viernes, 31 de diciembre de 2010

4 mitos de la motivación laboral

El dinero no lo es todo en la vida ni el trabajo, y los trabajadores buscan otro tipo de mejoras; para retener a tu mejor talento, debes dar profanidad y calidad a tus estrategias de incentivos.

Por: Ivonne Vargas

No es un secreto que la mayoría de los jefes se preguntan, actualmente, cómo motivar a sus trabajadores cuando la crisis se ha traducido en más carga de trabajo y recesión de puestos. El reto es claro: lograr la productividad deseada aún con un escenario laboral complejo, la pregunta es ¿cómo llegar a esa meta?

Está garantizado que la motivación y el compromiso no son sólo cuestión de actitud. Para que un empleado cumpla con sus tareas, y decida agregarle un plus a su desempeño influye lo que viven dentro de su organización, en su propio departamento y en la relación con sus jefes, dice la psicóloga del trabajo por la UNAM, Mónica Vidal Vallejo

Si se ubica a una persona con alto potencial en un área donde no valoren sus capacidades ni se tomen en cuenta sus ideas, o pueda tomar decisiones, se desmotivará y frustrará rápidamente, señala un estudio realizado por la consultora Towers Perrin - ISR, en más de 18 países.

Y aunque pareciera que este concepto debe tener relevancia en las oficinas, la mayoría de las empresas en México no son capaces de incentivar a su gente; siete de cada 10 empleados se siente frustrado en el lugar de trabajo, mientras que cinco de cada 10 cree que su área no valora sus capacidades, de acuerdo con una investigación desarrollada por la consultora de recursos humanos, Hay Group.

A decir de Vidal Vallejo, tras la crisis los negocios no "pueden darse el lujo" de basar la actividad de motivar sólo en mejorar las condiciones económicas, para lograr un cambio de actitud en el empleado hay que pensar en generarles mejores condiciones en su entorno diario. "Motivar va más allá de subir tarifas salariales, requiere involucrarse".

Establecer un clima organizacional agradable, en el que la gente quiera desarrollarse y no salir "corriendo a buscar otro trabajo", dice Vallejo, implica empezar por buscar en cuestiones personales; acciones a través de las cuales el trabajador sienta que puede tener un mejor equilibrio entre lo laboral y lo personal.

Enseguida cuatro mitos que son comunes en la empresa respecto a este tema, toma nota:

1. Sólo el money funciona. Se piensa que una vez establecido el salario ya no es necesario valorar las necesidades extra-laborales, familiares y de calidad de vida del empleado. O bien, que es el único incentivo que mejora el desempeño laboral.

Realidad. Aunque el incremento salarial nunca está de más, no es el único factor que motiva. Puede despertar el interés del empleado por unos meses, pero una vez que la persona ajuste sus gastos a ese nuevo presupuesto necesitará otro tipo de gratificaciones.

Hay prestaciones que son muy importantes para el empleado y no requieren de un gran desembolso, como el reconocimiento personalizado e inmediato. Esto representa el llamado ‘salario emocional', que permite generar lealtad y compromiso. La ventaja más importante de estas acciones es propiciar trabajadores felices, menor rotación y disminución de la ansiedad y estrés en la persona.

Otra muestra de este tipo de reconocimiento es compensar a la persona por un logro obtenido a través de concesiones, tipo una tarde libre o disponibilidad de tiempo para tomar un curso.

2. Los problemas ‘solitos' salen. Sin importar la cantidad de empleados que se tenga los problemas entre estos se resuelven por arte de magia; podría pensar el jefe de la organización. Pero dejarlos pasar puede traer graves consecuencias.

Realidad. Las dificultades dentro de una empresa son inevitables y si no se resuelven a tiempo resulta contraproducente, porque repercute en la productividad y en el ambiente laboral. Generalmente, el área de Recursos Humanos es la responsable de conciliar e integrar en situaciones complicadas, sin embargo no todo se puede dejar a este departamento, es necesario que los jefes directos mantengan la comunicación con sus empleados y analicen todas las vertientes del problema para poder enfrentarlo y darle una solución.

3 Capacitar ¿para qué? Hay muchos jefes que consideran que invertir en un empleado, a través de cursos y otras herramientas, es una arma de ‘doble filo' porque una vez que la persona aprende todo lo necesario suele buscar otro trabajo y se va antes de retribuir esa capacitación.

Realidad. El proceso de actualizar al personal no puede sujetarse a esa visión. Tener a una empleado con mayores conocimientos siempre es una actividad positiva para el negocio. Primero porque es una herramienta que sirve para reforzar el desempeño de la persona y que ésta genere mejores resultados. Segundo, si alguien renuncia o lo ascienden de puesto puedes buscar un candidato interno, quien ya estará capacitado en las habilidades que el puesto requiere. Lo básico es diseñar capacitaciones con base en las necesidades de cada equipo de trabajo.

4. Los inteligentes no necesitan motivarse. Si los trabajadores entregan buenos resultados significa que están contentos en la empresa y que no hay que preocuparse por ellos, es mejor poner atención a quienes realmente necesitan ayuda para desarrollarse.

Realidad. El talento, entendido como personas que marcan la diferencia y suelen entregar bueno resultados es un recurso escaso que no debes descuidar, pues tiende a aburrirse y, con el paso del tiempo, deja de esforzarse o busca mejores oportunidades en otra empresa. Lo ideal es mantener una comunicación estrecha con esas personas y para incentivarlas se les puede ofrecer la oportunidad de participar en otros proyectos dentro del negocio.

Una clave en un plan de motivación es entender que las personas buscan en su lugar de trabajo cumplir con un deseo de superación y que sus esfuerzos sean reconocidos. Hacerles sentir que lo que hacen tiene sentido es una de las formas más rápidas de incentivar, puntualiza la psicóloga del trabajo.

Fuente: CNNExpansión

Reduce el costo de los incentivos

Las empresas complementan su programa de beneficios laborales ofreciendo plásticos prepago; en México existe el potencial de colocar 64 millones de tarjetas en segmentos como alimentos.

Por: Diana Fernández
 
Si en tu empresa has logrado otorgar ciertos incentivos, como los vales de despensa, ahora puedes hacerlos más eficientes y que reduzcan tus cotos de operación. En el mercado las empresas emisoras de vales y de tarjetas prepagadas ofrecen nuevos mecanismos para ello.

Con un potencial en México de colocar 64 millones de tarjetas de prepago en segmentos como alimentos, medicinas y viáticos, la tendencia es que cada vez más empresas adoptarán este sistema de incentivos para su planta de trabajadores, dijo el director general de Tebca y Servitebca México, Pablo Henonin.

"Además de tratarse de un beneficio para el empleado, los sistemas de prepago hacen más eficiente los procesos administrativos en las empresas, como por ejemplo las tarjetas de viáticos para los trabajadores que salen de viaje", explicó el directivo de Tebca.

Si bien es cierto, que este sistema de incentivos permite a las empresas manejar de manera más directa el dinero que da a sus empleados como complemento a su salario, por medio de las tarjetas de prepago se estarían reduciendo otros costos como el del transporte de los vales en papel, su almacenamiento, conteo y entrega.

"En lugar de destinar personal y tiempo en la entrega de los vales, con las tarjetas prepago se puede manejar el dinero de forma remota y realizar transacciones sin mayores complicaciones, lo que reduce los costos adicionales que se generan alrededor de estos incentivos", detalló Henonin.

Como uno de los objetivos de estos beneficios es que el empleado pueda hacerlos efectivos en lo que requiera de forma sencilla, las tarjetas prepago ahora cuentan con el respaldo de MasterCard, informó el directivo.

La tendencia de este mercado es que en el lapso de 3 años se pueden colocar en México entre 300,000 o 400,000 tarjetas prepago, que además cuenten con la posibilidad de pagar otros incentivos como aumentos de sueldo, bonos anuales y pago de refrigerios, entre otros dijo la presidenta ejecutiva de NovoPayment, la empresa matriz de Tebca, Anabel Pérez.

Aunque en la actualidad dichos instrumentos no permiten al empleado que retire dinero en efectivo de los cajeros electrónicos, sí admite que pueda utilizar la tarjeta como un instrumento bancario de prepago que es aceptado en ciertos lugares, detalló la presidenta ejecutiva de NovoPayment.

Por ejemplo, la empresa Sí Vale en alianza con Volkswagen emitieron los plásticos para la adquisición de ropa de trabajo a favor de los empleados de la compañía automotriz. Con dicha tarjeta los trabajadores podrán comprar prendas de vestir en las tiendas departamentales de su preferencia ya que la tarjeta tiene el respaldo de MasterCard.

"El objetivo de un programa de incentivos es la motivación del trabajador, por lo que la herramienta que se emplee para estimular al empleado debe ser fácil de usar y no causar un problema o un trámite adicional para el beneficiario", detalló Henonin.

Por su parte, la empresa de Sodexo cuenta con la tarjeta Premium Pass Card, por medio de la cual le ofrece al empleado la selección de regalo, ya que proporciona la libertad de elegir entre diferentes categorías de establecimientos que engloban productos de moda, entretenimiento, cultura, gourmet, o salud y descanso en una red de más de 2,500 establecimientos afiliados en toda la república para hacer uso de sus fondos en el momento que lo requieran.

