse desde un contexto, dice el estudio.

El modelo propuesto por Kaplan insiste en que, en tales circunstancias, el ejecutivo senior, en lugar de centrarse en su gestión de la crisis, tendría que ver los papeles que desempeñan todos los actores dentro de la organización.

Las definiciones del contexto no se refieren al compromiso de los ejecutivos senior con las tareas simbólicas de “proporcionar sentido” y “elaborar sentido” por parte de los niveles más bajos e la organización”, comenta Kaplan en un artículo. “La definición de una situación mediante un contexto es un recurso mediante el cual los diferentes actores (dentro de la organización) pueden ganar influencia. En consecuencia, el poder puede ser accesible para múltiples actores. Es un modo de cambiar la estructura de poder dentro de la organización”.

Está claro que para muchos directivos este planteamiento es impracticable porque entorpecería el trabajo diario de la organización. Muy al contrario, el estudio considera que tener en cuenta los diferentes escenarios de contexto no sólo es útil, sino que es necesario porque el mundo no permanece estático y tiene múltiples influencias.

Durante un periodo de ocho meses de 2002, Kaplan llevó a cabo 80 entrevistas, fue testigo de 33 reuniones y tomó documentación de CommCorp en referencia a las iniciativas estratégicas que fueron tomadas en respuesta a la caída del mercado de la fibra óptica.

En este caso, un directivo del departamento de I+D de la empresa abogaba por hacer una inversión agresiva en fibra óptica para llegar a más usuarios. Pese a los esfuerzos que hizo en sus presentaciones, los empleados que estaban fuera de ese marco expresaron muchas dudas.

El resultado fue hacer una pequeña inversión para apoyar una línea de productos, dejando al lado el gran proyecto sugerido desde la dirección. Es decir, la estructura de poder dentro de la organización cambió y, lo que en principio iba a ser una decisión rápida, se convirtió en una decisión más lenta y teniendo en cuenta otras definiciones de contexto.

En el ejemplo de CommCorp, el poder no era algo que los actores (dentro de la organización) poseían, sino algo que ocurría cuando interactuaban entre ellos”, comenta Kaplan. En otras palabras, las decisiones estratégicas no descansan sólo en los altos mandos.

Despacio, por favor

El estudio dedica bastante espacio a rebatir la idea del management según la cual una decisión rápida es lo mejor ante una situación confusa. Contrapone a esta vía de gestión la de la definición de la situación mediante un contexto, asegurando que es un parte esencial en la toma de decisiones estratégicas.

Toma tu tiempo para descubrir cuáles son los escenarios alternativos, puede parecer poco eficiente, pero ir despacio en el presente puede ayudar a ir más rápido en el futuro”, dice Kaplan.

Para poner en práctica este modelo de gestión en momentos de incertidumbre, Kaplan advierte que es necesario promover la discusión, “pero no en rápidas sesiones de braimstorming. La gente espera tener ideas brillantes en dos horas. No puede ocurrir en una sesión, es un proceso”, comenta. En su lugar, el estudio sugiere que los directivos planeen una serie de encuentros o eventos intercalados con periodos de recogida de datos, análisis y reflexión.

Para ver el mundo con nuevos ojos, el estudio recomienda a los directivos experimentar nuevos datos en lugar de leer un montón de información. “Sal al mundo y mira las cosas de otra manera, visita otra empresa que haga las cosas de un modo totalmente diferente a cómo tú lo haces, pero con la que tengas cosas en común. Visita otras divisiones de tu propia compañía para ver cómo operan otros puntos de vista”, dice Kaplan.


Siete piezas de sabiduría, Socrates


Por Rubi Torres

Artículo original: 7 Pieces of Wisdom from Socrates (DumbLittleMan.com)

Se considera a Sócrates uno de los fundadores de la filosofía occidental. Conocemos de Sócrates básicamente de los relatos de otros escritores: de su estudiante Platón, de Jenofonte, el historiador, así como Aristófanes.

A través de los escritos de Platón (básicamente) hemos llegado a comprender la profundidad de la sabiduría de Sócrates.

Ahora quiero discutir siete lecciones de vida basadas en las enseñanzas de Sócrates. Sócrates dijo, "No puedo enseñar nada a nadie; solo puedo hacerles pensar." Este artículo fue escrito para hacerlo pensar. Dijo, "la educación es la leña de la llama, no el contenido de un envase." Dejemos que sus palabras, enciendan su llama.

1. Sea feliz

"El que no está contento con lo que tiene, no estará contento con lo que le gustaría tener."

Tener una hermosa casa y un fabuloso carro no le hará feliz. La felicidad es el nacimiento desde adentro, es una decisión, es su elección. Las cosas nunca le harán feliz, la felicidad es una elección.

2. Los fieles son las heridas de un amigo

"No piense en esos fieles que le adulan con palabras y acciones; sino en aquellos que reprueben sus errores."

Lo escrito dice, "los fieles son las heridas de un amigo, pero los besos de un enemigo son falsos." Un verdadero amigo reprobará sus errores; le dirá cuando "se está pasando la línea." Tenga cuidado de los amigos, que solo dicen palabras corteses. Un verdadero amigo le dirá la verdad, y a veces las verdades duelen. Sócrates dijo, "no te enojes conmigo si te digo la verdad."

3. Estudie

"Emplee su tiempo en mejorar a través de las escrituras de otros hombres para que gane fácilmente lo que a otros les ha costado mucho."

Se da cuenta que puede leer un libro en unas pocas horas y aprender lo que a alguien le tomó veinte años aprender. Puede literalmente tomar el cerebro de alguien por $20. Aprenda a cultivar la dicha de la lectura, y obtendrá fácilmente lo que a otros les ha costado sudor.

4. Manténgase haciendo

"Hacer es ser."

Como dice la cita, "sea el cambio de lo que quiere ver." No solo hable sobre eso, sea el ejemplo, sea el líder. Sócrates dijo, "Permítale al que movería el mundo que primero se mueva el mismo." Si usted puede moverse, fácilmente moverá a otros.

5. Gane una buena reputación

"La forma para ganar una buena reputación es comportarse como desea parecer."

Solomón dijo, "un buen nombre es mejor que los rubíes." Y la manera de ganar un buen nombre es ser como quiere ser percibido. Sea en la oscuridad de la manera como quiere ser percibido en la luz. Si puede dominar eso, nunca tendrá necesidad de preocuparse de su reputación. Sócrates dijo, "no importa vivir, sino vivir correctamente."

6. Evite las palabras falsas

"Las palabras falsas no solo son malas en si mismas, sino que infectan el alma con maldad."

¡Trabaje por la precisión de su discurso! No estire la verdad, no doble la verdad, solo hable la verdad. ¡Las exageraciones infectan el alma! Puede ser tan verdadero y preciso en su discurso como el hombre más honesto que haya caminado en la tierra.

7. Tenga cuidado de una vida ocupada

"Cuídese de la esterilidad de una vida ocupada."

