lunes, 28 de febrero de 2011

Cómo desarrollar y fortalecer la personalidad



Cada hombre contiene varios hombres en su interior, y la mayoría de nosotros saltamos de uno a otro sin saber jamás quienes somos. Paul Auster

Personalidad. (De personal). Según Rae

1. f. Diferencia individual que constituye a cada persona y la distingue de otra. 
2. f. Conjunto de características o cualidades originales que destacan en algunas personas.

Si la personalidad es un patrón de pensamientos, sentimientos y conducta de una persona que persiste a lo largo de toda su vida, a través de diferentes situaciones, ¿por qué es importante desarrollarla y fortalecerla entonces? 

Por: José René Alvarado

Todas las situaciones de la vida a las que nos enfrentamos cambian constantemente. Como profesionales vivimos situaciones muy diferentes a las que experimentamos cuando éramos estudiantes universitarios, por ejemplo. 

Asumir que nuestra personalidad será la misma durante toda nuestra existencia nos lleva a un acomodo de vida, a un estancamiento. Nuestro gran desafío es desarrollar y fortalecer permanentemente una personalidad exitosa.  

ALGUNAS CUALIDADES PROPIAS DE UNA PERSONALIDAD EXITOSA 

Para tener una personalidad exitosa, debes ser… 

Elocuente
Activo
Buen escuchador
Positivo
Espontáneo
Entusiasta
Comunicativo
Sincero
Sociable
Afable
Amable
Cooperativo
Servicial
Flexible
Justo
Cortés
Confiable
Agradable Afectuoso Bondadoso Compasivo Comprensivo
Organizado
Interdependiente Responsable Trabajador
Eficiente Planificador
Práctico
Administrador
Estable
Empático Persistente Pacífico
Inteligente Observador Creativo
Innovador Analítico Reflexivo 

¿QUÉ PODEMOS HACER PARA MEJORAR NUESTRA PERSONALIDAD?

A continuación te enseñamos qué debes hacer para desarrollar y fortalecer las cualidades mencionadas anteriormente, son consejos que un profesional puede practicar todas las semanas:

- Cree en ti mismo siempre. Cuando uno confía en sí mismo, se afirma y realiza las cosas muy bien. Uno se siente capaz y aceptado. Las personas que son o han sido maltratadas, rechazadas, criticadas constantemente o abandonadas generalmente no tienen confianza. Esas personas muestran una personalidad culpable y poseen una imagen muy pobre de sí mismas. Autoevalúate constantemente, conoce tus fortalezas para crecer y acepta tus áreas débiles y conviértelas en oportunidades de mejora. 

- Toma tus propias decisiones. Cuando tenemos principios y valores positivos en nuestra vida y vemos con claridad las metas que queremos alcanzar debemos tener la libertad de tomar nuestras propias decisiones. Podemos buscar consejos, sugerencias y escuchar objeciones, sin embargo nunca olvidemos que la decisión final es nuestra. Este ejercicio nos mueve a la reflexión y al análisis.

- Aprovecha todas las oportunidades para hablar en público. Desarrollar la capacidad de pararse frente a un público y hacerse escuchar es un elemento clave para fomentar la autoconfianza. Cuando vamos aprendiendo a expresar nuestras ideas de manera adecuada y a una amplia variedad de auditorios, desarrollamos una personalidad que sabe comunicarse, que sabe cómo vender sus ideas.

- Aprende a negociar para que todos ganen. Siempre en la vida estamos negociando, y tener la capacidad de buscar que los intereses personales y los de la otra parte sean satisfechos demuestra una personalidad justa, flexible, confiable y empática.

- Administra bien tu tiempo y tus recursos. Saber administrar el tiempo y los recursos adecuadamente es el premio que obtienen las personas organizadas, responsables, eficientes y que planifican su vida de forma consciente.

- Sé un buen escuchador. El secreto de saber comunicarnos se encuentra en escuchar atentamente. Si sabemos escuchar, sabremos qué decir. Esta es una habilidad que se adquiere si se practica todos los días. Debemos escuchar sin interrumpir. Una persona que es sincera, confiable, empática y comprensiva desarrolla la habilidad de escuchar con mucha facilidad.

- Mantén el control del estrés y las preocupaciones. Nuestro crecimiento como personas es más evidente desde las dificultades y los problemas que desde ambientes agradables y sin presiones. Debemos aprender a enfrentarnos a las diferencias y a las dificultades, pero para ello debemos mantener un control sobre el estrés y las preocupaciones que surgen como consecuencia de los problemas de la vida diaria. Tener el control nos permite ser personas observadoras, creativas, innovadoras, analíticas y reflexivas. 

Fuente:7 farOs

La Comunicación Real en Tres Fases y 13 Argumentos

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Si tuviera que hacer un resumen de todas las publicaciones que hablan de las claves de la comunicación, la oratoria y el hablar en público hubiera sido incapaz de generar este artículo.