Fuente: CNNExpansión

Los mejores profesionales nunca paran de formarse, ¿y tú?

La situación en la que nos encontramos cada uno de nosotros en la actualidad, tanto a nivel personal como profesional, es consecuencia de lo que hemos vivido y aprendido hasta este momento.

Por: José Ramón Luna

A nivel profesional, cualquier progreso que te plantees conseguir de aquí en adelante implicará necesariamente que tendrás que aprender y practicar algo nuevo. Tendrás que asumir nuevos retos y aplicar nuevos conocimientos y competencias. Recuerda aquella famosa frase de Albert Einstein: “Para obtener resultados diferentes tienes que hacer cosas diferentes”.

Cómo piensan los mejores

Una cualidad de los líderes y de las personas que consiguen los mejores resultados en las diferentes áreas de actividad a las que se dedican profesionalmente es que están comprometidos con su propia formación y crecimiento personal. Trabajan a diario en aprender nuevas cosas y ponerlas en práctica. Mejoran su formación y sus habilidades. Nunca se muestran autocomplacientes y satisfechos con lo que saben. El aprendizaje continuo forma parte de su forma de entender la vida. Diversos estudios relacionan la formación con la eficacia profesional e, incluso, el nivel formación con los niveles de empleo.

En solo tres años puedes ser una referencia

Alguien dijo hace años que con una hora al día de estudio en el área que tú decidas es suficiente para convertirte en uno de los cinco mejores en ese ámbito. En solo tres años, dedicando una hora, te convertirás en uno de los mejores en tu campo de actividad. Al fin y al cabo estamos hablando de más de 1.000 horas de formación y desarrollo en algo concreto. Piensa por un momento en tu actividad profesional, en lo que te dedicas en este momento. ¿Cuántas horas has dedicado a aprender y formarte específicamente en esta área?

Compra y lee libros sobre el ámbito que desees desarrollar. Si lees una hora al día, significa que leerás aproximadamente un libro por semana, o lo que es lo mismo, 50 libros al año, o 500 libros a los diez años. Estarás de acuerdo conmigo en que, probablemente, esto te situará entre los primeros de tu área de experiencia.

Esto es lo que pasa en tres años: te conviertes en uno de los mejores en tu campo. Pero en cinco años, te puedes convertir en una autoridad a nivel nacional y en siete años en una referencia a nivel mundial. Considerando este tiempo en relación con toda tu vida, podría merecer la pena, ¿no?

La lectura es la clave de la autoformación

Para conseguir este logro, lee todo lo que puedas relacionado con tu campo de actuación o con lo que deseas desarrollar. Suscríbete a newsletters en Internet que tengan que ver con el tema y ve haciéndote con una verdadera bibliografía. No escatimes en tu formación.

Para ayudarte en este propósito, por ejemplo, podrías comprometerte a invertir una parte de tus ingresos en tu desarrollo personal y tu formación. Dedica, por ejemplo, el 3% de tus ingresos a formarte y a adquirir material interesante que contribuya a tu desarrollo. Es una forma de que parte de lo que generas, revierta directamente en tu propio beneficio y te ayude a generar mayores beneficios también en el futuro.

Para tu entrenamiento

Aquí hay tres cosas que puedes hacer inmediatamente para ser uno de los mejores en tu campo.

Primero, pregunta a los mejores profesionales de referencia en tu sector e investiga cuáles son sus recomendaciones sobre libros, artículos, revistas o cualquier otro recurso que puedas utilizar para tu formación personal. En el momento que encuentres los títulos más recomendables, no lo dudes y ve a comprarlos.

Segundo, decide qué hora es la que vas a dedicar a tu desarrollo personal. Puede ser la última de la noche o la primera de la mañana, pero trata de conseguir una rutina diaria. Además, a medida que lo vayas haciendo se convertirá en hábito. Crea dependencia, créeme.

Tercero, lee, subraya y toma notas cuando encuentres ideas de interés en cualquiera de tus situaciones diarias (cuando vas a una reunión, cuando lees el periódico, cuando escuchas la radio, etc.). Ponlas en marcha lo antes posible. Experimentarás unos mejores resultados y avances considerables de manera inmediata.

Fuente: http://www.innovadirectivos.es/

Los 7 hábitos de los innovadores altamente efectivos


Convertirse en emprendedor no resulta fácil, pero formar parte del club de los emprendedores que se sirven de la innovación para alcanzar el éxito constituye un reto que encierra aún mayores dificultades y compromisos.

Por: Manuel Ramos 

Pero lo más severo no es la dureza del camino a recorrer, sino el frecuente desconocimiento de las pautas a seguir para hacer un buen trabajo, crecer y encontrar un lugar en el mercado, sin separarse de una continua senda de innovación creativa. ¿Cuál es el camino a seguir? Intentemos extraer algunos hábitos y acciones que pueden ser decisivos para convertirse en emprendedor e impulsar una empresa capaz de innovar y progresar.

Es inútil tratar de elaborar un perfil o confeccionar un manual de auto-ayuda para el perfecto emprendedor innovador, pero no está de más aportar alguna referencia al respecto. Para ello, vamos a rescatar a George Gendron y a su clásico artículo ‘Los siete hábitos de las startups altamente efectivas‘. Según Gendron, si te planteas convertirte en emprendedor innovador:

1.- Ten la plena capacidad y humildad para aprender, dentro de un proceso continuo. Mientras más experiencia y éxito alcances, mayor tendrá que ser tu disposición para seguir aprendiendo de quienes triunfan y de quienes fracasan. 

2.- Aprovecha las redes preexistentes de proveedores y distribuidores, cualquiera que sea tu producto o servicio. Ya asumes suficiente riesgo si tu modelo de negocio es verdaderamente innovador. Céntrate en lo que mejor sabes hacer y deja los canales de distribución y suministro a quienes ya te demuestran que saben hacer su trabajo.

3.- Permanece atento a la competencia actual y a los posibles competidores potenciales que puedan aparecer. No eres el único que desea abrirse paso en este mercado, y en cualquier momento puedes toparte con la competencia de otro emprendedor innovador pujando por el mismo mercado. Dependiendo de cada caso, la llegada de una empresa competidora con un proyecto análogo puede trastocar seriamente tus previsiones iniciales.

4.- Cuida todos los aspectos relacionados con tu posicionamiento inicial en el mercado, es decir, todo lo que tiene que ver con la irrupción inicial de tu empresa, de tu marca, de tu producto o de tu servicio. Una primera impresión negativa en un negocio verdaderamente innovador puede resultar letal para las expectativas de nuestro proyecto.

5.- Invierte el capital necesario, pero con criterios de austeridad. Trata de extraer el máximo rendimiento del dinero inicial invertido. Eso te generará mayor margen de maniobra y mejor flexibilidad para decisiones y acciones futuras.

6.- Que tu oferta de productos y servicios sea personalizada. Si no puedes hacerlo efectivo al comienzo, fíjalo como un objetivo a cumplir en el medio plazo.

7.- Busca tu lugar en un gran mercado y dentro de un sector de actividad con perspectivas de crecimiento. Ni tan siquiera un proyecto con respaldo financiero, poderoso y creativo podría resistir la fuerza de un mercado y un sector de actividad en recesión simultánea.

Si tuviéramos que añadir alguna prescripción más a esta serie, nos inclinaríamos por aconsejar que antes de convertirte en emprendedor, adquiere el hábito de elaborar planes y llevarlos a la realidad, con todo lo que ello conlleva.

Por último, pondríamos especial énfasis en la necesidad de trabajar al límite de nuestras posibilidades, contar con un método de acción y no perder nunca de vista los objetivos de nuestro proyecto.

Fuente: http://www.innovadirectivos.es/

jueves, 30 de diciembre de 2010

10 claves para escoger un buen coach ejecutivo

El coaching se ha convertido en una de las profesiones más comprometidas e innovadoras del siglo XXI, siendo los coaches ejecutivos importantes agentes de cambio que contribuyen a mejorar la calidad directiva del país y los resultados económicos empresariales.

Por: Maite Gómez Checa

Escoger el más adecuado es el principio para conseguir los objetivos esperados.

He aquí diez claves para acertar. 

1. En el contexto en el que nos encontramos es necesario poner aún más el foco en las personas, en el desarrollo del talento. Coaching significa, por definición, hacer cambios y el coaching ejecutivo está siendo una palanca clave orientada al desarrollo de individuos y de equipos que les facilita evolucionar y crecer contribuyendo al desarrollo de la sociedad.

2. Un buen coach ayuda a mejorar las habilidades de los directivos y el nivel de competencia de los equipos; utilizando técnicas y habilidades que les ayudan a reflexionar sobre su situación actual e identificar su situación ideal.

3. Este profesional reta y ayuda al directivo y al equipo a identificar claramente su objetivo, a elaborar un plan de acción, maximizando todo su potencial. Ser coach, significa servir de catalizadora para que el ejecutivo consiga el cambio que desea.

4. Un coach tendrá la función de acompañar al directivo para que identifique sus fortalezas y áreas de mejora, los recursos que tiene y los que va necesitar, sin necesidad de imponerle lo que ha de hacer, y dejándole espacio para que actúe libremente y encuentre su propia motivación.

5. Un coach crea un entorno de confianza y confidencialidad donde el directivo encuentra un verdadero lugar para el aprendizaje, donde el miedo se transforma en reto. Además de ser consciente de lo importante que es el equilibrio entre el mundo profesional y personal, ya que contribuye a que los profesionales sean más productivos y más felices.