Fuente: http://www.bqm.pe/

La intuición estratégica ayuda a capitalizar oportunidades imprevistas

La intuición estratégica consiste en un momento de entendimiento en el que nuestro cerebro es capaz de unir toda la información y el conocimiento que acumula para ver con claridad la solución a un determinado problema o a una determinada situación, normalmente inesperada. El profesor de management de la Universidad de Columbia Bill Duggan sostiene en un libro de reciente publicación que la intuición estratégica, aplicada a la gestión empresarial, puede ayudar a dirigir la innovación, a resolver problemas y a capitalizar al máximo oportunidades de negocio no previstas.

Por Raúl Morales.

La intuición estratégica es un flash de entendimiento gracias al cual podemos pensar con claridad la solución a un problema y ver el camino para ponerla en marcha. Esta es la definición de intuición estratégica que da Bill Duggan en su nuevo libro, titulado “The creative spark in human achivement”. Bill Duggan es profesor de management en la Universidad norteamericana de Columbia.

Recientes avances en neurociencia y en psicología cognitiva nos explican cómo funciona la intuición estratégica. Según estas investigaciones, cuando tenemos ese momento de claridad, el cerebro conecta todos los puntos de nuestra experiencia y de nuestros conocimientos y nos dice qué tenemos que hacer ante una determinada situación, normalmente inesperada.

Como explica el propio Duggan en un artículo, publicado por la Columbia Business School, hasta ahora la ciencia ha reconocido tres tipos de intuición: la ordinaria, la experta y la estratégica.

La intuición ordinaria es como un instinto que nos lleva a hacer algo sin saber exactamente por qué lo estamos haciendo de esta manera. La experta nos golpea y nos hace reconocer, al instante, algo familiar que nos permite tomar una decisión. Cuando un tenista reacciona ante la velocidad y el arco que describe la bola que se le viene encima, eso es intuición experta.

Para nuevas situaciones o para innovar, dice Duggan, es importante no usar esta intuición experta. Al contrario de lo que ocurre con la intuición experta, la tercera, la que nos ocupa, la intuitiva, ocurre lentamente. Un ejemplo: solemos tener nuestras mejoras ideas en la ducha, en mitad de un atasco, viajando en tren... Es decir, cuando estamos obligados a parar. Es en ese momento, cuando no estamos en plena acción, es cuando nuestro cerebro puede resolver un problema que estaba abierto desde hacía meses. Sentimos, de repente, que todas las piezas casan dentro de nuestra mente.

La ocurrencia de Ford

Duggan cuenta que es eso, justamente, lo que le ocurrió a Henry Ford cuando inventó la cadena de producción de vehículos, una idea que cambió la manera de fabricar cosas durante siglos. Ford sacó su idea de un matadero. Allí, vio por primera vez como las reses muertas “viajaban” a través de un rail y como varios operarios las iban descuartizado. Entonces, se le ocurrió la feliz idea de aplicar ese concepto en lugar de para “destruir” para construir. Así creó la cadena de producción.

Ford no sólo imitó esa idea y la exportó al mundo de la industria del automóvil. Lo que hizo en realidad fue un poco más complicado: buscó en su mente todo lo que había observado y aprendido en el corral de ganado y en el matadero y tuvo ese momento de tranquilidad y de lucidez para combinarlos.

La intuición estratégica sobre todo sirve para saber qué hacer ante una nueva situación. Y esto proviene básicamente de ese momento de lucidez interior del que tanto habla Duggan. Así es como resolvemos los problemas en un mundo tan rápido como el de hoy.

El concepto de “lucidez interior” no es nuevo. Ha sido tratado en muchos libros durante siglos, sin embargo, para Duggan la mejor descripción la hizo el general prusiano Clausewitz en su famoso libro de estrategia militar “De la guerra”. Allí, resume los cuatro pasos en los que la intuición ocurre. En primer lugar, tommos “ejemplos de la historia” y los colocamos en nuestro cerebro. En segundo lugar, hay que librar a la mente de todos las presuposiciones respecto a un problema y sus posibles soluciones. En tercer lugar, tiene lugar ese flash interior que toma esos ejemplos de la historia y los une al mismo tiempo para resolver el problema (el cuarto paso, según Clausewitz)

A la vez

Para Duggan, la clave de la intuición estratégica está justamente ahí. Es decir, es capaz de unir diferentes puntos al mismo tiempo. A este respecto, el profesor de la Universidad de Columbia asegura que hay tres ideas equivocadas respecto a cómo el pensamiento estratégico funciona. Él los llama “perseverar, idear y actuar”. El primero sería ir más allá de las rutinas diarias para analizar desde un punto de vista más amplio y con mucha más información un determinado problema. Idear sería invertir tiempo en definir unas metas, nuestra misión o nuestros objetivos. Finalmente, actuar significa abandonar nuestro modo de pensar habitual para poner en marcha una solución.

Para Duggan esas tres ideas son erróneas. El truco sería poder hacer esas tres cosas al mismo tiempo. Eso es ese “flash de entendimiento”. Así es como el cerebro hace algo nuevo a partir de una información real y proyecta ese algo estratégicamente. Así funciona la intuición estratégica.

Puma y la moda

Según Duggan, la intuición estratégica es valiosa porque nos ayuda a capitalizar al máximo una situación totalmente inesperada. Para ilustrar esta idea pone el ejemplo de lo que le ocurrió a la empresa de ropa deportiva Puma. El director ejecutivo de Puma, Jochen Zeitz, heredó la empresa cuando estaba ya moribunda. Lo primero que hizo fue crear un plan quinquenal para salvar la empresa. Ese plan se basaba sobre todo en recortar los gastos de producción trasladando la fabricación de Alemania a algunos países asiáticos.

Cuando ese plan llevaba en marcha un año, un grupo de música, los Beastie Boys, dieron un concierto vistiendo uno de los modelos de zapatillas deportivas creados por Puma. La repercusión de aquel hecho, totalmente inesperado, fue enorme. Esas zapatillas se convirtieron en la última moda.

¿Qué hizo entonces Jochen Zeitz? Pues, se dio cuenta de que el negocio no estaba en ser una marca de ropa deportiva, sino en ser una marca de moda. Hoy, Puma vende bolsos para ir a clase de yoga por 300 dólares. Zeitz, tubo una intuición estratégica y no se conformó con su plan quinquenal, sino que hizo borrón y cuenta nueva y dio un giro radical a su empresa. Fue, en definitiva, flexible.

Para Duggan, la estrategia se aplica a todos los campos de nuestra vida, a cualquier propósito en el que nos vemos obligados a llevar a cabo una acción para conseguir algo que consideramos valioso o importante. La intuición estratégica es otra manera de conseguirlo.

“El todo es más que la suma de las partes”

Un cuento oriental describía la historia de un pez que buscaba insistentemente el Océano. Su sorpresa fue mayúscula cuando constató que siempre había estado inmerso en él. No es muy distinta nuestra experiencia cuando descubrimos la importancia de los grupos en nuestra existencia.