Por Pablo Adán


Para ello he repasado las situaciones reales y triviales, las diarias. No siempre vas a tener la ocasión de impartir una conferencia ante 200 personas, sin embargo casi todos los días puedes sacarle el máximo partido a pequeños encuentros, entrevistas o reuniones. Para estos encuentros he disecado los momentos que intervienen de una forma sencilla, trivial, y práctica.
Antes
1. Infórmate sobre el tema. Se un experto, aporta algo novedoso, lee, estudia, aprende. Tu dominio del asunto aportará seguridad y pasión a tu mensaje.
2. Conoce a tu interlocutor. Indaga sobre él, sus gustos, sus conocimientos, sus valores. Tienes que empatizar, y para ello, observación e información.
3. Averigua acerca del sitio donde te vas a reunir. Las condiciones generales, los medios técnicos. Intenta aprovechar las condiciones del lugar y conoce sus limitaciones. Esto puede ayudarte a asignar un tiempo y unos medios acertados.
4. Objetivo de la reunión y de tu mensaje. No entres sin saber cómo y cuándo debes salir. No te dejes llevar por el defecto hablar por hablar. Tienes claro lo que quieres conseguir, y para cumplirlo debes poner toda la información a planificar tu estrategia y tu mensaje.
Durante
5. Practica la escucha activa. Busca las señales verbales y no verbales para averiguar lo que tu interlocutor espera oir.
6. Define tu idea clave. La que resumen tu beneficio, el de tu empresa o el de tu producto. Articula tu mensaje en torno a ella. Busca feedback, necesitas comprobar que eres oído entendido. Trabaja bien tu tono de voz, adecúalo al lugar, al ambiente y al interlocutor. El estilo, la entonación.
7. Piensa que es un recurso para reforzar la idea clave de tu mensaje. No te aceleres ni aburras con un tono excesivamente pausado. El ritmo adecuado ayuda mucho.
8. Domina tu gestualidad. Aprende a evitar malas costumbres gestuales y tics, aprende de aquellos gestos que ayudan a transmitir tu mensaje; las manos, la mirada, el cuerpo.
9. Controla la distancia social. Mantén una distancia cordial. No la traspases ni te alejes. No todos somos iguales, cada uno tenemos un límite diferente para nuestra zona íntima, pública, personal y social. No invadas aquella que no se te ha asignado.
Al final
10. Trabaja la conclusión de la conversación. Repasa para no darte por vencido si has cumplido tu objetivo.
11. Cierra en positivo, sea cual sea la conclusión de la conversación.
12. Nunca des por cerrada la cuestión. Guarda una posibilidad para un nuevo contacto. Tal vez no te ha salido muy bien el primer contacto, tal vez la persona no estaba en un óptimo momento para escucharte.
13. Repasa cómo lo has hecho. En qué has acertado y en qué has fallado. Nadie nace sabiendo, y esto necesita práctica. Identifica tus fallos y tus áreas de mejora, e intenta mejorar. Al fin y al cabo, la vida es un proceso de mejora contínua.

Fuente: soymimarca

domingo, 27 de febrero de 2011

el talento es una disciplina tenaz y una larga paciencia


El talento para quien se lo trabaja

Podemos pensar que si no tenemos el gen del talento no hay nada que hacer o ponernos manos a la obra. Sin duda, el trabajo y la constancia son las mejores formas de provocarlo.

Por: Gaspar Hernández
Flaubert me enseñó que el talento es una disciplina tenaz y una larga paciencia", escribió Mario Vargas Llosa en el discurso de aceptación del Nobel de Literatura. Un año antes, en Cartagena de Indias, había explicado que Flaubert empezó siendo un mal escritor, un mero imitador, y que para ser el genio que fue se impuso una disciplina de galeote. "Yo llegué a la conclusión", dijo el escritor peruano, "de que si uno no lo tenía se lo podía provocar a base de trabajo". El protagonista de la novela de Javier Cercas La velocidad de la luz (Tusquets), Rodney Falk, opina lo mismo: "El talento no se tiene, sino que se conquista". Lo contrario de lo que afirmó Oscar Wilde, quien quizá afirmó demasiadas cosas: "Lo que no te dé la naturaleza, no se puede aprender".

¿Qué dicen los expertos? Dan Coyle, que ha investigado dónde y cómo florece el genio en el mundo, sostiene en el libro Las claves del talento (Zenith) que este no tiene tanto que ver como creíamos con los genes. Según él, se cultiva. En cambio, Malcolm Gladwell, periodista de The Washington Post y The New Yorker que también ha investigado sobre el tema -Fueras de serie (Taurus)-, se pregunta: ¿Existe de forma innata? Y él mismo dice: "La respuesta obvia es que sí". Gladwell, muy americano, investiga también el éxito, y afirma: "El éxito es talento más preparación. Pero cuanto más miran los psicólogos las carreras de los mejor dotados, menor les parece el papel del talento innato. Y mayor el que desempeña la preparación".
Pero ¿de qué estamos hablando cuando hablamos de esta aptitud? Según el filósofo y pedagogo José Antonio Marina, talento es "la inteligencia triunfante". Es, pues, la inteligencia "que resuelve los problemas y avanza con resolución", explica Marina en su último libro, La educación del talento (Ariel). Puesto que hay muchas inteligencias diferentes, según Marina, también hay muchos genios distintos: musicales, científicos, financieros, atléticos, etcétera, cada uno de los cuales supone un especial tipo de destreza. "No todos valemos para todo".

resolver y avanzar

"La excelencia es un hábito"(Aristóteles)El científico Robert J. Sternberg, uno de los más reputados expertos actuales en temas de inteligencia, denomina "inteligencia exitosa" a lo que Marina llama talento. Es decir, la inteligencia que se emplea para lograr objetivos importantes. Más amplia que lo que miden los tests de inteligencia porque incluye la gestión de las emociones, la tenacidad, el esfuerzo o la resistencia a la frustración. Las personas que poseen esa aptitud básica no dependen demasiado de las motivaciones externas, sino que saben automotivarse; aprenden a controlar sus impulsos; saben cuándo perseverar y cuándo cambiar de objetivo; saben sacar el máximo provecho de sus capacidades; completan las tareas, tienen iniciativa, no dejan las cosas para otro día...


¿Qué papel desempeña el trabajo duro en la consecución del talento? Prácticamente lo es todo. Aunque desde Darwin la forma tradicional de considerarlo, según Dan Coyle, ha sido esta: los genes (la naturaleza) y el entorno (la educación) se combinan para convertirnos en lo que somos. "Es un método popular", afirma Coyle, "pero cuando se trata de explicar el talento humano, es un modelo vago". Según el escritor, pensar que esta cualidad procede de los genes y el entorno es como pensar que las galletas proceden del azúcar, la harina y la mantequilla: es bastante cierto, pero inútil.

La regla de las 10.000 horas

"Salvo los tontos, los hombres no se diferencian mucho en cuanto a intelecto; solo en ahínco y trabajo duro" (Charles Darwin)
 Investigadores como Anders Ericsson, Herbert Simon y Bill Chase sostienen que las grandes habilidades en cualquier campo -violín, matemáticas, ajedrez, etcétera- requieren aproximadamente de una década de práctica intensa. Incluso Boby Fischer, prodigio del ajedrez, necesitó practicar con ahínco durante nueve años para lograr, a los 17 años, el título de gran maestro. La regla de los 10 años, o de las 10.000 horas, implica que todas las habilidades se crean utilizando el mismo mecanismo fundamental. "No hay ningún tipo de célula que posean los genios y no tengamos el resto", sostiene Ericsson.