6. El objetivo del coach es lograr que, dentro de las empresas, individuos y equipos se beneficien y mejoren su vida profesional y personal. Un profesional que quiere ser coach sentirá verdadera vocación de servicio y disfrutará ayudando y acompañando a los demás en su desarrollo.

7. Los profesionales del coaching desean contribuir al cambio de paradigma actual, confiando en la capacidad del ser humano, para extraer lo mejor de sí mismos. Un coach cree firmemente que el cambio y la transformación de las personas es posible.

8. Un coach ejecutivo no es un solucionador de problemas o un maestro, como dice John Whitmore, sino un facilitador y un elevador de conciencia y por ello las empresas más , cada vez más, contratan a coaches externos y forman a coaches internos para transformar sus organizaciones.

9. La escucha, curiosidad y capacidad de análisis son algunas de las principales competencias de las que dispondrá, generando siempre empatía, confianza y esperando el momento del cliente.

10. Y por último, para ser coach ejecutivo es preciso que desarrolle su carrera de coach formándose y entrenándose con las técnicas, herramientas y competencias necesarias y atienda al código deontológico de esta profesión. Además de ir adquiriendo experiencia desarrollando procesos de coaching que le irán dando solidez y calidad en su carrera como coach. De esta forma y, englobando todo lo anteriormente señalado, el profesional llevará a cabo procesos de coaching efectivos y de calidad.

Fuente: Expansión

Enseñe a tomar buenas decisiones


“Nada es tan difícil como tomar una decisión” Napoleón Bonaparte

Por: Edgar Olvera Betanzos

Si bien es cierto que un hombre se mide por sus acciones, un líder puede medirse por las decisiones que es capaz de tomar. 

En cada empresa donde he sido parte de algún proyecto de desarrollo, resulta habitual localizar en perfiles, descripciones de puesto, matrices de autoridad, y todo documento que refiera parte de las responsabilidades de algún puesto que implique jerarquía, encontrarse con la exigencia de saber tomar decisiones. Y se toma de modo natural o se da por sentado que si manejas grupos de trabajo, o apareces en el organigrama con una línea de autoridad, sabes tomar decisiones.

Sin embargo en mi ejercicio como asesor de gerencias y directores, es sorprendente descubrir que muchos no cuentan con un conocimiento suficiente sobre como analizar información para después realizar una adecuada toma de decisiones, se le atribuye esa facultad a su carácter, su firmeza, su ímpetu, más no a su modelo de pensamiento, de procesamiento y clasificación de la información.

Por eso es importante que dentro de su gestión gerencial aprenda y enseñe a su equipo a decidir. Permita que su gente asuma responsabilidad sobre su resultado, que proponga y elija las mejores alternativas para alcanzar sus objetivos, e incluso para mejorar cuestiones de calidad, de productividad o problemas menores relacionados con su área; esto mas que un riesgo para usted, es sumar valor a las actividades diarias, pues ellos comienzan a tomar el control sobre si mismos y comparten la responsabilidad por el resultado, se crea un compromiso a través de un sentido de libertad y responsabilidad para su gente y le da un campo de acción más amplio a su gestión como gerente, además de brindarle una cantidad de tiempo impresionante para realizar actividades de mayor trascendencia para usted y su organización. Para poder realizar este ambicioso cambio es importante que establezca lo siguiente:

Limites claros, hasta donde pueden controlar y moverse sin su intervención, por ejemplo un gerente que tiene que autorizar pagos a proveedores, puede permitir que algún miembro de su equipo decida y autorice pagos hasta cierto monto, claramente especificado y delimitado.

Establecer políticas de libro abierto, entre mejor informados estén mejores decisiones y aportaciones nacerán de su equipo

Desarrolle un modelo (días, horarios, lugares y formatos adecuados) de retroalimentación eficiente, que sea objetiva, y permita que la comunicación incremente el nivel de conocimiento y comprensión de su gente acerca de lo que han podido realizar bien y lo que deben mejorar, esto también contribuye a que podrán tomar mejores decisiones en el futuro al compartir conocimiento y experiencias con el grupo.

Esto mas allá de un ejercicio de delegación, es una manera de guiar paso a paso a su gente hacia la facultad de decidir, pues todos conocen el plan, y sabrán hacia donde deben dirigirse; ya que nada es más dañino y pesado para una empresa que un personal que lo espera a usted para tomar una decisión, que no asume una responsabilidad y se mantiene en el confort de soportar en usted el peso de los aciertos y de los errores por un miedo mal manejado a cometer desatinos. Esto aparte de resultar una carga pesada para usted, también es un freno de cambios importantes, se postergan avances fundamentales y sobre todo se convierte en un círculo vicioso difícil de romper, es incluso una estrategia errónea para hacerse imprescindible (aunque parezca extraño en plena era del conocimiento, aún se presenta este mal gerencial, en varias organizaciones), además de anular cualquier conjunto de alternativas de acción o de solución, pues la única cabeza pensante es la de usted, su visión es la única que cuenta y eliminamos toda posibilidad de enriquecerla con puntos de vista integrales, sobre todo si se pretende formar organizaciones de alto desempeño como lo venimos tratando desde artículos anteriores. Recuerde que su misión como directivo es desarrollar organizaciones sustentables y eso implica que continúen exitosamente incluso después de usted.

Tenga presente que todo modelo de administración y mejora contempla una fase de análisis y toma de decisiones, utilícelo, con calma e inteligencia, dedíquele su concentración y su tiempo, pues nada tan valioso para un gerente como ese espacio invertido en el desarrollo de nuevas y mejores prácticas, mejores sistemas de gestión o de mejora de usted y de su gente. Compártalo, y busque la asimilación de su idea en su personal, que la comprendan y que busquen enriquecerla, es el siguiente paso para desarrollar gente efectiva.

Además de esto, utilice y enseñe a su equipo a dominar todo tipo de herramientas de análisis, de estadística, es decir, grafique, pues en muchas ocasiones una imagen dice más que mil palabras. Toda decisión es mejor tomada si parte de un análisis bien estructurado y presentado mediante los medios apropiados, puesto que brinda un panorama mejor definido y mucho más objetivo. Nunca demerite el efecto de un Ishikawa, un Pareto, un radar, o un sinnúmero de herramientas de análisis, nunca asuma que una corazonada es mejor que un razonamiento bien estructurado e imparcial.

Le sorprendería la cantidad de directivos o gerentes que a lo largo de este tiempo he podido conocer y apreciar que en su búsqueda de decisiones y soluciones constantemente repiten las mismas medidas, o el mismo discurso, incluso las mismas acciones correctivas esperando que algún día funcionen; y al regresarlos a lo básico de un ejercicio de toma de decisiones, se abre ante ellos un mundo de posibilidades por un momento olvidado que inclusive llega a maravillarlos.

Por eso la importancia de aprender y enseñar a atender esta necesidad tan cotidiana e importante en cualquier puesto clave (no sólo en los jerárquicos), sobre todo aquellos en los que recae los procesos críticos del negocio, pues son los que requieren de una pronta y adecuada toma de decisiones que permitan la continuidad y flujo correctos para no afectar a toda la organización y a sus clientes.

Al tomar decisiones acertadas esta encaminando su compañía hacia la sustentabilidad, ya que son precisamente esos momentos los que definen nuestro destino, pues aún cuando el mañana resulte hasta cierto punto indefinible por todos los aspectos que afectan un negocio, podemos tener la certeza de que nuestro futuro yace en buenas manos: las nuestras.

Fuente: deGerencia

Como te ven te...compran

En un gran número de cursos y conferencias a ejecutivos o gerentes comerciales he podido verificar la gran inquietud que despierta en cada asistente el termino del “cierre de ventas” como esperando algún secreto exclusivo donde se revele alguna frase o palabra mágica , tal como un pase magistral en la tauromaquia donde nuestra adversario (el “no” de un cliente) quede inmóvil ante nuestro talento, esperando descartar cualquier intento del cliente por crear alguna negativa de compra o duda que postergue ese momento tan ansiado por los asesores de ventas.

Por: Edgar Olvera Betanzos

Sin embargo nada tan alejado de la realidad. Si bien la gestión comercial, conlleva todo un proceso bien estructurado y detallado para lograr el tan ansiado final, tal como si nos diéramos a la tarea de elaborar un delicioso platillo exótico o poco común, el buen resultado dependerá de nuestro apego y disciplina a la receta diseñada para su adecuada realización. Lo mismo sucede en el terreno de las ventas y su negociación, un constante seguimiento al proceso de una buena gestión de negocios, seguramente nos acercara mejor a nuestro objetivo final que debe ser el de un cliente convencido y constante.

Entre los diversos pasos que contiene un modelo de ventas ejecutivas (prospectar, contactar, ofrecer, indagar entre muchos otros) quiero referirme en este articulo en particular a uno que comúnmente es un tanto minorizado por los ejecutivos o asesores de ventas, me refiero a la importante cláusula que dicta: “Ser la cara de la empresa”. 

Esto más que ser un viejo eslogan para mantener la actitud y presencia del personal, deber ser el principio de nuestro proceso en la búsqueda de nuestro cierre efectivo, complementando el hecho de que primero hay que venderse a si mismo.