Por: José Luis Trechera Herreros

El ser humano es el producto final de aquellas interacciones sociales, vivencias de grupo en su mayoría, por las que haya pasado. Para poder nacer dependemos de la relación de dos seres y nada más que nos asomamos a la vida, necesitamos los procesos de socialización para llegar a ser personas. ¿Podríamos lograr un desarrollo cognitivo, una maduración afectiva, la expresión de emociones, el lenguaje, la posición bípeda, etc., sin un adecuado aprendizaje social? Los pocos casos de “niños salvajes” descritos están más cerca de “ciertos monstruos de la naturaleza” que del personaje literario de Tarzán.

Estamos tan inmersos en esta realidad grupal que no le damos importancia. Si realizáramos una descripción diaria de nuestras actividades, no es raro que nos sorprendiésemos de que la mayoría, si no la totalidad de nuestras tareas, son interacciones en grupo: familia, trabajo, amigos, asociaciones, etc. Sin embargo, ¿cómo nos han preparado para trabajar en grupo? ¿Cuántas asignaturas en nuestros planes formativos se han dedicado a sensibilizarnos para colaborar con otros? La experiencia nos demuestra que nos jactamos de hablar del trabajo en equipo, cuando en la práctica, más bien, éste brilla por su ausencia. Lo poco que vamos asimilando de las dinámicas grupales es a través del aprendizaje por “ensayo y error”, sobre las experiencias negativas o positivas que hemos tenido en nuestra relación con los demás.

Trabajar en equipo no es la mera suma de las aportaciones individuales. Dos más dos no son necesariamente cuatro; quizá sean más diez o menos veinte. Si se conectan bien las diversas interacciones o “sinergias” de sus miembros el resultado final será muy enriquecedor. Si hay rechazo y bloqueo, esas fuerzas pueden volverse contra todos y anular el proyecto del grupo. De ahí que trabajar en equipo no sea sólo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo. Es un cuidado determinado para realizar una actividad laboral y asumir un conjunto de valores. Es un espíritu que anima un modo de ser entre las personas que lo constituyen. Es un estilo, que está basado en la confianza, la comunicación, la sinceridad. Es asumir la actividad del equipo como propias. Es planificar y realizar conjuntamente las tareas. Es solucionar los conflictos como una oportunidad de enriquecimiento mutuo que conlleva una actitud de aprendizaje permanente. Es un “talento” y sobre todo un “talante”.

Tenemos que ser conscientes que no sólo hay que tener buena voluntad sino que hay que saber hacer bien las cosas. Por muy buena persona que sea un amigo, ¿dejaríamos que nos operara si no es cirujano? Hay que cuestionarse la falta de sensibilización y formación sobre la realidad del trabajo en equipo. Por un lado, debemos adquirir conocimientos y por otro, desarrollar destrezas y habilidades para poner en práctica esos principios. Si de algo podemos estar seguros es de que tenemos que convivir con otros y nos guste o no, es una evidencia de la cual no podemos escapar. Incluso el aislamiento más absoluto se percibe como tal por la experiencia de soledad y ausencia de los otros. 

No decimos nada nuevo si afirmamos que hoy en día, las aplicaciones psicológicas a las diversas áreas de la existencia humana se han puesto de moda. De ahí que las organizaciones no puedan pasar por alto esta realidad. Como ejemplo, uno de los que ha sido distinguido como premio Nobel de Economía en el año 2002, D. Kahneman, es un catedrático de Psicología cuyas investigaciones han girado en torno a la toma de decisiones en situaciones de inseguridad e incertidumbre.

Algunos alegarán que quizá esta nueva orientación en el mundo empresarial no se deba a un planteamiento de principios, sino a un mero pragmatismo. Sin embargo, aunque sólo sea por la evaluación positiva de las consecuencias, -un aumento de la satisfacción personal y una mayor eficacia productiva- es aconsejable potenciar el trabajo en equipo en las organizaciones.

Esperemos que esta inquietud actual de sensibilización por las relaciones sociales y por tener en cuenta a los sujetos que las hacen posible, no se quede sólo en una estrategia comercial. Queramos o no, las organizaciones funcionan gracias a las personas y es nuestra responsabilidad crear entornos de trabajo más humanos y con una alta calidad de vida.

Fuente: http://www.psicologia-online.com/

¿Se puede obligar a aprender?

Dice Claxton que si los profesores no saben en qué consiste el aprendizaje, tienen las mismas chances de favorecerlo que de obstaculizarlo. Enseñar es pues, una actividad subversiva en donde el alumno es quien se subvierte (no el sistema).



1. No se puede obligar a aprender

El aprendizaje y el desarrollo se dan espontáneamente, en tanto que no se puede forzar sino tan solo facilitarlo.

2. Lo que se necesita o se quiere saber, se aprende antes

No se aprende nada que no esté relacionado con la satisfacción de una necesidad, deseo o para evitar alguna amenaza. La única motivación es la calidad de nuestra supervivencia.

3. Cuando las personas se sienten amenazadas, dejan de aprender

El profesor debe diferenciar el desafío de la amenaza.

4. El profesor debe reconocer las señales del alumno que se siente amenazado

Cuando un alumno no puede seguir, lo que conviene es una pausa. Un sermón no mejorará las cosas.

5. No se puede aprender aquello para lo que no se está preparado

La sugerencia sería la de tener una idea intuitiva de lo que se irá enseñando y ajustarlo a la respuesta del alumno. El interés del alumno indica claramente su preparación para aprender la enseñanza que se le está proporcionando.

6. El alumno puede ceder su responsabilidad al profesor, pero no puede relegársela

El poder del profesor es un poder prestado, circunstancial, en tanto el alumno vaya alcanzado la autonomía. El alumno tiene el derecho y la responsabilidad de decidir su objetivo y el profesor, si el alumno ha decidido ser enseñado, elegir el mejor camino para lograrlo.

7. Cualquier cosa que se enseñe, lo que se enseña es "la propia personalidad"

El alumno aprende sobre sí mismo y sobre el profesor. Un profesor, así, puede proporcionar un buen modelo para el alumno (aunque también puede no hacerlo). Si el profesor no ejemplifica sus recomendaciones, de poca utilidad será toda prédica que este hiciera.

8. El aprendizaje tiene su tiempo

Todo aprendizaje demanda un tiempo para ser asimilado.

9. La "enseñanza" es parte de un contexto deaprendizaje

La esencia del aprendizaje es la creación de asociaciones entre las diversas partes de la teoría sobre el mundo que se activan a la vez consecutivamente, lo que se aprende, queda ligado al contexto que se ha aprendido. Por lo tanto, una de las tareas del profesor es la de variar los rasgos no esenciales del contexto de aprendizaje para que no dominen los contenidos y se fijen los rasgos relevantes.

Las necesidades del profesor

Si el profesor no es comprensivo, difícilmente podrá ayudar a un alumno bloqueado. El profesor debe tener la sensibilidad suficiente como advertir hasta dónde ha llegado el alumno para entender como guiarlo a destino.