Junto con dos colegas de la Academia de Música de Berlín, Ericsson realizó, a principios de los años noventa, un estudio de referencia. Dividieron a los violinistas en tres grupos. En el primero estaban los estudiantes con un mayor potencial. En el segundo, aquellos juzgados simplemente como buenos. En el tercero, los estudiantes que tenían pocas probabilidades de llegar a tocar profesionalmente y pretendían ser profesores del sistema escolar público. A todos les preguntaron: ¿en el curso de toda su carrera, cuántas horas ha practicado en total? Todos habían empezado a tocar aproximadamente a la misma edad, alrededor de los cinco años; en aquella fase temprana, aproximadamente la misma cantidad de horas, unas dos o tres por semana. Las diferencias surgían a partir de los ocho años. Los estudiantes que terminaban como los mejores de su clase empezaban por practicar más que todos los demás, y a los veinte practicaban por encima de las 30 horas semanales. Los intérpretes de élite habían acumulado 10.000 horas de práctica cada uno. En contraste, los estudiantes buenos a secas habían sumado 8.000 horas. Y los futuros profesores de música, poco más de 4.000.

El mismo patrón se repitió con pianistas profesionales. Lo más llamativo del estudio de Ericson, según cuenta Gladwell en Fueras de serie, es que no encontró músicos natos que flotaran sin esfuerzo hasta la cima practicando una fracción del tiempo que necesitaban sus pares. "Tampoco encontraron obreros romos a los que, trabajando más que nadie, lisa y llanamente les faltara el talento necesario para hacerse un lugar en la cumbre. Una vez que un músico ha demostrado capacidad suficiente para ingresar en una academia superior de música, lo que distingue a un intérprete virtuoso de otro mediocre es el esfuerzo que cada uno dedica a practicar. Y eso no es todo", concluye Gladwell; "los que están en la misma cumbre trabajan mucho, mucho más que todos los demás".

Vayamos al cerebro. Y, por una vez, no relacionemos las famosas neuronas y talento. Cada vez son más los neurólogos que consideran a la mielina -mucho menos estudiada que las neuronas- como la clave de la adquisición de habilidades. Toda habilidad humana, ya sea jugar al fútbol, pintar o interpretar a Bach, proviene de una cadena de fibras nerviosas que transmiten un diminuto impulso eléctrico. La mielina rodea las fibras nerviosas. Permite que la señal sea más veloz y fuerte porque impide que se escapen del circuito los impulsos eléctricos. Cuando practicamos, esta lipoproteína responde cubriendo el circuito neural y añadiendo, en cada nueva capa, habilidad y velocidad. Es como conseguir una especie de línea de banda ancha: se multiplica por 3.000 la capacidad de procesamiento de la información.

Práctica y Mielina

"El talento es algo bastante corriente. No escasea la inteligencia, sino la constancia" (Doris Lessing)
 En 2005 se escaneó el cerebro de varios concertistas de piano y se descubrió una relación directamente proporcional entre las horas de práctica y esta materia blanca. Cuanto más se activa el nervio, mayor es la cantidad de esta lipoproteína que lo envuelve. Pero, como sostiene Dan Coyle, no se forma para responder a ideas vagas, a información que nos lava como una ducha caliente. Se crea para responder a acciones concretas. Es necesaria la práctica intensa. Teniendo en cuenta una aparente paradoja: aquellas experiencias en las que al principio cometemos más errores, errores que nos obligan a ir más despacio, son las que nos hacen más talentosos.


"Las cosas que hoy parecen ser obstáculos se convierten a la larga en aconsejables", sostiene Robert Bjork, catedrático de psicología de la Universidad de California. De él es el siguiente ejemplo: pongamos que por enésima vez viajamos en avión y observamos a la azafata mientras nos enseña cómo ponernos el chaleco salvavidas. Parece un disco rayado. Pero ¿sabríamos hacerlo en un momento de urgencia?

Bjork sostiene que lo ideal sería, en vez de observar a la azafata, ponernos directamente el chaleco y practicar (menudo espectáculo se organizaría en el avión). Practicar. Aprender. Cometer errores. Así se logra el talento. Volviéndolo a intentar. Fracasando otra vez. Fracasando mejor.

Salud mental: cómo mantener su salud emocional

¿Qué es buena salud emocional? 
 
Las personas que emocionalmente son sanas tienen control sobre sus pensamientos, sentimientos y comportamientos. Se sienten bien consigo mismas y tienen buenas relaciones interpersonales. Pueden poner los problemas en perspectiva.

Es importante recordar que personas que tienen buena salud emocional algunas veces tienen problemas emocionales o enfermedades mentales. La enfermedad mental con frecuencia tiene una causa física tal como un desequilibrio químico en el cerebro. El estrés y los problemas en la familia, trabajo o el colegio a veces pueden desencadenar una enfermedad mental o hacer que esta empeore. Sin embargo, las personas que emocionalmente están sanas han desarrollado maneras de hacerle frente al estrés y los problemas. Ellas saben cuándo necesitan buscar ayuda de parte de su médico o de un asesor psicológico.
 
¿Y con respecto a la rabia?
 
La gente a veces no sabe cuál es la causa de su rabia, cuánta rabia están llevando por dentro o cómo expresar rabia. Usted puede tener rabia en relación con ciertos eventos, consigo mismo o en relación con las acciones de las demás personas. Además, muchas cosas pequeñas pueden acumularse y hacerle pensar que la vida es injusta.

Si usted se da cuenta de que se está poniendo demasiado irritable o de que está tomando riesgos que no son saludables (tales como tomar alcohol en exceso o abusar de drogas) usted puede tener un problema para resolver la rabia. Es muy importante que usted hable con un médico o con un asesor psicológico acerca de cómo obtener ayuda.
 
¿Qué puedo hacer para evitar problemas?
 
Primero esté al tanto de sus emociones y reacciones y trate de entenderlas. Aprender a diferenciar las causas de la tristeza, frustración y rabia en su vida le puede ayudar a manejar mejor su salud emocional. El cuadro a la derecha le da algunos otros consejos útiles.
 