Reflexionemos acerca de un producto, y su presentación, el empaque es aquello que nos genera las primeras expectativas de su contenido; por ejemplo, cuando escogemos algún articulo de consumo, si el empaque esta dañado, no cuestionamos el estado o calidad del contenido, o simplemente si este empaque no resulta paralelo a nuestras expectativas de calidad, simplemente volteamos la mirada a alguna otra alternativa incluso en el mismo aparador de dicho articulo. La presentación de aquello que deseamos adquirir impacta de manera sobresaliente en nuestra decisión de compra, en muchos casos. Durante dichas conferencias presento la imagen de una bolsa plástica color negro, y les solicito a los asistentes que me indiquen que contiene dentro, invariablemente se presenta la respuesta de “basura”, esto derivado de que la primera impresión resultará fundamental para la formación de un concepto positivo o negativo acerca de esa primera impresión, en ese mismo instante ya estoy vendiendo algo… una idea buena o una mala, y las perspectivas que de ella se deriven. 

Ahora pensemos en nosotros como el primer empaque de nuestro producto, que deseamos ofrecer y vender, ¿Qué clase de empaque deseamos que vean nuestro clientes? Quizás el producto que ofrecemos sea de lo mejor sin embargo si nosotros como empaque no transmitimos la misma expectativa de calidad, ante ese posible cliente nuestro desenvolvimiento resultará sumamente pobre, ya que desde el momento en que nos ve llegar comienza en su mente toda una revolución de perspectivas alrededor de lo que ve contra lo que contenemos, y lo que le vamos a ofertar.

Fuente: deGerencia

las 12 habilidades directivas clave


“Manda el que puede y obedece el que quiere.”, Alessandro Manzoni

Por: Javier Pérez Caro

Sinopsis

En la actualidad se exige a las personas que desempeñan una actividad, ya sean empleados, estudiantes, jefes o directivos, o que aspiren a ejercerla, una gran habilidad en la dirección de sí mismos y de los demás que tengan a su cargo, pero no siempre se encuentra el tiempo suficiente para profundizar en qué destrezas desarrollar y en cómo hacerlo.

Antonio Valls identifica cuáles son esas habilidades clave y, con un lenguaje directo y riguroso, da al lector herramientas para ayudarle a desarrollarlas.

Tomar las mejores decisiones; diseñar una estrategia profesional; gestionar el tiempo, el estrés y las relaciones con compañeros y jefes; motivarse a uno mismo y a los demás; negociar con destreza o seducir en las presentaciones en público, son algunas de las que encontrará en este libro. No están todas las que son, pero como dice el autor: “Están aquellas que si potenciamos pueden ayudarnos enormemente a ser más competentes y eficaces y a obtener, al mismo tiempo, más calidad de vida”.

“Palabras y piedra suelta, No tienen vuelta.”, Benito Pérez Galdós

Las habilidades directivas, las vamos adquiriendo y perfeccionando a lo largo de nuestra carrera profesional. Pero también es labor de un directivo no solo mejorar él, también tiene que hacer y trabajar para que su equipo mejore las competencias individuales y grupales. Antonio Valls, nos presenta en las 12 habilidades directivas clave, una guía que nos ayuda a acrecentar nuestras capacidades y las de nuestro equipo. Redactado de manera amena y de fácil lectura, está dividido en tres partes:

Parte I

I.- Habilidades muy valiosas de dirección de uno mismo, que permiten avanzar en el mundo del trabajo

1.- Toma de decisiones y resolución de problemas

Para tomar decisiones y resolver problemas, en general resulta útil proceder de acuerdo a la siguiente relación:

1. Definir la situación…

2. Desarrollar múltiples hipótesis con respecto a las posibles causas del problema/situación que se analiza, …

3. Analizar con criterio toda la información reunida, …

4. Ser muy creativo y permisible a la hora de listar todos los posibles cursos de acción, …

5. Decidir e implantar la opción escogida, …

“A quien se sienta y hace lo que se le dice, jamás se le dirá que haga grandes cosas.”, Charles M. Schwab

2.-  Diseñar la propia estrategia profesional

... hoy diseñar la propia estrategia profesional ya no es únicamente una medida para conseguir un razonable éxito profesional. Es además una necesidad para todo aquel que quiera sobrevivir en el mundo del trabajo. El diseño de la propia estrategia profesional se erige así como una especie de salvavidas, que cualquier empleado de cualquier nivel, deberá tener en reserva para superar las tormentas que más tarde o más temprano pero con certeza pueden invadir sus predios…

“Si un hombre tiene talento y no puede usarlo ha fracasado.

Si posee talento y sólo emplea la mitad, ha fracasado en parte.


Si tiene talento y de algún modo aprende a usarlo todo, ha triunfado gloriosamente y logrado una satisfacción y un triunfo que pocos conocerán.”


Thomas Wolfe

3.- Gestión del tiempo

El secreto de la buena gestión del tiempo no está en la manera de entablar una encarnizada lucha contra el reloj. Esto conduce a estrés y a la dispersión. La clave está en que cada uno de nosotros descubra primero su norte: ¿Qué me gustaría hacer? ¿A dónde quiero ir? ¿Qué quiero conseguir? Cuanto más completa y detallada sea nuestra respuesta a estas tres preguntas, más fácil nos resultara gestionar adecuadamente nuestro tiempo.

“La verdadera sabiduría consiste en conocer lo que más aprovecha saber, y en hacer lo que más conviene.” Edward Porter Humphrey

4.-  Gestión del estrés

… un proceso personal de estrés en aumento puede evitarse, detenerse o erradicarse, siendo sensible a las propias actitudes, percatándose y neutralizando la influencia que es susceptible de ejercer el entorno sobre nosotros, y aprendiendo a positivizar los eventos negativos que nos sobrepongan.

“Clava tus ojos en las estrellas y tus pies en el suelo.”, Theodore Roosevelt

II. Habilidades para interactuar con éxito con otras personas

5.-  Interacción personal y comunicación

Para crecer personalmente y progresar en el orden profesional, es esencial adquirir la habilidad de interactuar adecuadamente con otras personas vía un proceso de comunicación efectivo… Como alguien dijo, sin nuestras familias, nuestros amigos, y nuestros compañeros de trabajo… no existiríamos. Vivimos a través de los demás. Sin el prójimo, no somos nada.

Es básico que las personas tengan aptitud para relacionarse unas con otras. Dentro de la empresa, “proveedor” y “cliente” deben salir reforzados de sus interacciones. El proveedor, en su capacidad de producir un servicio satisfactorio al cliente. Y el cliente, en el grado de satisfacción que derive del mismo. Para conseguirlo el proveedor tiene que preguntarse antes: “¿Qué quiere realmente mi cliente?”. Y acertar en la respuesta a esta pegunta básica… para lo que hay que saber escuchar.

“Valor es también lo que se requiere para sentarse y escuchar.”, Winston S. Churchill

6.- Negociación

Las maneras de negociar son innumerables. Lo rusos hacen una pequeña concesión, pero enseguida piden otra en compensación. Los japoneses entran en una negociación sin capacidad de decisión, y con un talante paciente y frío… una combinación que exacerba los ánimos del expeditivo negociador occidental…

Como rasgos del buen negociador Karrass concluye que son los siguientes:

1. Habilidad para planificar.

2. Habilidad para pensar con claridad bajo tensión.

3. Inteligencia general practica.

4. Habilidad verbal.

5. Conocimiento del producto o servicio.

6. Integridad personal.

7. Habilidad para percibir y explotar el poder.

“Siempre advertí que para triunfar en el mundo, es preciso parecer necio pero ser sabio.”, Montesquieu

7.- . Asertividad

Ser asertivo es tener la capacidad de defender los propios derechos sin violar los de los demás bajo ninguna circunstancia…

… La asertividad permite expresar bajo cualquier circunstancia, las propias necesidades, deseos, sentimientos, opiniones y creencias de manera directa, honesta, y no agresiva…

“Todos los hombres que no tienen nada importante que decir, hablan a gritos.” , Enrique Jardiel Porcela

8.-  Gestione a su jefe

... el factor “confianza”, difícil de lograr pero tan necesario en las relaciones entre los miembros de la empresa moderna de la era de la información, se crea, se establece y se consolida sobre la base de los pilares fundamentales: el carácter de dichas personas, y su nivel de competencia como profesionales.

Según Covey, el carácter que inspira confianza posee tres rasgos fundamentales:

1. Integridad …

2. Madurez …

3. Espíritu de servicio …

“La sumisión a un hombre débil es disciplina. La sumisión a un hombre fuerte es solo servilismo.”, Gilbert Keith Chesterton

III. Habilidades de dirección de personas

9.-  Liderazgo

La habilidad para liderar un equipo de personas, es quizás una de las elusivas a la hora de tratar de identificarla en una persona, o intentar potenciar su desarrollo. Ya sea para ganar un partido de futbol, construir un puente, o dirigir una empresa, el papel de un líder es siempre crucial.