Un docente que se identifica con el alumno, acaba proyectando sus deseos en él, entonces el miedo al fracaso puede paralizarlo. Es preferible desear el éxito del alumno antes que necesitarlo.

En algunos casos, el profesor evita el éxito del alumno simplemente porque necesita a quien enseñar. Y no se trata de una necesidad meramente económica, puede ser una necesidad emocional.

¿Cómo puede un profesor servir de ayuda, entonces?

Puede actuar como un director, guiando un curso en particular, creando situaciones o diseñando secuencias de experiencias. O puede actuar como entrenador, dirigiendo las consecuencias de la acción por medio de la recompensa y el castigo.

Suponiendo que el alumno quiera aprender y el problema consista en que el nuevo conocimiento no se integre, el profesor podrá ayudarle indicándole otros tipos de puentes, a través de los cuales establecer conexión:

1. Puentes lógicos: estrategias de deducción que vinculen los conceptos.
2. Puentes analógicos: la metáfora, esto es, establecer una conexión entre un conocimiento existente que posea alguna característica comparable al nuevo conocimiento.
3. Personal: datos de la experiencia personal, esto es establecer un vínculo a través de la propia existencia.

La pregunta es pues si es mejor el aprendizaje por descubrimiento que el aprendizaje por exposición. Probablemente, la respuesta sea que da lo mismo en tanto el alumno pueda apropiarse del conocimiento.

La escuela

Debe considerarse que para gran parte de los niños, la escuela es un lugar oportuno para la exploración social. Los amigos, el grupo de pares, son motivación suficiente para concurrir a la escuela en muchos casos. Las relaciones escolares son intensas y tienen una gran importancia en nuestras vidas. Pero la escuela, es también el lugar para aprender, para adquirir conocimiento intelectual.

El mejor servicio que un maestro pueda prestarle a un niño es aprender a aprender, desarrollar un conjunto de estrategias útiles para potenciar lo aprendido y desarrollar una actitud de aprendizaje en las diferentes experiencias de la vida.

Bibliografía CLAXTON, G. (1987), "Enseñar", en: G. Claxton Vivir y aprender, Alianza, Madrid, pp. 213-239.

Fuente: ESCUELAS QUE PIENSAN, NACION QUE APRENDE

Las corporatocracias antropotécnicas, nuevo poder mundial

Están reemplazando a las antiguas estructuras de la democracia y la tecnocracia estatal en todo el mundo

La evolución darwiniana reciente ha dado paso al dominio de grandes multinacionales llamadas corporatocracias antropotécnicas, que no son nuevas sino por su tamaño. Estas corporaciones viven de la explotación de las nuevas y tradicionales tecnologías y compiten fuertemente entre ellas. Pero también se alían entre sí para destruir las resistencias a su conquista del poder mundial. Por todo el mundo, esta corporatocracia tecnológica reemplaza las antiguas estructuras de la democracia y la tecnocracia estatal. Tras la crisis financiera, la corporatocracia antropotécnica americana se apoderó de gran parte de los recursos mundiales. Pero su conquista de los mercados globales está amenazada por China, que posee también su propia corporatocracia. Aunque su influencia es todavía menor, África está pasando bajo su control. Esta competencia entre corporatocracias aumenta el riesgo civilizacional, ya que entre sus estrategias no figuran los intereses globales de la Tierra y de sus especies.

Por: Jean-Paul Baquiast de Automates Intelligents. (Traducción del francés: Margarita Mayoral Villa.)

Aplicando el modelo de análisis propuesto en nuestro último ensayo Le paradoxe del Sapiens, convenimos aquí en denominar “corporatocracias” a los sistemas antropotécnicos de gran tamaño que conjugan:

1. Los mecanismos bioantropològicos tradicionales (por ejemplo, la tendencia a reunirse en grupos homogéneos y excluyentes, o herding, los mecanismos que pretenden construir los mitos estructurales al servicio de éstos grupos excluyentes, etc.) todo por responder a las necesidades elementales de sobrevivir (apropiarse del alimento y el territorio, y multiplicarse justo a los límites de sus recursos, destruir a sus competidores con los que no han podido tener una asimilación simbiótica, etc.) y

2. Las dinámicas de desarrollo de tecnologías, que consisten principalmente en capturar lo más posible de recursos naturales y humanos del objetivo 1.

¿Por qué el término de corporatocracia designa más que cualquier otro también una fuerte concentración de poder (ploutocracia, autocracia, teocracia)? Porque los agentes más activos de esta competencia son las grandes empresas globalizadas o corporaciones en el sentido del término americano. Cada una de entre ellas ejerce en su esfera un poder corporatocrático global que se impone al conjunto del antropoceno, convertido desde uno o dos siglos, según nuestro vocabulario, en antropotecnoceno.

Proponemos entonces aquí, adjuntar al concepto de corporatocracia aquel del sistema antropotécnico, para obtener el concepto corporatocracia antropotécnica. Éste conjuga los mecanismos competitivos de las grandes empresas o corporaciones y diversas tecnologías, tecnologías tradicionales y cada vez más, tecnologías emergentes, con las que están simbióticamente asociadas. Vemos que estas entidades que nombraremos de ahora en adelante corporatocracias antropotécnicas, no son nuevas sino sólo por su tamaño. Son de hecho el desarrollo evolucionario de numerosos sistemas antropotécnicos, nacidos de la simbiosis entre los homínidos y las herramientas, simbiosis de la cual hemos relatado una historia breve en la ‘Paradoja del sapiens’

Las corporatocracias antropotécnicas compiten entre ellas

Esta competencia. Naturalmente, surge de la competencia darwiniana entre organismos biológicos. Las corporatocracias antropotécnicas se disputan el acceso a los recursos naturales y humanos, lo que provoca conflictos entre ellas, en perjuicio de cooperaciones simbióticas que puedan preservar intereses comunes en un mundo en el cual los recursos son cada vez más escasos. Las corporatocracias viven de la explotación de las tecnologías tradicionales que dominan todavía a aquellas que intentan hacerse un lugar desarrollando nuevas tecnologías. Pero la relación de fuerza entre tecnologías podrá cambiar, al término de crisis de adaptación más o menos violentas. La evolución tecno científica espontánea e incontrolable será el impulso principal de estos cambios.

La competencia darwiniana entre corporatocracias antropotécnicas constituye el impulso de su evolución adaptativa. Ésta emana de los procesos darwinianos que funcionan desde los orígenes de la evolución de la Tierra (reproducción-mutación-selección). Consecuentemente se desarrolla sobre el modo llamado ‘Azar y Necesidad’ que se puede precisar por el concepto de Azar constreñido. La competencia no puede por el momento ser remplazada, ya que no existe todavía algún proceso en el mundo capaz de organizar, ni aún de concebir, una evolución susceptible de armonizar los intereses de un mundo global que incluye sin conflictos las fuerzas presentes. La omnipresencia de la competencia es ilustrada actualmente por el éxito de las ideologías liberales (dejar-hacer) o neo-liberales (dejar hacer a los actores financieros).