 Consejos para lidiar con sus emociones
  • Aprenda a expresar sus sentimientos en formas adecuadas. Es importante que la gente que está cerca de usted sepa cuando hay algo que le está molestando a usted. Guardar sentimientos de tristeza o de rabia dentro de si consume energía adicional y puede causar problemas en sus relaciones interpersonales y en su trabajo o escuela.
  • Piense antes de actuar. Las emociones pueden ser muy fuertes. Pero antes de que usted se deje llevar por sus emociones y diga o haga algo de lo cual podría arrepentirse tómese tiempo para pensar las cosas.
  • Empéñese por lograr llevar una vida balanceada. Saque tiempo para hacer las cosas que disfruta. Concéntrese en las cosas positivas en su vida.
  • Ocúpese de su salud física. Su salud física puede afectar su salud emocional. Cuide de su cuerpo haciendo ejercicio con regularidad, comiendo alimentos saludables y durmiendo lo suficiente. No abuse de las drogas o del alcohol.

¿Cómo afecta el estrés mis emociones? 
Su cuerpo responde al estrés produciendo hormonas de estrés. Estas hormonas le ayudan a su cuerpo a responder a situaciones de necesidad extrema. Pero cuando su cuerpo produce demasiadas de esas hormona durante un período de tiempo largo, las hormonas agotan su cuerpo y sus emociones. Las personas que están continuamente bajo los efectos del estrés (tensionadas) con frecuencia son emocionales, ansiosas, irritables e incluso depresivas.
 
Si es posible trate de cambiar la situación que está causando su estrés. Los métodos de relajación tales como la respiración profunda y la meditación, y el ejercicio, también son útiles para afrontar el estrés.
 
¿Los problemas emocionales se pueden tratar?
 
Sí. Asesoría psicológica, grupos de ayuda y medicamentos pueden ayudar a las personas que tienen problemas emocionales o que padecen una enfermedad mental. Si usted tiene un problema emocional presente hable con su médico de familia. El médico le puede ayudar a encontrar el tipo de tratamiento adecuado.

Fuente: 7farOs

Ejecutivos peligrosos vs. Ejecutivos ejemplares

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Todos nos preguntamos qué distingue a los mejores directivos y qué distingue a los peores ejecutivos. Sabemos que una organización es el reflejo de lo que son sus cabezas directivas que son los que acaban conformando la cultura organizativa que esculpe las actitudes y comportamientos de las personas.


Por Francisco Alcaide Hernández

Por ello, qué distingue a los mejores y peores directivos se lo pregunté hace tiempo a Pepe durante una charla para Executive Excellence. Aquí van las pistas. Y me quedo con: "No fracases en tus fisuras a pesar de las grandes cualidades que tienes". Cuidado con los egos.

Primero. ¿Cuáles son los directivos menos recomendables en una organización?

Respuesta. No hay nada más peligroso para una organización que un líder con altas necesidades de autoafirmación y de reconocimiento.

A menudo van envueltas en una carcasa de arrogancia y prepotencia. Son síntomas de baja autoestima, manifestaciones externas de inseguridad interna y de una estructura de personalidad débil. Pueden tener otras muchas cualidades, pero este tipo de líderes, más que servir al puesto, se sirven del puesto.

Siempre me ha fascinado no el fracaso obvio del mediano, sino el del brillante e inteligente. La persona ambiciosa que es un pozo sin fondo de necesidades de afecto, de dinero, de reconocimiento... no tiene saciedad de nada y su vida es un desasosiego continuo. Son gente que ignora o trivializa sus fisuras y puntos flacos. No los asumen ni los vigilan, y por estas grietas penetra el fracaso.

Como en el fondo nunca están satisfechos consigo mismos, necesitan absorber cariño, sangre y energía emocional de los demás para subsistir. Es un síndrome neurótico. Probablemente lo que más caracteriza a un neurótico es su incapacidad para ayudar a los demás. Bastante trabajo tiene con absorber energía ajena para sobrevivir. El vampirismo no sólo se da en Transilvania, sino también en muchas organizaciones.

Es bueno y posible tener ambiciones y estar a gusto con uno mismo sin que esto implique estar estancado ni acomodado. La clave está en aprovechar al máximo los puntos fuertes y en asumir y vigilar los puntos débiles. Diría: "No fracases en tus fisuras a pesar de las grandes cualidades que tienes".

Segundo. ¿Qué distingue a los directivos ejemplares?

Respuesta. Fundamentalmente: anticipar realidades y oportunidades donde otros no las ven; compartir su visión creando un gran equipo; gran capacidad adaptativa; curiosidad y aprendizaje continuo; optimismo, y, finalmente, neotenia o elixir de la eterna juventud y del liderazgo.

Uno de los últimos libros de Warren Bennis, Geeks and Geezers, aporta algunas pistas. Es un estudio que analiza los factores comunes entre los jóvenes líderes y los viejos rockeros. Más que lo que hacen, el verdadero liderazgo tiene que ver con lo que son. Es un liderazgo exquisito, que se aprende libremente, no se enseña ni se pretende predicar con el ejemplo. Se practica y se disfruta durante décadas, y reside más en valores humanos que en competencias gerenciales.

El proceso de hacerse líder es como el de hacerse persona. Tanto los jóvenes líderes como los viejos rockeros son gente activa, tienen ingenuidad, son capaces de sorprenderse, no creen que lo saben todo... Además, sin buscarlo, son gente a los que la vida les ha puesto en situaciones difíciles y de las encrucijadas han salido fortalecidos. Donde hay gente que se diluye, ellos se crecen.

sábado, 26 de febrero de 2011

Capacitación y aprendizaje, sístole y diástole de la mejora continua

 Capacitación y aprendizaje, ¿cómo interactúan para lograr la mejora continua de la gestión?

Por: Diego Slobodianinck

"Han pasado dos meses del último curso de capacitación brindado a 100 empleados del centro de distribución y a otros tantos integrantes del equipo de planificación de la Supply Chain.

No obstante, el último relevamiento realizado no revela el índice esperado de disminución de errores en la gestión, ni en la aplicación efectiva de las mejores prácticas propuestas.