“Las ideas han de obrar a través de las mentes y de los brazos de hombres buenos y valientes, o no serán más que sueños.”, Ralph Waldo Emerson

10.-  Motivación

Tanto a nivel personal como organizacional, las consecuencias de un elevado grado de motivación en el empleado son siempre positivas. En una empresa en la que hay motivación se acometen las tareas con entusiasmo, y con una visión optimista y esperanzadora en cuanto a los resultados que van a obtenerse con el propio esfuerzo. El clima que se crea hace que todo el mundo participe con todas sus potencialidades en la consecución de los objetivos de la organización, liberándose todo el poder creativo de las personas que la componen…

“Uno de los mayores talentos, es el de reconocer y desarrollar el talento en otros.”, Frank Tyger

11.-  Los siete hábitos de la gente altamente efectiva

1. Productividad

2. Empiece con un fin en mente

3. Establezca primero lo primero

4. Pensar en Ganar/Ganar

5. Procure primero comprender y, después ser comprendido

6. Sinergice

7. Afile la sierra

Estos siete hábitos representan un planteamiento completo para aumentar la efectividad personal e interpersonal en la vida privada y laboral, cuya verdadera clave no reside en los hábitos considerados por separado, sino en la relación entre ellos y en su secuencia. Al fin y al cabo nuestro carácter está compuesto de hábitos o actitudes y conductas que tienden a repetirse, y que expresan a diario nuestra efectividad… o inefectividad básicas.

“Si seguimos haciendo lo que habitualmente hacemos, seguiremos obteniendo lo mismo.”, Stephen R. Covey

12.-  Cómo realizar presentaciones en público

Hablar en público es una habilidad que tradicionalmente solo era necesaria para dirigir grupos o equipos de personas. La noción extendida y clásica de lo que es un líder, es la de alguien capaz de inspirar a un auditorio. Sin embargo, hoy esta habilidad es necesaria incluso para personas con puestos de relativamente poca responsabilidad dentro de una organización…

… la autoconfianza constituye el pináculo de nuestra habilidad para hablar en público: atrae la confianza de los demás como si fuera un imán. Cuando una confía en sí mismo y en su propia capacidad de comunicar, los demás confían automáticamente en nosotros.

“Valor es lo que hace falta para levantarse y hablar.” Winston S. Churchill

Epílogo

Para mejorar en cualquier habilidad, hay que empezar por conocer y aceptar el grado de destreza con la que la ejercemos hoy, sea este alto, mediano o nulo. Y hay que recordar que si creemos ser los mejores en ella… no aprenderemos nada más al respecto; será el comienzo del final.

“Cuando aparece un autentico genio, puedes reconocerlo por una simple señal: todos los tontos se confederan contra él.”, Jonathan Swift


LAS 12 HABILIDADES DIRECTIVAS CLAVE, Antonio Valls, Gestión 2000

Fuente: http://www.nuevoviernes-nuevolibro.es/

miércoles, 29 de diciembre de 2010

¿Quién dijo miedo?

"Miedo", término, según la RAE cuyo significado es:

"Perturbación angustiosa del ánimo por un riesgo o daño real o imaginario". 

"Recelo o aprensión que alguien tiene de que le suceda algo contrario a lo que desea". 

Por: Helena Montero, Consultora de Eurotalent.

Cada una de las definiciones tiene un aspecto dignos de analizar y mencionar. Es curioso cuando en la primera habla de riesgo real o imaginario. Lo que viene a decir es que no es totalmente necesario que el peligro sea un suceso real u objetivo, de hecho esto no es en absoluto cierto, el miedo es un sentimiento que nace en nuestra cabeza, en la de cada uno, de ahí que sea totalmente subjetivo. Esta es una idea que cuesta asimilar, a menudo todos estamos seguros que hay estímulos que son precursores de este tipo de respuesta en concreto, pero ¿y si les demostrara que se equivocan? Veamos un ejemplo.

Cuando una persona va a cruzar la calle, normalmente lo hará por un lugar seguro, como un paso de peatones o un semáforo (aunque esto no siempre ocurre así), y normalmente mirará si viene algún coche, antes de pasar. Este es el comportamiento lógico de alguien que pretende evitar un accidente, es decir, tiene miedo a ser atropellado, de hecho la simple idea de que algo pudiera ocurrir le llega a erizar la piel. Ahora pensemos en otra persona que desea sufrir un accidente para recibir una baja laboral y ser indemnizado (¿difícil de imaginar?, por desgracia este suceso se repite con una cierta frecuencia). Dejando a un lado comentarios personales, podemos comprobar la certeza de mi anterior afirmación: el miedo es objetivo e interno, creado por la propia persona, en base a un conjunto de aprendizajes que ha ido adquiriendo a lo largo de su vida hasta ese momento presente.

Y para terminar de rizar el rizo permítanme que les plantee la siguiente pregunta: ¿Es posible que usted decida de forma consciente qué desea temer y a qué no está dispuesto a tener miedo? La respuesta es: Sí. Ante lo cual propongo una última cuestión: ¿Por qué decide tener miedo a algo? Esta respuesta, evidentemente, la dejo a su libre elección.

El miedo es una emoción básica que experimentan tanto personas como animales y cuya finalidad es la supervivencia. El miedo nos hace huir de una situación de peligro, activa nuestros músculos y prepara nuestro organismo, dejándolo listo para reaccionar adecuadamente en el menor espacio de tiempo posible. El problema, es que si la intensidad de la emoción es muy fuerte, puede llegar a paralizar. ¿Sería entonces adaptativo? ¿Nos permitiría adaptarnos al entorno o por el contrario entorpecería nuestro avance? ¿Quién pone el límite donde lo deseable deja de serlo? Sólo usted.

La segunda definición que apuntábamos más arriba tiene un matiz diferente, con la expresión: que le suceda algo contrario a lo que desea está haciendo referencia al hecho de crearse expectativas. Cuando interpretamos que hemos tenido un fracaso, o simplemente, que las cosas salen de forma diferente a nuestro deseo, surgen varias emociones: por un lado rabia, provocada por la insatisfacción e inseguridad de comprobar que no hemos sabido controlar la situación, y por otro el temor a que este hecho se vuelva a repetir. Es curioso como en este caso se asocia el miedo con la frustración.

Fuera ya de todas estas definiciones quiero compartir con ustedes una interesante conversación que inició un compañero de Eurotalent nuestro primer día de reincorporación al trabajo a la vuelta de las vacaciones de verano. Comentaba que, en distintas ocasiones ha tenido la oportunidad de corroborar determinada afirmación, que no es otra, que la progresiva pérdida de ese miedo generalizado que existía hacia la crisis hasta hace poco tiempo. la gente con ganas de avanzar ha dejado a un lado los temores y preocupaciones, ha aprendido que no sirven más que para entorpecer el proceso (el miedo es paralizante y conlleva pérdida de autoestima), que es algo interno, que "yo decido" tener o no tener, y a partir de aquí han iniciado el proceso de cambio. Sin miedo empieza el camino, pero esta vez el camino acertado. ¡Enhorabuena a todos ellos. Le doy la bienvenida a la nueva era y a las grandes e infinitas oportunidades que se le presentan y que ahora SÍ que es usted capaz de ver. Desde Eurotalent seguimos impulsando estos movimientos y actitudes tan acertadas y con final exitoso asegurado. ¡Cuenta con nuestro apoyo, adelante!

Fuente:  Eurotalent.

La reputación corporativa: una ventaja corporativa

“El modo de obtener una buena reputación es procurar ser lo que se desea parecer” Sócrates

La reputación corporativa tiene su origen en la realidad de la empresa y está vinculada a su trayectoria, a su credibilidad como proyecto empresarial, a su cultura y a sus valores y sobre todo a la coherencia entre estos dos últimos conceptos. Dicho de otra manera, no basta con que una empresa tenga unos valores adecuados, bien definidos y bien comunicados en todos los ámbitos relacionados con la empresa (personal, clientes, proveedores, colectividad social y accionistas, lo que los ingleses llaman “stakeholders”); si las prácticas habituales no están realmente alineadas con dichos valores, es decir, si la empresa “no practica lo que predica”, cualquier intento de conseguir una buena reputación corporativa está condenado al fracaso más estrepitoso. Lamentablemente todos conocemos empresas donde parece que los valores solamente sirven para colgarlos, dentro de un hermoso marco en el vestíbulo o en las salas de reuniones de las oficinas, sin que constituyan práctica habitual y contribuyendo, más que nada, a crear escepticismo y confusión.

No debe confundirse la imagen corporativa, que no deja de ser una percepción y por tanto una figura, con la reputación corporativa, que es un fondo que hay que consolidar. La imagen corporativa es, o puede ser, algo superficial; la reputación es algo mucho más sólido y se basa en los comportamientos de la empresa con todos los elementos que se relacionan con ella, desde sus profesionales hasta la sociedad con la que convive.

La reputación corporativa se basa en tres pilares que la sustentan:

Unos valores corporativos que sean coherentes con la ética, la ideología de la empresa y su orientación estratégica junto con unos códigos deontológicos de autorregulación.

Unos comportamientos corporativos con los citados “stakeholders”, sujetos a unos niveles que superen la media del sector y que siempre se cumplen.

Una gestión sistemática y activa de la reputación, con unos objetivos y unas políticas de mejora continua en éste ámbito.

Todos ellos desarrollados con el más alto grado de coherencia para que actúen conjuntamente en favor de la citada reputación, creando valor para los clientes, para los empleados, para los accionistas y para la sociedad en su conjunto.