La competencia toma la forma de la lucha por el control de la moneda, que representa el marco común que permite evaluar y de intercambiar los recursos materiales y humanos de los cuales las corporatocracias antropotécnicas se disputan la posesión. Más de una actividad da por beneficio la moneda, sin embargo mientras más provechosa, más permite captar los recursos humanos y naturales. Por lo que se mantiene la competencia. El provecho es entonces el marco de valor de las actividades antropotécnicas.

La competencia se ejerce a la escala del mundo global. Se traduce entonces por los conflictos geoestratégicos, en los que las estrategias de las corporatocracias antropotécnicas se expresan en parte sobre el terreno geográfico, para la posesión de espacios y recursos disponibles (continentes, océanos, espacio). Veremos en seguida en este artículo la forma en la cual estas competencias geoestratégicas se expresan en este momento, en forma de conflictos darwinianos entre grandes bloques, en el seno de los cuales todavía domina lo que se pudo nombrar con razón el “imperio americano”.

Las corporatocracias antropotécnicas, más allá de sus rivalidades, se alían para destruir las resistencias a su conquista del poder

Estas resistencias provienen principalmente de la supervivencia de las antiguas estructuras bioantropológicas (comunidades y colectividades tradicionales con bases raciales, territoriales y místicas) en las cuales las naciones y las religiones representan frecuentemente todavía la supervivencia. Estas estructuras descansan sobre las formas de control de recursos materiales y humanos acudiendo más al patrimonio y a la política administrativa que a la tecnología. Han tomado por largo tiempo la forma de regulaciones en la escala estatal, inspiradas en parte en regulaciones de tipo feudal (feudalismos religiosos, feudalismos militares).

Estas antiguas regulaciones, si han estado impuestas por los poderes bioantropológicos indiscutibles (dominante, macho, jefe) son mantenidas en la medida que aseguran ciertos equilibrios: entre categorías de individuos (igualdad social), entre poderes locales (democracia), entre humanos y medios naturales (tecnocracia queriéndose aclarar, punto de vista científico). Han estado durante el siglo XX a cargo de organizaciones estatales, administrativas y de servicio público, asegurando por lo menos en Occidente, un mínimo de división democrática del poder. Para las nuevas corporatocracias antropotécnicas, las regulaciones en vigor (leyes y reglamentos nacionales, tratados internacionales) representan los obstáculos en la extensión de su propio poder sobre las cosas y los hombres.

Las corporatocracias antropotécnicas apuntan entonces a ser sustituidas por los reguladores que se les imponen, estatales, administrativos o vinculados al ejercicio de los servicios públicos. Se encaminan a comprar, en el marco de un proceso llamado de privatización, los medios de los que disponen todavía los servicios públicos. Se fortalecen asegurándose para ellas, más eficazmente y de forma menos costosa, las misiones de estos servicios. Por otro lado, afirman poderse autodisciplinar espontáneamente para respetar las deontologías y reglas de igualdad impuestas por los Estados de administración y servicios públicos.

La experiencia muestra que no es nada. No aceptan hacer más que lo que beneficia a sus intereses corporativos. Las privatizaciones generan dinero y hacen que las corporatocracias gocen de beneficios, particularmente aquellas que utilizan las tecnologías llamadas punteras (seguridad, defensa, salud, educación, etc.) Por todo el mundo, bajo esta presión de la competencia para el beneficio, la corporatocracia tecnológica reemplaza las antiguas estructuras que reposan sobre la democracia o la tecnocracia estatal. Genera también efectos negativos crecientes (destrucción de cohesiones sociales, del medio ambiente) los cuales nadie toma en cuenta, ya que por el momento se trata de costos inducidos no contabilizados.

La debilidad de las regulaciones tradicionales, principalmente administrativo-estatales, resisten a aquellas que no coinciden necesariamente con las estructuras o complejos antropotécnicos a base de fuerza tecnológica, suficientemente sometidas a la competencia darwiniana para poder imponerse. Los Estados tradicionales están en competencia darwiniana indiscutible. Utilizan para este objetivo los recursos de un cierto número de tecnologías, principalmente las tecnologías militares y de defensa. Pero, salvo en los conflictos abiertos que permiten además a estas tecnologías progresar rápidamente, la presión competitiva proveniente de otros Estados y que se ejerce sobre ellos no es suficiente para que consagren suficientes medios a las tecnologías.

Así es como a partir de más de medio siglo, los Estados europeos no han juzgado oportuno invertir seriamente en la defensa. Las tecnologías militares se desarrollan mejor en el seno de las corporatocracias en competencia económico-política, por ejemplo los complejos político-militar-industrial existentes en los grandes bloques en competencia geoestratégica. Estos complejos concentran medios político-diplomáticos y administrativos que permiten drenar los recursos naturales y humanos. Pero conllevan también poderosas potencias industriales y científicas, ostentadas por las industrias del armamento o de otras análogas, que están en guerra económica las unas con las otras.

Entonces, no es cuestionable para tales complejos dormirse sobre sus laureles. Nuestro amigo Philippe Grasset, excelente conocedor de las estrategias del mundo de la defensa, pudo así poner en evidencia el combate llevado sin relajamiento por el complejo político-militar-industrial americano representado por el Pentágono y la industria Lockkeed Martin para imponer al mundo entero el programa llamado del F-35 furtivo, además tan ambicioso que después de varios años y de decenas de millones de gastos, no tiene todavía resultado. Pero eso poco importa al complejo. Vivió confortablemente durante este tiempo. La dinámica transformacional de tecnologías punta a las que estos complejos militar-industrial son asociados permiten, asimismo en tiempo de paz, tener la cabeza en el curso de los recursos y en el poder.

El “Imperio americano” una corporatocracia antropotécnica global todavía dominante

En toda competencia darwiniana, existen los ganadores y los perdedores, los dominantes y los dominados. El homo sapiens, en algunas centenas de millones de años, se impuso a la mayoría de las otras especies llamadas superiores. Que hoy en día están en vía de extinción. Un mecanismo análogo marcó la competencia darwiniwana entre corporatocracias antropotécnicas. Decimos que la historia del mundo reciente ha visto enfrentarse a las corporatocracias europeas, británica, alemana, francesa, hasta que se consolida, a partir de las dos guerras mundiales, la corporatocracia americana. Ésta se organizó bajo la limitación de sus imperativos de crecimiento y dominación en un verdadero imperio político, diplomático, militar, industrial y científico. El objetivo, consciente o no, es ejercer una dominación mundial en todos los niveles de poder (full spectrum dominante).

Los primeros sometidos a esta dominación han sido los países latinoamericanos. Sin embargo Europa, debilitada por sus guerras internas y sus divisiones, ha sido rápidamente considerada por el imperio americano como la base de su potencia – esto por lo menos hasta el momento en el que la explotación de Europa, cada vez más debilitada, comenzó a perder su interés en beneficio de las perspectivas ofrecidas por los países llamados emergentes.