Se planea, entonces, reforzar conceptos y guías para la acción mediante el dictado de un nuevo curso durante la próxima semana..."

Los desafíos que enfrenta cualquier organización al momento de superar los diferentes obstáculos implícitos en el camino del crecimiento no son menores ni pueden abordarse con soluciones inmediatas fundadas en capacitaciones aisladas, reuniones esporádicas con referentes sectoriales o comunicaciones individuales en pasillos, salas y corredores.

El desafío propone un juego más complejo y más completo, un juego que requiere revisar ciertos paradigmas tradicionales inherentes al aprendizaje y, sobre todo, al modo en que se capacita una organización.

Vayamos a la fuente: según el diccionario, "aprender" es adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o la experiencia, en tanto que "capacitar" refiere a hacer a alguien apto, habilitarlo para algo.

Si bien capacitación y aprendizaje presuponen, para la teoría, una correlación positiva, en ocasiones los hechos del día a día nos muestran lo contrario. ¿Por qué?

Ciertamente, una empresa necesita de la capacitación y del aprendizaje tanto como de sus recursos y valores para crecer.

Cierto es también que necesita de un modelo de gestión integral que resulte capaz de tornar el crecimiento en desarrollo sostenible y, sobre todo, amalgamar en una misma dirección todos sus componentes, generando un espacio único y holístico donde capacitación y aprendizaje contribuyan real y efectivamente al mejoramiento continuo.

En este sentido, el aprendizaje es un proceso guiado por la capacitación, pero que además la retroalimenta, la nutre y enriquece y por esta vía a la organización toda.

En tanto que la capacitación, tras su objetivo de desarrollar aptitudes y habilitar a los miembros de cualquier sector de la empresa para que puedan realizar sus propósitos, deberá centrar su foco de labor en generar las condiciones necesarias y propiciar los espacios adecuados para que el aprendizaje resulte fructífero.

Así las cosas, resulta necesario un modelo de gestión a partir del cual la capacitación recree bases sólidas para el aprendizaje mediante la inclusión de este último en el proceso mismo del desarrollo organizacional.

Un modelo de gestión integral donde las condiciones y espacios necesarios deben ser elaborados y puestos en marcha sobre un andamiaje metodológico que concentre todos los componentes de una organización (sus procesos, su estructura, sus valores y sus recursos).

Este aparente cóctel de afanosa composición es, en realidad, un trago relativamente sencillo de elaborar, siempre y cuando se respeten algunas pautas fundamentales de orden metodológico en la concepción y aplicación del modelo.

En primer lugar, tanto la capacitación como el aprendizaje se constituyen en un común designio: mejorar la gestión.

Mejorar la gestión, ya sea de un área en particular o de la organización en general, requiere de un proceso de mejora capaz de sostenerse en el tiempo como modelo de gestión y sentar bases metodológicas para el desarrollo de la organización y de sus miembros.

Es en el marco de este modelo donde capacitación y aprendizaje se convierten en el motor del proceso de mejora continua, ya no desde el enfoque tradicional de comunicación y formación vía instrucción unidireccional, sino desde la generación de espacios, condiciones, herramientas y metodologías que favorezcan el aprendizaje.

Hablamos entonces de una forma de trabajar mejorando continuamente, donde la capacitación encuentra su preponderante lugar en el rol de FACILITADOR del aprendizaje, valiéndose de algunas técnicas tendientes a enriquecer y consolidar el aprendizaje:

Focus Groups: Las reuniones de equipos focales permiten el aprendizaje colectivo a partir del conocimiento y la experiencia que cada persona tiene de las actividades que realiza. Por otro lado, estimula la toma de decisiones en instancias puntuales y el trabajo en equipo, agilizando de este modo el proceso de implementación de cualquier nueva práctica definida.

Workshops: El proceso de implementación debe ser acompañado con talleres de capacitación diseñados sobre bases vivenciales, donde los participantes puedan ver reflejado su día a día y atarlo con las nuevas prácticas propuestas. Esta técnica minimiza la resistencia al cambio y recrea las ventajas de la nueva forma de trabajo, produciendo un contraste positivo entre el antes y el después.

Evaluación y Seguimiento: Es importante que el personal participante en cada instancia de capacitación tenga la posibilidad de evaluar lo aprendido. Asignando una puntuación a la actividad vivida.

Esta evaluación debe ser anónima, a fin de que cada colaborador exprese libremente su pensar y sentir. Los resultados de las evaluaciones otorgan un feedback sumamente rico para los mandos responsables de generar los espacios de capacitación.

Paralelamente, es vital realizar un seguimiento del "después" a fin de corroborar los resultados en el campo mismo.

Aquí, el diseño e implementación de una serie de indicadores claves de gestión cobran un rol preponderante, permitiendo, por un lado cuantificar los beneficios reales generados por las nuevas prácticas y, por otro lado, examinar el estado de situación del aprendizaje y su efectiva materialización en las tareas cotidianas.

Comunicación de resultados: El feedback contribuye a la definición de un proceso fundamental en la evolución del equipo. Su principal riqueza es la ampliación de conciencia respecto de cómo afecta la conducta de un miembro o de un equipo a la organización toda.

Así, otorgar feedback al equipo debería ser una tarea frecuente y regular de todo proceso de capacitación. Una efectiva implementación debe ser abastecida con resultados concretos que muestren al equipo los beneficios de su aprendizaje.

En definitiva, para crecer y ser sostenible es necesario mejorar, para mejorar es necesario aprender, para aprender es necesario capacitar y para capacitar es necesario aprender.

Capacitación, aprendizaje y crecimiento sostenible no son hechos aislados ni relaciones causa-efecto con escaso grado de apalancamiento mutuo.

Capacitación y aprendizaje bien pueden ser considerados sístole y diástole del corazón metodológico de un proceso de mejora continua capaz de cristalizar el desarrollo sostenible.

Fuente: 7 farOs

Los colaboradores prefieren a las Jefas


Los colaboradores españoles prefieren tener por jefa a una mujer cuando se trata de conciliar vida profesional y vida personal. Esta tendencia se manifiesta sobre todo a partir de los 35 años, y es especialmente significativa a partir de los 50 años, según los datos del Barómetro de Conciliación Edenred-IESE.