La falta de coherencia en estos temas afecta de manera negativa a la reputación corporativa: a este respecto hay un ejemplo que es casi paradigmático. Todos conocemos muchas empresas muy comprometidas con la ecología del medio ambiente que, sin embargo, descuidan sistemáticamente la “ecología humana” de las personas que en ellas trabajan (equilibrio trabajo-vida personal, flexibilidad, acción social ...). Este ejemplo de incongruencia no contribuye a la consecución de una buena reputación corporativa. La buena reputación no consiste en conceptos paternalistas o filantrópicos; más bien se trata de valores éticos y compromisos con los “stakeholders”, gestionados de una manera coherente que contribuyan a crear y mantener al mayor nivel la reputación de la empresa.

La reputación corporativa no es un concepto etéreo. Es algo que se puede medir, y de hecho se mide habitualmente, a través de auditorías o de monitores que evalúan variables tales como los resultados, el gobierno corporativo, la calidad de productos y servicios, las prácticas laborales, el atractivo emocional, la ética, la responsabilidad social, etc.

Llegados a este punto cabría hacerse la pregunta: “bueno, ¿y esto de la reputación corporativa para qué sirve?”. Tal vez alguien pueda pensar que la reputación corporativa sólo sirve para figurar en una especie de cuadro de honor, para ser citados como “buenos ciudadanos” en la prensa o, en el mejor de los casos, para recibir algún premio o nominación de alguna institución privada u oficial.

Efectivamente esto puede ser así; sin embargo, la realidad demuestra que la buena reputación corporativa sirve además para algo que puede incidir de una manera muy importante en los resultados de la empresa.

El valor de la reputación corporativa constituye lo que se llama el Capital Reputacional. Analizando los datos de las empresas más admiradas, según la revista Fortune entre 1983 y 1997, el valor bursátil de las diez primeras fue un 20% mayor que el de las diez primeras del índice Standard and Poors.

Según otro estudio realizado entre los años 1998 y 2001 el crecimiento de beneficios entre las mayores empresas del índice Standard and Poros y las 100 empresas preferidas para trabajar fue del 9% al 21% (mayores empresas) frente al 66% - 228% (empresas preferidas).

La buena reputación corporativa es un magnífico argumento comercial porque diferencia positivamente los productos y servicios, promueve la identificación emocional de los clientes, sirve para atraer el mejor talento y reduce el impacto de las crisis sobre el valor de la empresa. La reputación corporativa también atrae a inversores a través de los fondos de inversión especializados, llamados socialmente responsables.

Además, y por si todo esto fuera poco, la reputación corporativa es uno de los factores más claros de liderazgo empresarial. En definitiva, la buena reputación corporativa es un potente elemento diferenciador de la empresa, lo cual tiene una trascendencia estratégica muy importante y en consecuencia aporta una clara ventaja competitiva en una sociedad cada vez más exigente con el mundo empresarial.

Por: Vicente Blanco - Director de eurotalent
Fuente: http://www.eurotalent.es/

5 pasos para afrontar una lluvia de tareas


¿Qué hacer? ¿Qué medidas tomar cuando estamos intentando hacer nuestro trabajo pero no paran de llegarnos tareas imprevistas? ¿Cómo salir de ese agujero?

Los lunes son propicios para la “lluvia de tareas”: encargos imprevistos, problemas varios, conflictos que surgen o resurgen y tareas que te endosan y que familiarmente conocemos como “marrones”.

¿Los lunes? ¿Y por qué no cualquier otro día de la semana? Pues sí, porque en cualquier momento se puede liar una gorda y lo que estaba siendo una mañana medianamente aceptable se convierte en un incesante bombardeo de nuevas tareas. Son momentos difíciles pero si no entramos en modo pánico y sabemos qué hacer, es posible salir de ellos.

1 Supera la primera reacción

Cuando llegan los imprevistos, los marrones en forma de lluvia de tareas, nuestra primera reacción suele ser de indignación, luego de irritación y finalmente de autocompasión. Somos humanos, por supuesto, y reaccionamos así por instinto.

Pero experimentada ya la primera reacción es preciso salir de ahí, recobrar la serenidad y darnos cuenta de lo que tenemos delante: un trabajo que hay que hacer. Para conseguirlo el primer paso ineludible —si es que lo quieres hacer bien, claro—, es desprenderte del drama. Calma, serenidad y decisión. Es con eso con lo que no sólo podrás terminar la tarea sino además hacerla bien.

Recuerda: ninguna batalla se gana con la desesperación o el enfado como armas.

2 Anotala y sigue trabajando

Estás trabajando y recibes una llamada que trae una nueva tarea; miras el correo y llegan dos nuevas tareas; un compañero se acerca a tu mesa y te cae otra tarea; tu jefe te llama a su despacho y sumas otra tarea…

En esos caso, si inmediatamente te pones con cada nueva tarea, sencillamente nunca terminarás nada. Es necesario que anotes la nueva tarea pero también que vuelvas, lo más deprisa que puedas, a la que entonces estabas haciendo.

Si te fijas, cuando aparece una nueva tarea ocurren dos cosas:

   1. Una interrupción: la interrupción ha roto tu concentración, tu ritmo de trabajo y el camino que llevabas para terminar la tarea que antes estabas haciendo.
   2. Una Obligación: la obligación te dice que hay algo que “tienes o debes hacer” próximamente.

Ante la interrupción es necesario volver a lo que estabas y terminarlo con el mismo nivel de compromiso que tenías. Ante la obligación es preciso que la anotes para hacerla, pero (muy importante) seguir con lo que estabas.

¿Y qué pasa si la nueva tarea tiene que “hacerse para ayer”? ¿Qué hacer cuándo lo que me encargan tiene que hacerse ya? Intenta por todos los medios de contener los caballos e igualmente terminar lo que estabas haciendo. “En cuanto termine esto me pongo con eso”.

Muchas veces retrasar 30 ó 40 minutos el impulso de empezar “lo urgente”, te permitirá 1) terminar lo que hacías y 2) empezar con más seguridad el nuevo encargo.

De otro modo, sólo dejarás cadáveres por el camino, te sumirás en un estado de estrés continuo y todas tus tareas llevarán el apellido precipitación y mediocridad . Terminar, y no empezar, es la clave de tu trabajo.

3 Ponle apellido a la tarea que llega

Del mismo modo que los japoneses no son todos iguales las tareas tampoco. Una vez te sacudes el drama de encima te será mucho más fácil pararte a interpretar esa tarea. O “ponerle un apellido”, como me gusta decir a mí.

¿Es una tarea “Clave”, una tarea “Menor” o una tarea “Basura”? Párate unos instantes a considerarlo con calma porque ni mucho menos tienen el mismo impacto en tus objetivos, producen resultados y exigen lo mismo de ti.

De hecho, en mi experiencia, ése es uno de nuestros mayores fallos. Tendemos a interpretar “todo lo que va cayendo” como si todo tuviera la misma importancia. Rompe con esa tendencia de actuar irreflexivamente y sabrás priorizar mejor.

Trata, por todos los medios, que las tareas que van llegando, no impacten ni afecten a las Tareas Clave que son las que de verdad van a producir resultados. Preservar, cuidar y proteger las Tareas Clave debe ser uno de tus mandamientos diarios. Ahí está verdaderamente la esencia de tu día productivo.

4 Reajusta tu planificación

Esta es una de las ventajas de la planificación de tareas. Para poder recomponer mejor las fichas del puzle cuando surge un imprevisto o caen tareas aquí y allá. Quien no cuenta con una fotografía del día lo pasará mal. Quien conoce por adelantado lo que tiene que hacer puede reajustar y mover piezas con más facilidad, decisión y libertad.

Si llegan tareas que de verdad han de hacerse, revisa tu planificación para el día y hazte estas tres preguntas:

¿De verdad TENGO que hacer TODAS hoy?” (por supuesto que no, no todas las tareas son Clave)
¿Hay alguna que pueda SACRIFICAR y pasar a mañana?” Si es así, ¿cuál? (esto, naturalmente, no es Procrastinar, sino decidir con madurez y criterio productivo).
¿Hay alguna que puedo delegar o reenviar a otra persona?” Si es así, hazlo ya.

Mueve las piezas sí, pero comprométete a hacer las Tareas Clave y por nada del mundo dejes que otras de mucha menor importancia les afecten.

Piensa que en esos casos tienes que elegir, decidir y sacrificar. Si quieres mantener tu profesionalidad y un mínimo de calidad en tu trabajo, nunca podrás llegar a todo. Y si lo intentas, lo harás mal.

5 Ponte en marcha cuanto antes

Una vez que te has desprendido del drama y de los lamentos, una vez decidido qué vas a hacer y cuándo, ponte en marcha, empieza y adelante. El mejor modo de acabar las cosas, tanto si son pocas como muchas, es empezar. Sencillamente empezar.

Y para empezar y lograr terminar estas tareas que caen de sopetón, te dejo cinco claves que siempre me han funcionado bien:

   1. Ponte tu canción favorita, intenta animarte y sonreír porque en ese estado la tarea te costará menos.
   2. Si el tamaño de la tarea que te ha caído te abruma, divídela en varias partes para empezar por el que más te apetezca o te estimule. El caso es empezar ya.
   3. Trata (siempre) de no caer en la multitarea. Cuando hay avalancha de tareas intentamos poner varias cosas en marcha pero eso al final nos estresa más, nos hace más ineficaces y caemos en la precipitación.
   4. No te agobies con la lista de tareas que no para de crecer. Preocúpate y concéntrate en la que tienes entre manos. Sólo existe esa tarea.
   5. Trata por todos los medios de conseguir concentración. El trabajo ininterrumpido hace que no sólo des lo mejor de ti en cada tarea sino que puedas terminarla antes. (Ponle freno a las interrupciones o utiliza la Técnica Pomodoro que potenciará tu atención.)