Descubrimos mientras tanto, como consecuencia de la crisis americana llamada de las subprimas, las técnicas extremadamente sutiles mediante las cuales la corporatocracia antropotécnica americana se apoderó de una gran parte de los recursos mundiales. En efecto, la disposición de un aparato militar único en el mundo le ha permitido neutralizar las resistencias abiertas, cuando se han manifestado. Sin embargo, le es suficiente acudir a los instrumentos de las finanzas y de los cambios para despojar a los países llamados “aliados”, de hecho considerados como competidores que hay que eliminar, de sus activos. Antes de la crisis financiera del 2007, pero sobre todo después de ella, muchos autores han descrito el mecanismo impuesto por la corporatocracia antropotécnica americana en el resto del mundo.

Este mecanismo conjuga muchos tópicos: el dólar, patrón de cambio impuesto, en el cual la Reserva Federal Americana (FED) fija la tasa de cambio en función de los intereses tanto de los importadores como de los exportadores que pertenecen a la corporatocracia; los préstamos convenidos generosamente, directamente o vía el Banco Mundial, a prestatarios públicos (Estados) o privados, los cuales saben pertinentemente que no tienen liquidez y que no lo podrán reembolsar); el rescate barato para los “mercados” ( de hecho miembros de la corporatocracia americana); los activos de los prestatarios, una vez adquirida su puesta en liquidación; la intervención del FMI para imponer en última instancia políticas de ajuste que se traducen por la venta a las sociedades privadas americanas de empresas públicas y administraciones; la liquidación de las políticas sociales propias del Estado de bienestar; la delegación en tutela de los gobiernos, en lo sucesivo incapaces de invertir con el fin de reconquistar las bases económicas de una independencia nacional.

Los préstamos facilitados para financiar las inversiones en infraestructuras destinadas a sacar al país del subdesarrollo, permiten de hecho, gracias a las vías, puertos y aeropuertos cuya realización está confiada a empresas americanas, que éstas exploten en su beneficio los recursos forestales y mineros de los países “ayudados”. Inútil es agregar que el conjunto se acompaña de prácticas de corrupción generalizadas, de apoyos a fraudes y tráfico de múltiples cosas, destinados a someter con suavidad a aquellos que pueden esbozar gestos de resistencia. Las agencias especializadas, como la CIA, saben muy bien como multiplicar los costes llamados retorcidos para comprarse las complicidades y liquidar a los refractarios con la cooperación bien sabida de las mafias locales.

Europa Occidental ha sufrido a partir de la segunda guerra mundial asaltos a sus políticas, en empezando con el Plan Marshall, adoptado en todas partes por los gobiernos bajo su tutela, que representó la primer manifestación. La historia de la Unión Europea hasta nuestros días puede ser descifrada con las claves que acabamos de enumerar. Vemos como el imperio americano se apoya en prioridad sobre el satélite dócil que por razones históricas el Reino Unido ha aceptado ser para él. Están así sometidos a un poder suave, pero sin embargo despiadado, todos los que en Europa han tentado resistir al americanismo, o atlantismo, presentado como ineludible.

Las administraciones públicas constituyen el obstáculo a destruir en prioridad, particularmente en Europa, donde la tradición democrática y tecnocrática permanece fuerte. Constatamos con la ofensiva actual contra el Estado griego cómo los mercados, es decir, una vez más principalmente las emanaciones de la corporatocracia americana, asistidas por el FMI, están en vías de eliminar los obstáculos a la explotación colonial de un nuevo genero que pretenden imponer en Grecia. Los otros Estados europeos serán igualmente atacados uno después de otro, todavía con la complicidad de las capas dirigentes de estos Estados.

¿Qué tan tolerante eres en la oficina?

El mejor escenario para poner a prueba la paciencia podría ser, sin duda, la oficina. Así lo piensa un porcentaje importante de mexicanos, un 72% opina que la tolerancia es una capacidad que suele ser muy preciada en su ámbito de trabajo.
¿Pero realmente la ponen en práctica? De acuerdo con una encuesta del portal laboral electrónico, Trabajando.com, los más aplicados en el tema son los empleados españoles, argentinos y colombianos (todos con un 97%), le siguen los chilenos, con un 96% de personas que reconocen ser tolerantes, luego vienen los mexicanos (95%) y finalmente los peruanos (93%).

Por: Ivonne Vargas

Aunque la tolerancia pudiera parece un bien "alcanzable", para algunos hay situaciones que -sencillamente- superan sus niveles de resistencia. ¿Qué es lo que más molesta? Un 41% de los argentinos se altera cuando algo le parece erróneo, en extremo. Lo mismo sucede con los peruanos (en 36% de los casos) y españoles (25%). En cambio, al 46% de los mexicanos le incomoda depender de otros para terminar sus tareas. La misma situación es la más conflictiva para el 37% de los colombianos y el 41% de los chilenos.

A pregunta expresa sobre quién es la persona que hace "perder" la paciencia, con mayor frecuencia, el 57% de los peruanos reconoce que se trata de su jefe, al igual que un 54% de los españoles y un 49% de los argentinos. Para los mexicanos (en un 64% de los casos) lo más complejo es sobrellevar una situación con sus compañeros de área, lo mismo desespera a los chilenos y a los colombianos.

¿Tarea sencilla?

Ser tolerante en el campo laboral puede traer beneficios, como "lograr concentrarse en el trabajo sin perderse en detalles que restan calidad en los proyectos o actividades que se están realizando", indica la directora general de ese portal en México, Margarita Chico.

Por ello, es indispensable aprender a manejar esa destreza, de lo contrario "el empleado cae en un grado de ansiedad, se ve inseguro, como si el jefe o compañero fueran capaces de poner en mal su trabajo .Y puede llegar al grado de sentir incapacidad para tomar decisiones", comenta la autora del libro Organizational Stress, Janet Cranwell-Ward.

Si perder los estribos -como dice el refrán- se está convirtiendo en una situación común en tu trabajo, lo primero es preguntarse en qué momento de tu desempeño la relación con el jefe o compañero se volvió tan frustrante y por qué. En lista los comportamientos que te irritan, qué tanto intervienes tú en que la situación sea de esa manera, y cuál es la solución más inmediata para controlarlo y que no afecte tu rendimiento, sugiere el psicóloga de la Universidad del Valle de México, Liliana Pérez.

Otro detalle importante, agrega, es que el colaborador entienda que su vida no gira, siempre, en torno al trabajo y sus preocupaciones. "En cualquier oficina, sin excepción encontrarás a un director o compañero que habla mal de los demás, suele fingir que labora pero no lo hace y sólo está por ciertos intereses en el puesto, o es desleal".

En todos esos casos, dice el especialista, hay que enfrentar el problema, si es necesario, hablando con la persona o algún supervisor. Aunque lo más efectivo siempre es, como colaborador, establecer métodos de trabajo propios, en los que te centras en sacar tus resultados sin pensar que todo lo que hace "el compañero de enfrente" significa una amenaza.