Un estudio elaborado conjuntamente por Edenred y la Escuela de Negocios de IESE sobre una muestra de 1.200 trabajadores españoles pertenecientes a distintos sectores de actividad y con diferentes grados de responsabilidad y edades. El 57% de los encuestados son hombres y el 43% mujeres.

Los trabajadores más satisfechos con su puesto de trabajo son aquellos cuya motivación no es únicamente ganar dinero, sino que valoran otros aspectos como el ser útiles a los demás o tener acceso a beneficios sociales en su empresa. En cambio, entre los menos satisfechos se encuentran aquellos empleados a los que no agradan los trabajos rutinarios, así como las personas que trabajan en el sector venta-servicio y operarios.

Por lo que se refiere a la valoración de los jefes, el estudio revela que los empleados valoran peor a sus jefes si son del sexo contrario. Además, es a partir de los 35 años cuando los subordinados son más críticos con sus superiores.

Satisfacción
Según el estudio, hasta los 35 años, el nivel de satisfacción con el equilibrio trabajo familia es muy parecido tanto si el jefe es de sexo masculino (65% de satisfacción), como si es una mujer (68% de satisfacción).

Sin embargo, a partir de los 35 años la satisfacción es mayor si:

- el jefe es una mujer (69%)
- frente a un hombre (62%).

Pero es sobre todo a los 50 años cuando se produce una gran diferencia en el equilibrio entre vida profesional y familiar:

- con un jefe (65%) o
- con una jefa (81%), en favor de ellas.

Precisamente los más satisfechos con la conciliación son los hombres cuyo jefe es una mujer (75%), por delante incluso de las mujeres con jefa (72%) y respecto a aquellos hombres cuyo jefe es un hombre (66%).

Si además tenemos en cuenta la situación familiar del jefe y del empleado, el análisis revela que los jefes con hijos son mejor valorados por sus subordinados con hijos, sobre todo si el jefe es una mujer (23% de empleados muy satisfechos), pero también si es un hombre (12% de empleados muy satisfechos), frente a los jefes masculinos sin hijos (9% de satisfacción).

En general, el estudio concluye que los hombres sin hijos son los jefes peor valorados por sus empleados con y sin hijos (11%), frente a las jefas sin hijos (16%).

En cambio, por lo que se refiere al reconocimiento del desempeño, los hombres se sienten igual de reconocidos si su jefe es un hombre que una mujer, mientras que las empleadas afirman sentirse más reconocidas en su trabajo si su jefe es una mujer (54%) que si es un hombre (43%).

Los ejecutivos, los más satisfechos con su trabajo
Los más satisfechos con su situación profesional son los altos ejecutivos (71%), los ejecutivos ingenieros (68%) y los mandos intermedios (66%); frente a las personas que trabajan en el sector de ventas (56%) y los operarios (55%).

Sin embargo, respecto a su equilibrio entre la vida laboral y la personal, los altos ejecutivos son los menos satisfechos (57%) junto a los empleados que trabajan en ventas (58% de satisfacción). Según el estudio, los profesionales más satisfechos con su equilibrio son los administrativos (71%).

Por otro lado, el estudio también confirma que los beneficios sociales son uno de los factores que influyen positivamente en la motivación de los empleados y en la recomendación del lugar de trabajo. En este sentido, destaca el hecho de que el 91% de los empleados que tienen acceso al ticket guardería recomiendan a su empresa como lugar para trabajar.

Actualmente, el beneficio social que más ofrecen las empresas españolas a sus trabajadores es el seguro médico, en un 38% de los casos, seguido de las ayudas al transporte, con un 16%, y del ticket restaurante, con un 15%.

Por eso no hay nada mejor que:
- Ser el Jefe/a
- Vivir sin Jefe/a

Fuente: E&E

21 consejos para evitar el estrés

image8.png (191×240)Si tienes que lidiar con el estrés diario y sientes que las preocupaciones te impiden disfrutar de tu vida lee estos 21 prácticos consejos que te ayudarán a sentirte mejor, consejos que combinan sabiduría moderna y milenaria. Aquí los tienes:

1. Acepta la realidad. No te estreses, ni te desgastes queriendo que las cosas sean diferentes de lo que ya son. Ningún pensamiento puede cambiar lo que ya ha sucedido.

2. Enfócate en tus asuntos. Según Byron Katie, hay 3 tipos de asuntos. Los míos, los tuyos y los de Dios y nos dice “Ocuparme mentalmente de tus asuntos me impide estar presente en los míos. Me separo de mí misma y me pregunto por qué razón mi vida no funciona.” Cuando sientas estrés o soledad, pregúntate ¿en los asuntos de quién estás? Y vuelve a los tuyos.

3. Reinterpreta lo que vives. “Si te afliges por alguna causa externa, no es ella lo que te importuna, sino el juicio que tú haces de ella. Y borrar este juicio, de ti depende.” Marco Aurelio. Por ello busca lo bueno en todo lo que vives. Si tienes que escoger entre una interpretación negativa o una positiva, ¿por qué escoger la negativa?.

4. Suelta las expectativas. Haz lo mejor que puedes y suelta los resultados ya que no están bajo tu control. Cuando no tienes apego al resultado de las situaciones que vives o de las acciones que realizas entonces eres libre.

5. Vive el presente. “Soy yo, no los acontecimientos, los que tienen el poder de hacerme feliz o infeliz hoy. Puedo elegir cuál será. El ayer está muerto, el mañana no ha llegado aún. Tengo solo un día, hoy, y seré feliz en él” (Groucho Marx).

6. Si crees que tienes muchas cosas por hacer. Recuerda que en realidad solo puedes hacer una a la vez, así que concéntrate en la tarea que tienes delante y olvídate de la lista. Repetirte mentalmente todo lo que tienes que hacer no te ayudará a avanzar más y te hará sentir agobiado.

7. Disfruta de tu propia compañía. Porque es la única compañía con la que siempre contarás.

8. Deja de buscar la aprobación de los demás. Ya que eso te lleva a vivir en función a las expectativas ajenas, transformándote como un camaleón y aceptando cosas que no deseas, y esto no se siente bien.