¿Apasionarse dirigiendo o dirigir apasionando?


Dicen que los paisajes naturales de la India contienen todo lo que la tierra puede ofrecer: desiertos, bosques vírgenes, montañas de vértigo… En definitiva, una inmensidad de colores y perfumes penetrantes y delicados.

Por : Silvia Escribano  Cuevas

Su cultura es como un tesoro, una reserva inextinguible. Su diversidad es incomparable. Oí decir a alguien en una ocasión que incluso "la ilusión y su manifestación se confunden". La India transmite a sus habitantes y visitantes una emoción singular. Un perdurable e inconfundible  estado de ánimo.

Esto mismo, ocurre con los equipos de trabajo. Un equipo recoge diversos aspectos de la organización en la que está inmerso, del departamento al que pertenece y sobre todo, de los hombres y mujeres que lo conforman. Un equipo es el resultado de un conjunto de "estados de ánimo" (distinto al de los individuos que lo integran) unidos por una visión común. Y desprende un estado de ánimo singular.

Al igual que las personas, los equipos piensan, quieren y sienten. Sus resultados no sólo dependen de su conocimiento y su compromiso, también dependen de su emoción y su sentir.  Los sentimientos y estados emocionales impulsan o limitan poderosamente las posibilidades de un equipo. Uno de los pensadores contemporáneos españoles más destacados, Javier Fernández Aguado, señala que puede y debe tratarse el uso de la inteligencia emocional en el trabajo desde una óptica colectiva. Y concluye que es posible aplicar a nivel grupal todas las metodologías y competencias emocionales que tantas veces se han descrito y recomendado a nivel del individuo.

En la obra "Feelings Management. La Gestión de los Sentimientos Organizativos" (2005) describe que también los equipos e incluso las organizaciones, se entusiasman y se deprimen, se alegran y se entristecen. Los sentimientos alteran completamente la visión de las cosas. Es sorprendente, el impacto que tiene el mundo de las emociones y los sentimientos sobre los resultados empresariales.

Liderazgo y emoción

Los equipos son en gran medida reflejo de sus líderes. Daniel Goleman dice que el triunfo de un directivo depende en un 90% de sus emociones y asegura que su correcta gestión influye más en el éxito (o resultado) que la inteligencia.

Seguro que usted, durante su vida profesional, ha tenido la suerte de conocer a muchos y muy variados directivos. A algunos seguro que les llevará siempre en su memoria y a otros en su corazón. Aunque por motivos distintos, todos ellos ocuparán un hueco.

Unos, serán recordados por su permanente obsesión por el objetivo. Otros porque quisieron comprar su entusiasmo, lealtad e iniciativa en lugar de conquistarlo. Y otros, por su optimismo contagioso, por su autenticidad, porque supieron hacer que aflorara su talento. En el día a día, ¿dónde radica la diferencia entre un tipo de directivo u otro?

De un líder se espera significado, dirección, confianza, optimismo y resultados. Un buen directivo es capaz de crear equipos en los que cada miembro es insustituible.

El otro día escuché a un alto ejecutivo de un gran banco pronunciar una de esas frases que llevaba mucho tiempo sin escuchar: "Qué orgulloso estoy de mi equipo, tengo el mejor equipo del mundo". ¡Cómo suena esta frase cuando sale del corazón! ¡Y cómo cala en el estado de ánimo colectivo! Los líderes ejemplares saben aflorar lo mejor de sus colaboradores, ofreciéndoles un entorno de trabajo lleno de magia y espíritu colectivo.

Para ser un buen directivo, conocer las propias emociones es algo fundamental. Reconocer cuál es la emoción que estamos sintiendo y el momento en que la sentimos, es tremendamente útil, ya que nos permite un mayor conocimiento de nosotros mismos, así como la canalización de esas emociones hacia los demás de manera adecuada.

El líder auténtico tiene la habilidad de aprender de sus errores y sabe cómo conseguir lo mejor y lo peor de los demás. Transmite ilusión, combina cordialidad con química personal. Es íntegro aunque humilde. Lidera con confianza y hace realidad una visión. Un directivo emocionalmente inteligente posee madurez, integridad y capacidad de ilusionar y contagiar a sus colaboradores. Transmite emoción y genera emociones en sus colaboradores.

Me atrevería a decir que fundamentalmente hay dos tipos de líderes. Aquellos que Warren Bennis denominaba "líderes de puesto y poder" y "líderes de voz y visión". Durante muchos años de mi carrera profesional me he visto rodeada de "falsos líderes". Directivos que basaban su "liderazgo" en la autoridad y en los galones conferidos por su puesto. La idea de control, puede hacer pensar a algunos que es más corto el camino al resultado. En un equipo víctima de un control exacerbado, el miedo acaba desplazando a la confianza. Entonces, surge el resentimiento o, lo que aún es peor, la resignación.

¿Qué ocurre cuando  la disciplina y el control sustituyen a la alegría y la ambición?

Equipo y resultados

Afortunadamente, como dijo Max De Pree, "las señales de un liderazgo excelente aparecen entre sus seguidores".


A nadie se le escapa que el éxito de un equipo de consultores tecnológicos depende de sus conocimientos y de los medios de que disponga. Lo mismo ocurre en el seno de la Fuerza de Ventas de un Laboratorio farmacéutico. O con los miembros del departamento de formación y desarrollo de cualquier compañía. Pero también resulta innegable que la fe en el resultado, y la ambición, y la ilusión compartida, inciden de manera directa en el diseño de una solución tecnológica a medida de un determinado cliente, en la consecución de los objetivos de ventas, o en el diseño e implantación de un nuevo plan de formación. Las emociones y los sentimientos son un denominador común que impregna todas las actuaciones profesionales y que condiciona el logro de resultados.

El lector no debe olvidar que el significado del liderazgo está intrínsecamente unido al logro de los resultados deseados. El estado emocional de un equipo influye en su desempeño diario. Parece lógico, pues, aspirar a gestionar esas emociones colectivas. Y esto, nada tiene que ver con manipular sentimientos.

Ha nacido una nueva medicina para el éxito. La medicina de las emociones.


martes, 28 de diciembre de 2010

Abraham Zaleznik y la dicotomía entre líderes y managers

Abraham Zaleznik es uno de los principales investigadores y divulgadores de la clásica dicotomía entre líderes y managers. Un enfoque tan popular como controvertido...

Abraham Zaleznik es, sin dudas, una de las figuras más veteranas del management.

Tras un MBA en la escuela de negocios de Harvard en 1947, siguió una carrera académica especializándose en sociología de las organizaciones.

En 1982, viajó a Japón a conocer a Konosuke Matsushita, célebre fundador de la Matsushita Electric Company y uno de los empresarios más admirados por la academia del management.

En aquel encuentro, el industrial japonés accedió a financiar la creación de un centro de investigaciones en liderazgo en Harvard.

Desde aquella cátedra, Zaleznik difundió su enfoque de liderazgo de tinte psicoanalítico: ¿de qué manera los rasgos de personalidad influyen sobre el desempeño del líder?

En este marco, Zaleznik fue uno de los principales divulgadores de la ya clásica dicotomía "líder versus manager", presentada en el paper "Managers and Leaders: Are They Different?"

El manager se concentra en los resultados y aspira a que el trabajo operativo sea ejecutado con velocidad y eficiencia.

Al manager le aterran los problemas y dedica su esfuerzo en crear procesos concebidos para evitar imprevistos y ofrecer respuestas estandarizadas a las contingencias.

Desde el enfoque de Zaleznik, el estilo del manager es la manifestación de una estructura mental ordenada y aversa al riesgo, una personalidad obsesiva y con cierta tendencia al pesimismo y la depresión.

El líder, por el contrario, está más orientado a la gente que a la tarea. No teme a los imprevistos sino que hasta se involucra activamente en la búsqueda de soluciones creativas.

El líder es optimista, imaginativo y apto para abordar el mundo desde marcos mentales alternativos.

Ahora bien, una de las tesis más polémicas de este autor radica en su postulado de que las dotes de liderazgo son innatas o se adquieren a una edad muy temprana, fruto de la formación y experiencias.

Es decir, ser un líder no es una elección.

Y una persona con rasgos psicológicos que la predisponen a un perfil gerencial será incapaz de ocultar su verdadera esencia a los subordinados. Su estilo y decisiones pronto dejarán en evidencia su alma de manager.

Ahora bien, la perspectiva de Zaleznik, difundida desde la alta visibilidad de su cátedra en Harvard, se encuentra lejos de lograr aceptación universal en el seno de la comunidad académica.

Para algunos, se trata de una visión simplista del problema construida sobre la base de personajes y hechos anecdóticos cuidadosamente escogidos para sostener la hipótesis.

Al fin y al cabo, por cada ejemplo brindado por Zaleznik, podría ofrecerse un contraejemplo de un exitosísimo hombre de negocios que ha fundado un imperio aun careciendo de las supuestas características psicológicas del líder.