Fuente: CNNExpansion

lunes, 29 de noviembre de 2010

Roger Schank aboga por un drástico cambio en la formación basado en la idea del aprendizaje práctico


El gurú del entrenamiento dice que hay que enseñar más práctica y menos teoría.
 
Roger Schank, considerado el mayor experto mundial en entrenamiento personal, ha protagonizado esta mañana en Madrid un taller de trabajo, organizado por la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas, AEDIPE Centro, y 2C Casado Consulting, con la colaboración de Learningworks y MM Mutua Madrileña.

Con el título “De la Formación al Entrenamiento”, en este taller se han abordado cuestiones como la transferencia de la formación al puesto de trabajo y el impacto en el negocio: ¿Por qué la formación que desarrollo en mi empresa no produce los resultados deseados en el trabajo? ¿Cómo demuestro a mi alta dirección la correlación que existe entre formación y rendimiento?.

Roger Schank, uno de los principales visionarios del mundo en inteligencia artificial, la teoría del aprendizaje, y la construcción de entornos virtuales de aprendizaje, aboga por un drástico cambio educativo basado en la idea de una educación práctica, la de “Aprender Haciendo”.

Los problemas que enfrenta hoy la formación, han marcado el punto de partida de este taller organizado por Aedipe. Problemas agravados por la crisis, “que ha reducido más de un 40% los presupuestos de formación de las empresas,”.

Coinciden Manuel Casado y Sebastian Barajas al considerar que los profesionales de la formación no son percibidos como hombres/mujeres de negocios (“y deberían serlo”), y no son capaces de captar la atención de los ejecutivos ni de medir el impacto que tiene la inversión en formación en el negocio. Así, “la Alta Dirección de una empresa reduce el presupuesto destinado a la formación porque cree que sólo sirve para aumentar la satisfacción de los alumnos/empleados” se lamenta Casado.

En este sentido, en opinión de Sebastián Barajas, el principal reto al que se tienen que enfrentar estos profesionales es el de aportar valor al negocio mediante la mejora en el desempeño, “garantizando el aprendizaje y la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo”.

Por su parte Manuel Casado, defiende que los departamentos de formación se conviertran en “consultoras de rendimiento”, “eso les obliga a conocer muy bien su negocio, cómo funciona el comportamiento humano y cómo cambia ese comportamiento”, señala.

Afirma, además, que una persona bien formada produce hasta un 50% más que una no formada, y aboga por cambiar el paradigma, es decir,

reorientar la formación (“que pretende transmitir conceptos”) hacia el aprendizaje, “que busca la mejora del desempeño y está focalizado en el hacer”.

El gurú Roger Schank ha comenzado su intervención, exponiendo las 25 cosas que hacen falta saber para que la formación funcione; entre ellas:

-conocer al alumno y
-saber qué quiere;
-saber qué cosas no se pueden enseñar (las mejores prácticas, los valores, la integridad y principios…);
-saber qué métodos de formación no funcionan ( en este sentido, arremetió contra el e-learning, las clases tradicionales y los vídeos informativos);
-saber qué paradigma quieres cambiar;
-que la idea de transferencia en el conocimiento no funciona;
-saber cómo funciona la memoria humana para hacer el cambio;
-conocer la función de los objetivos;
-el papel de las historias y la importancia de contarlas en el momento justo y
-conocer el papel del inconsciente, entre otras coas que hacen falta saber.

A este respecto, afirma que la formación falla porque “estamos formando la parte consciente en lugar de la inconsciente que es mucho más poderosa”. La formación debería centrarse en los procesos cognitivos que no son conscientes, y enseñar a hacer predicciones, a diagnosticar, a planificar, a evaluar, juzgar, influir, hacer modelos, describir cosas y experimentar. “No hablamos de la transferencia de conocimiento; hablamos de mejorar la capacidad de pensar, de practicar, de desarrollar una historia de casos personales, de contar las historias en el momento justo, de equivocarnos y aprender de los errores…”.

Según Schank, es preciso cambiar la naturaleza de la formación, rediseñar los planes de formación de las empresas, y pasar del aprendizaje de la escucha al de la práctica, “el alumno tiene que experimentar, y el formador forzarle a cometer errores y a que vea cuáles sean las situaciones reales que se pueden encontrar”.

Las personas usan historias para organizar, expresar y recordar sus experiencias. Esta idea es el fundamento de un método, denominado SCC Scenario Centered Curriculum , desarrollado por Schank para diseñar cursos y materiales educativos que garanticen un aprendizaje mediante la práctica.

En contraste con los tradicionales curriculums pasivos y orientados a asignaturas, un Scenario Centered Curriculum (SCC) propone una experiencia equiparable al aprendizaje de un oficio: el alumno se enfrenta a una serie bien planificada de situaciones (escenarios) reales, situándole en un rol relevante y motivador. Dentro de estas situaciones, lleva a cabo exactamente las tareas, actividades y procesos de razonamiento adecuados para construir y desarrollar sus habilidades.

Sebastián Barajas, socio de Learningworks, ha expuesto una aplicación del SCC a la empresa, el caso La Caixa. Según ha comentado, la motivación es el requisito previo para cualquier proceso de aprendizaje. “Los participantes deben estar motivados y comprometidos con objetivos claros, concisos y medibles”. Por otra parte, señala que las actividades en las que se involucra el grupo deben producir un aprendizaje real que se mide por el saber hacer algo nuevo. “Por tanto, deben trabajar con tareas reales que permitan adquirir la experiencia útil y necesaria para afrontar con éxito las tareas del puesto de trabajo”. En tercer lugar, según Barajas, el conocimiento y las habilidades adquiridas deben aplicarse con facilidad en el puesto de trabajo. “Cuanto más aplicables sean las tareas de formación a las tareas reales, mayor será la transferencia”.

Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/

La nueva cultura está instrumentalizada por la política

En algunos momentos de nuestra Historia ha existido, como existe hoy también, una sediciente cultura en clara connivencia con determinadas ideologías políticas. La finalidad es domesticar a las masas y arrinconar a la opinión disidente. Para ello, los medios de comunicación no dudan en fabricar imágenes e interpretaciones distorsionadas de la realidad social. Esa cultura instrumentalizada por la política es claramente antidemocrática en sus contenidos y en sus finalidades.

Por Blas Lara

Entendámonos. En su sentido amplio, la palabra cultura recubre un conjunto de interpretaciones del mundo y, sobre todo, de pautas de comportamiento. El hombre necesita orientaciones en su vida de todos los días para posicionarse, decidir y actuar en un mundo complejo y azaroso. Si además religión y cultura entran en alianza, la independencia del individuo deviene casi ilusoria y la emancipación personal requiere un esfuerzo titánico del que muy pocos son capaces. En un sentido restringido, la cultura de una época son sus modos de lenguaje, su música, su arte, su saber literario. En fin, lo que siempre se ha entendido por cultura "in recto".