9. Deja de querer controlar la vida y el futuro porque no están bajo tu control. Como bien decía John Lenon “La vida es lo que sucede mientras estamos demasiado ocupados haciendo planes”.

10. Confía en la vida y en que lo que sucede siempre es lo mejor para ti. “Todo ocurre para mí en lugar de ocurrirme a mí” Byron Katie.

11. Acepta tus emociones, piérdeles el miedo, siéntelas. Es simplemente energía que recorre tu cuerpo. Cuando sientas una emoción, obsérvala ¿donde la sientes? ¿en el estómago, en la garganta, en el pecho? ¿es fría, caliente? ¿es como un nudo, como una contracción? Cuando le prestas atención y dejas de luchar en contra de ellas verás como esa sensación corporal se disipa y te sientes mejor.

12. Haz hoy algo amable por otra persona sin que nadie lo note. Pruébalo y verás que te hace sentir bien.

13. Deja de juzgar y criticar a otros. “Si juzgas a la gente, no tienes tiempo para amarla” Madre Teresa de Calcuta. Y amarla te hará sentir mejor…

14. Perdona, hazlo por ti… “Perdonar es liberar a un prisionero y descubrir que el prisionero eras tú” Lewis B. Smedes.

15. Acepta la muerte como parte de la vida. La muerte es uno de nuestros grandes temores y vivimos con miedo, queriendo controlarla y evitarla a toda costa y esta preocupación nos impide disfrutar la vida que tenemos ahora. “Recibid la muerte con alegría, como una de las cosas que quiere la naturaleza.” Marco Aurelio.

16. Se tú mismo. No te compares con los demás. Ni para sobreestimarte porque te separa de la gente ni para subestimarte porque te harás sentir mal. Ninguna persona tiene más valor que otra.

17. Date las cosas y atenciones que esperas que las otras personas te den a ti. Así, ¡te asegurarás de recibirlas!.

18. Deja de buscar seguridad en lo externo ya que es una fuente segura de estrés. Lo externo cambia constantemente y escapa de nuestro control. Busca tu paz dentro de ti ya que no puedes controlar lo que pasa a tu alrededor pero sí como te sientes al respecto. “La verdadera felicidad es siempre independiente de las condiciones externas.” Epícteto.

19. Suelta los resentimientos. Creemos que los demás se merecen nuestro malestar y enojo pero, ¿cómo te hace sentir a ti estar molesto o resentido? ¿a quién castigas realmente con esto? ¡A ti! Como dice Larry Crane “Es como tomarse un veneno y esperar que la otra persona muera”.

20. Ama sin condiciones, aunque no seas retribuido. Porque el único amor que puedes sentir es el que está dentro de ti no el que sienten los demás... Así que deja de enfocarte en ser querido y enfócate en simplemente querer.

21. Aprecia y agradece lo que tienes ahora en lugar de fijarte en lo que “crees” que te falta. “Un hombre sabio es aquel que no se lamenta por las cosas que no tiene, sino que se regocija por las que sí” Epícteto.

Fuente: Gestiopolis

viernes, 25 de febrero de 2011

Ojo con los aspectos intangibles de la empresa

El 80% de las fusiones fracasan en términos de creación de valor, básicamente porque no atienden a los aspectos intangibles: 

-la cultura corporativa, 
-el clima laboral, 
-el estilo de liderazgo, 
-la compensación y 
-la cooperación de los profesionales. 

Son procesos que cubren los aspectos formales (la estrategia, el diseño organizativo, los sistemas de información) pero descuidan los intangibles mencionados. Juan Carlos Cubeiro

LOS INTANGIBLES EN LA EMPRESA

1.-  ¿Qué son los activos intangibles?
2.-  Clases de capital intelectual
3.-  La importancia de los activos intangibles
4.-  ¿Cómo medimos los activos intangibles?
5.-  ¿Para qué sirve la gestión de los activos?

1.-  ¿Qué son los activos intangibles?

Tradicionalmente, para conocer el valor de una empresa hemos acudido a los balances y cuentas de resultados, herramientas contables que nos proporcionaban información sobre la situación y valor de los activos de la empresa, en concreto, de sus activos materiales y tangibles tales como los edificios, instalaciones, capital social, etc.

Pero en la actualidad, las organizaciones son conscientes de que su capacidad para diferenciarse de sus competidores no reside en dichos activos físicos, fuerza de trabajo y capital. Hoy en día encontramos compañías que triunfan y que apenas cuentan con fábricas, máquinas, terrenos y locales propios para realizar su trabajo. Sus valores en libros están hasta un 90% por debajo del valor con que son cotizadas en bolsa y que otras empresas de igual éxito. Tal es el caso de Microsoft, cuya capitalización de mercado es cercana a los 70.000 millones de dólares, a pesar de poseer escasos activos tangibles.

¿Qué factores son entonces los que determinan el éxito empresarial? Entre otros, la capacidad de innovación y adaptación a los cambios del entorno, las estrategias de marketing, los conocimientos técnicos y especializados de la plantilla y su experiencia, la propiedad intelectual, la fidelidad de sus clientes o las relaciones con el entorno. Todos estos valores los aglutinamos bajo la denominación de Activos Intangibles o Capital Intelectual de las organizaciones. La relevancia que día a día están adquiriendo estos valores la ilustra a la perfección el ejemplo de Microsoft.

Una metáfora que nos permite visualizar mejor qué son los activos intangibles (o capital intelectual) y cuál es su importancia consiste en comparar una organización empresarial con un árbol, en el que hay una parte visible (las frutas o los resultados financieros) y una parte que está oculta (las raíces o el capital intelectual). Si solamente te preocupas por las frutas, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Las empresas que únicamente se concentran en los frutos (los resultados financieros) e ignoran los valores escondidos (el capital intelectual), a largo plazo no subsistirán

Resulta complicado establecer una definición concreta sobre qué se entiende por Activos Intangibles o por Capital Intelectual pero, en líneas generales, podemos decir que son el conjunto de activos estratégicos de la organización, susceptibles de generar valor para las empresas y que no pueden, desde el punto de vista legal, ser recogidos en los estados contables por su carácter inmaterial.