En definitiva, a lo largo de su extensa trayectoria y 15 libros publicados, Zaleznik ha desempeñado un papel importante en el debate sobre el liderazgo empresarial.

Más allá del mérito académico de su enfoque, lo cierto es que esta propuesta ha influido en la estructuración de programas de detección y desarrollo de potencial utilizados por muchas organizaciones para formar a sus líderes futuros.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

Por que las mujeres son buenas para los negocios

Negociación-The-Lane-Team-Flickr.jpg (500×334)Enumera las aptitudes que nos ponen en una situación de ventaja a la hora de negociar o ponernos al frente de una empresa, gracias a nuestras características innatas.



Conocerlas, y saber aprovecharlas, es una buena estrategia para posicionarnos mejor y convertirnos en verdaderas líderes cuando de negocios se trate

¿Te sientes talentosa a la hora de negociar?

Me encantaría que compartieras tu experiencia conmigo!

Si bien los hombres y mujeres abordan los negocios de una forma un poco diferente, el crecimiento explosivo en el número de negocios propiedad de mujeres en la década pasada, da testimonio de un estilo de gestión no tradicional. 

Características de las empresarias o emprendedoras

- Más de la mitad de mujeres propietarias de negocios (53%) enfatiza la intuición , o el uso de la parte “derecha del cerebro” en lugar de la parte “izquierda del cerebro”, la cual se concentra en el análisis de la información en forma metódica y en el desarrollo de procedimientos.

- El proceso intuitivo con frecuencia permite detectar oportunidades que no son visibles a primera vista y saber si son correctas sin el uso de la razón y el análisis.

- La forma en la cual las mujeres empresarias toman decisiones es normalmente tomando en cuenta ambas partes del cerebro. Esto permite el uso de la creatividad y del proceso analítico, característica que es necesaria para el manejo de una empresa, especialmente en situaciones inciertas.

- Las mujeres empresarias tienden a reflexionar sobre sus decisiones y sopesar las opciones y los resultados antes de actuar. Además, las mujeres no dudan en reunir información de asesores en negocios y socios. La ventaja aquí es el compartir el conocimiento que es obtenido mediante relaciones interpersonales y contactos.

- Las mujeres empresarias describen sus negocios en términos familiares y ven sus relaciones de negocios como una red de contactos. Este “toque personal” es lo que con frecuencia motiva la productividad de los empleados. Sin embargo, el punto débil es que ellas carecen de políticas y procedimientos que estén claramente establecidas.

- Las mujeres tienen la habilidad de balancear diferentes tareas y prioridades. En los negocios, para uno mismo o para alguien más, la habilidad de ser flexible y adaptable es una ventaja clara en la actualidad, cuando se espera que todos desempeñemos múltiples tareas.

- Las mujeres empresarias tienden a encontrar satisfacción y éxito estableciendo relaciones con clientes y empleados, teniendo control de su propio destino y haciendo algo que consideran valioso. Pasamos la mayor parte de nuestras vidas en nuestro trabajo. Si nuestro trabajo y nuestros valores personales no están en armonía, tarde o temprano entran en conflicto. Las mujeres empresarias han usado este conflicto interno como motivación para crear el estilo de vida que ellas desean.

- Las empresarias en general son más parecidas las unas a las otras que la población trabajadora en general. Comparadas con el general de la población, las empresarias y los empresarios tienden a ser más lógicos y analíticos en la forma que toman decisiones, sin tomar en consideración si son hombres o mujeres.

Modificar los hábitos del consumidor


Se dice que las personas somos animales de costumbres fijas: cuando adquirimos un hábito, nos aferramos a él con fuerza, actuamos movidos por la inercia y las pautas aprendidas, y nos cuesta un mundo caminar en otra dirección.

En el mercado de gran consumo, este hecho adquiere mayor envergadura cuando el consumidor ha adquirido unos hábitos, a causa de la realidad del momento, que serán difíciles de cambiar, incluso cuando calme el temporal.

En España, las ventas del mercado de gran consumo han sufrido una ligera contracción, que han ido reduciendo paulatinamente ventas, con un 2009 negativo, y un 2010 sin apenas cambios. Los hábitos adquiridos por el consumidor actúan reforzando esta pauta. La deceleración del consumo viene marcado por diversos factores, entre ellos, que el comprador acuda a establecimientos y marcas más baratas, para reducir el ticket de la compra.

También ha cambiado el canal de compra, donde el supermercado ha ganado importancia, y ya el 40% de las ventas se hacen en este canal, desbancando al hipermercado de su posición de liderazgo.

Además, el mercado marquista también se ha visto influenciado, afectando a las ventas de los principales fabricantes españoles. El comprador apuesta por las marcas de distribuidor, que en lo que llevamos de año están creciendo un 3,5%, que en el pasado mes de octubre alcanzaba ya el 41% de cuota. Por su lado, las marcas de fabricante están perdiendo más del 2% de sus ventas.

El éxito de la marca de distribuidor

Pero, ¿por qué las marcas de distribuidor? Hasta el año 2006 estábamos sumidos en una sociedad de consumo, donde primaba el comprador derrochador, que compraba por comprar, sin apenas mirar precios ni tener en cuenta necesidades reales. Pero con la llegada de la crisis, el consumidor se vio en la necesidad de echar el freno. Una crisis que no sólo alcanzó el ámbito económico: el comprador comenzó a perder la confianza, e incluso a considerar un amenaza, en instituciones y referentes, iniciándose una crisis ideológica que supuso un punto y aparte en su concepción del consumo y en su comportamiento de compra.

El cambio en su sistema de valores empujó al comprador al rechazo de algunas marcas, buscando otras que le ofrecieran lo mismo –o similar–, pero que no amenazara su nuevo sistema de valores, y por extensión, su bolsillo. En este contexto, la distribución mueve ficha, mejora su marca y su comunicación al comprador… y este ve, prueba y repite. La marca de distribuidor se convierte en su aliada perfecta. 

¿Existe un límite?

Aunque la tendencia de los últimos años, con crecimientos continuados de la marca de distribuidor, parece hacer pensar que no hay un límite, lo cierto es que este crecimiento se concentra, básicamente, en supermercados grandes. En el último año, en este canal, la marca de distribuidor crece más de 3 puntos, mientras que en hipermercados y supermercados medianos y pequeños, la tendencia es a reducirse su peso.

El límite, hoy, parece que lo marca el precio, que aunque no es el único factor a tener en cuenta en la decisión de compra, si pone en alerta al comprador, que controla y conoce los precios, compara productos y busca las ofertas y promociones.

Pero no debemos olvidar que en otros sectores, las marcas siguen prevaleciendo. Vemos, por ejemplo, cómo en el mundo de la telefonía móvil o de la electrónica sigue prevaleciendo la marca: iPhones, iPods y otros dispositivos y smartphones no faltan en nuestros bolsos y bolsillos. Porque a pesar de la crisis de valores, hay marcas que no pueden faltar en nuestra vida. Y para ello, para poder compensar, necesitamos recurrir al concepto del low cost en otros sectores: las marcas de distribuidor en alimentación, los billetes de Ryanair o Vueling en viajes o muebles de IKEA.

Tendencias de consumo

Pero también en alimentación, el comprador guarda un rinconcito para adquirir productos de marca, que le permitan darse un capricho, lucirlo en sociedad o disfrutar de determinadas categorías más marquistas donde la marca de distribuidor no acaba de cuajar.

El comprador pasa más tiempo en casa, y eso da alas a algunas categorías que han pasado de ser consumidas fuera de casa (restaurantes, peluquerías…) a hacerlo dentro, apuntándose a la moda del ‘hágalo usted mismo’, que va desde preparar la comida o teñirse el pelo en casa, como a montar el gimnasio en el salón con la WiiFit. Una nueva tendencia que permite disfrutar de un ahorro, para luego poder permitirse unas vacaciones o comprar una crema más cara.

Esta moda también ha llegado a la Navidad, que si ya de por sí es una festividad familiar, en la que prevalece el hecho de estar con los tuyos, la crisis ha incrementado el número de familias que van a celebrar las comidas y cenas navideñas en casa, en lugar de salir fuera.



Por otro lado, el comprador se considera responsable, desarrolla acciones sostenibles que no impactan negativamente sobre el medio ambiente, pero encuentra obstáculos en el lineal, tanto a nivel de oferta como de precios, que no le dejan desarrollar esta conducta sostenible. Y aun así, los productos sostenibles muestran una tendencia positiva, convirtiéndose en un nicho que crece, cuando el resto del mercado muestra un receso de las ventas.

Hábitos de hoy, costumbres para mañana

Todas estas tendencias están haciéndose un hueco en las mentes y en los hogares de los consumidores. Algunas han venido para quedarse, otras dependerán de la evolución de la economía y del mercado. Aunque el consumidor está adquiriendo nuevos hábitos, el fabricante debe apostar por sus marcas, generar necesidades en el comprador que la marca de distribuidor no pueda satisfacer, desde la calidad del producto a la innovación, que se convierte en una estrategia necesaria para crecer en el mercado, y aprovechando todos los medios que tenemos al alcance, como es el caso de Internet. Luchar para que los hábitos de hoy no se conviertan en costumbres para mañana se convierte en una necesidad vital para el fabricante.