Digo siempre, porque ahora la cultura se ha convertido en un ectoplasma, una "doxa" colectiva, un estado de opinión, una "sensibilidad" como dirían algunos. En la gran paellera de la cultura nueva se ha echado de todo: En primer lugar una buena dosis de relativismo nietzscheano para eliminar el gusto rancio de los valores tradicionales. Relativismo moral pero no negro y nihilista, sino muy aligerado con la frivolidad, la movida; más diversión, más ecoturismo, un bouquet de dogmas políticos, una dosis de candoroso buenismo en política interna y externa, y ante todo nuevos y simplistas credos democráticos. Todo ello removido y agitado por algunos medios de comunicación televisivos y radiofónicos.

De esta manera, lo cultural, en su versión de contrabando, se convierte en político-socio-cultural. A esta nueva forma de cultura, la llamaré “neocultura” para entendernos. Se venden como cultura, un cine que de ninguna manera refleja nuestra realidad social, la tontería intrascendente de muchos programas de televisión y una banalidad sin límites en el lenguaje, tanto en los medios como en la calle, en subasta permanente para ver quién es el más grosero. Ese será el más gracioso y el más listo. A la altura de los niños de siete años dándoselas de mayores en el patio de la escuela.

Los problemas centrales son otros

Nuestra sociedad española de hoy está aquejada de males graves, muy graves, como el paro y una crisis endémica de la que vamos a tardar mucho tiempo en salir. Más durablemente nos afligen otras crisis en profundidad como la crisis de los valores que socaba los fundamentos de nuestra vida en común, la familia y el Estado.

Ese es el centro de lo que debiera ser el debate social. Pero no se preocupen. Aquí no hay problema. Para curar nuestros males disponemos de un cataplasma universal que es la cultura, en su versión irrisoria de hoy, la neocultura.

Pan y circo, decían los romanos. Hoy le basta al pueblo con cultura de circo. Cultura festiva y carnavalesca, como la de los días del orgullo gay, versión amable - acomodada al aire del tiempo- de las grandes paradas militares de nazis y fascistas. Sin olvidar el montaje mediático de los multitudinarios fervores en honor de los héroes deportivos. Otro opio del pueblo del que la política hizo uso en otros tiempos hoy denostados. Otros tiempos, pero siempre con la misma idea de descerebrar a las masas.

Los hombres políticos están ahí para inventar sentido a las cosas. Ese sentido es la médula de una propaganda destinada a comprar adhesiones. Lo grave es hacer propaganda adulterando la realidad, alisando con descaro sus perfiles hirientes y dolorosos. Y vendiendo un slogan: ¡Aquí todo va bien y viva la fiesta, porque podemos pagárnosla!.

En esa labor, los forjadores de las doxas colectivas se han apoderado del lenguaje a través de la prensa y las televisiones artífices permanentes de la opinión pública. Se falsifica el sentido de las palabras.

Es muy significativo el mal uso de la palabra "democracia", uno de los conceptos-claves en las sociedades occidentales contemporáneas.

Pues bien, ahí tenemos a la obra a los mercenarios de la ideología redefiniendo lo que es democrático y lo que no lo es. Una apropiación semántica vergonzosa. Por dar un ejemplo concreto: hay que ver con qué furor han tachado de antidemocráticos a quienes han querido debatir sobre la oportunidad de las mencionadas gays parades, que aparte de ser objeto de la carcajada universal, debieran ser un serio tema de debate.

La neocultura es una religión

La nueva cultura se reviste de formas religiosas. Tiene su alto y bajo clero, fervientes apóstoles que tergiversan todo, inventando falsos focos de interés para el pueblo. Pregunto y espero no equivocarme demasiado: ¿Qué interés fundamental tienen hoy para ese pueblo, y para el 20% de parados, tanto arte contemporáneo, tantos museos de arte moderno, tantos óscares y goyas, tantos polideportivos en las aldeas, el almodovarismo y las penélopes, etc.? Y ese aire de nuevos ricos parvenus que nos ha hecho creer que somos; tan espléndidamente dadivosos con la miserias lejanas, y tan poco conscientes de la magnitud de la propia miseria.

Pero cuidado con disentir y criticar, porque a los que apartan de la “orto-doxia”, ( en traducción hodierna de las raíces griegas sería “lo políticamente correcto”), a esos heterodoxos se les cuelgan sambenitos como hacían los inquisidores de antaño. Para esa labor, ahí andan siempre alerta, como el brazo armado de lo políticamente correcto, unas escuadras de pseudointelectuales, mercenarios bien remunerados, al servicio de la opinión correcta. Dispuestos a cebarse, con el humor y la irrisión, contra cualquier oponente a la doxa que manifieste opiniones desviantes.

Eso es política. Ante la tragedia del desmoronamiento del empleo, se ve poca reforma estructural. Todo lo que se ha sabido hacer es crear batallones de agentes de desarrollo, de acompañantes sociales, de empleos ficticios de jóvenes para encuadrar minorías, etc. etc. Y promover el fútbol que se convierte en preocupación mayor de la población. La euforia ha sido tal tras el triunfo en el Mundial que hasta los viejos vuelven a recuperar su perdido vigor para hacer el amor. (¡Emotiva información que ha difundido el Canal Sur de Andalucía!). Nota de estilo: digo hacer el amor. ¡Qué cursilería! Hoy se habla más claro, en el lenguaje de la neocultura.

Entre tanto, la desdichada oposición al gobierno no tiene contrapropuesta cultural que ofrecer al pueblo como alternativa. Una nueva filosofía para nuevos tiempos. Absolutamente nada de eso que hemos definido como cultura ni en el sentido amplio, ni en el restringido. Es desolador. Son incapaces de ir más allá de unos planes económicos cuya eficacia queda por probar, mientras que lo que hace falta es una auténtica refundación, una "Restauración”. ¿Se acuerdan de la Historia? ¡Pobre e intelectualmente harapienta oposición!

En la memoria de todos está una época reciente en la que la política de otro signo se adueñó de la cultura durante varias décadas. Pero que quede claro: Hoy por hoy, de este auténtico estado terminal de nuestra democracia, el mayor responsable es el partido en el poder, sea cual sea su sigla. Responsable por haber hecho de la cultura un instrumento de domesticación de las masas. La cultura debiera ser, a través del arte y de la música, de la bella escritura, del hondo pensamiento filosófico, un luminoso camino del hombre hacia el centro de sí mismo, para encontrar allí, en su intimidad, las razones personales del pensar y del hacer y simplemente de vivir.

No es así. La cultura confiscada por la política se ha convertido en material de consumo, en droga colectiva. Que masifica, despersonaliza y, claro está, es inmisericorde con el disidente.

Si democracia es libertad de pensamiento y de expresión para cada uno, y si lo contrario de la democracia es el fascismo … ¿con la neocultura en manos de la política, no estaríamos de nuevo ante fascismo puro?