No todos los activos intangibles que una empresa posee constituyen una fuente de ventajas competitivas sostenibles. Tan sólo lo son aquellos que contribuyen a la generación de valor económico en la organización.
Por esta razón, resulta esencial que la empresa identifique y gestione adecuadamente estos activos intangibles, ventajas competitivas o factores de éxito, como también se les denomina. En primer lugar, porque le permiten la generación de valor para el cliente garantizando su continuidad en el mercado y en segundo lugar porque, además, le diferencian de su competencia.

Es necesario que las ventajas competitivas existentes en la empresa y aquellos factores de éxito que se han identificado como relevantes para su supervivencia, se tengan en cuenta a la hora de formular estrategias. Sobre todo si lo que se pretende es implantar esas estrategias con ventaja en el entorno actual, cambiante y altamente competitivo.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, podríamos añadir que el conjunto de competencias y capacidades, tanto las existentes como las que sea preciso incorporar y, sobre todo, aquellas directamente relacionadas con la misión, los objetivos y la estrategia, constituyen el capital intelectual de la empresa.
Existen numerosos casos de grandes corporaciones, por todos conocidos, que ejemplifican lo que constituye el capital intelectual. Pero también existen ejemplos de pequeñas empresas que son conscientes de que su futuro pasa por la identificación de aquello que les hace diferentes a las empresas de su entorno y les permite continuar en el mercado en términos de competitividad.

Uno de ellos sería el caso de AMR, American Airlines y SABRE. El 11 de octubre de 1996, AMR, la sociedad Matriz de American Airliness vendió por 3.300 millones de dólares un 18% de SABRE, filial a cargo del sistema de reservas de la aerolínea. El día anterior, el valor de mercado de AMR era de 6.500 millones de dólares. El sistema de reservas había sido valorado en el mercado por encima del resto del grupo (incluido el valor de sus 650 aviones y otros activos tangibles). Los 40 millones invertidos por AMR en SABRE entre 1960 y 1980 se habían convertido en 3.300 millones de dólares.

Continuamos en el sector de la aviación. Las empresas de bajo coste (Ryanair, Easyjet, Lagunair, etc) están generando modelos empresariales de éxito basados en una optimización de sus sistemas de gestión (sistema de gestión de compras, sistema de reservas, desarrollo de plataformas en Internet, optimización de costes, etc) que están provocando una revolución en la estructura tradicional del sector de la aviación.

Otro ejemplo destacable es el caso Zara. Esta empresa ha desarrollado su modelo de negocio en un sector maduro, como es el textil, basando su éxito en aspectos tales como contar con un número importante de personal cualificado (diseñadores) que le permite desarrollar más de 11.000 diseños distintos al año, un sistema de comunicación entre sus tiendas, la búsqueda continua de tejidos exclusivos o su red de distribución, que le permite suministrar ropa a las tiendas europeas dos veces por semana. 

Un último ejemplo lo proporciona la empresa EHN, cuya actividad se centra en el campo de las energías renovables. Esta compañía ha utilizado la innovación como herramienta para el desarrollo de soluciones a escala industrial y comercial y, por otro lado, se ha apoyado en la aceptación social con que cuentan las energías renovables.

Sistemas de reservas, relaciones con el entorno social, capacidad técnica y conocimientos del personal, sistemas de información, red de distribución y capacidad de innovación... Estas empresas han basado su modelo de éxito en estos aspectos intangibles que constituyen la esencia misma de la empresa y que les han permitido diferenciarse de sus competidores.

2.-  Clases de capital intelectual

Existe una gran variedad de clasificaciones sobre los tipos de Capital intelectual, una de ellas, sería la siguiente:

1.- Capital Estructural.
2.- Capital Relacional
3.- Capital de Emprendizaje.
4.- Capital Humano.

Vamos a hacer una pequeña descripción de qué activos intangibles se incluirían dentro de cada tipo o clase de capital intelectual:

1.- Capital Estructural: Por capital estructural entendemos el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que, en un principio, puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Aquí incluiríamos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa, tales como, sistemas de información y comunicación, tecnología disponible, procesos de trabajo, patentes y sistemas de gestión (ERP, bases de datos, herramientas de gestión económica, etc).
Dentro del mismo, se hace diferencia entre el capital tecnológico (capacidad para utilizar el conocimiento y la tecnología) y el capital organizativo (conjunto de herramientas y/o métodos para la gestión del conocimiento).
El capital Estructural es propiedad de la empresa y permanece en la organización cuando las personas que la integran ya no están. Un sólido capital estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización.
Para que se pueda conocer la situación de una empresa con respecto a su capital estructural habrá que analizar la cultura de la empresa, su estructura y modelo de gestión, cuáles son sus principales productos o servicios, el sector en el que operan, sus procesos, estándares de calidad, sistemas de información y comunicación, canales de difusión externa y la propiedad intelectual de la empresa (patentes, marcas, etc).

2.- Capital Relacional: Es el valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa, su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones clave para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores.....).
Para valorar la situación de la empresa con respecto a su capital relacional, deberemos fijarnos en los proveedores: tipología y relaciones con ellos, el conocimiento que la empresa tiene de sus proveedores y de sus potenciales proveedores, análisis de la posibilidad de sustitución de los mismos, garantías de suministro. También debemos conocer a los competidores: tipología, estrategia, etc. A sus clientes: tipología, cuota de mercado, potencialidad de nuevos clientes, la política de la empresa en cuanto a sus clientes. Y al resto de actores con quien se relaciona: relaciones con instituciones, accionistas, inversores, existencia o posibilidad de establecimiento de alianzas, cooperación, etc.

3.- Capital de emprendizaje: Con el nos referimos, en términos generales, al conjunto de políticas organizativas que potencian la creación de un mercado abierto para las ideas y para experimentar. Dentro del capital de emprendizaje podemos distinguir entre el capital imaginativo, que reside en las competencias y actitudes de las personas de la organización que facilitan la búsqueda de soluciones a la necesidades que plantea la empresa y el cliente. Y el capital de innovación, que viene a ser el potencial o capacidad innovadora de la empresa.
Se puede evaluar el capital de emprendizaje de una empresa si se analiza y reflexiona sobre su capacidad de innovación, esto es, las acciones desarrolladas para potenciar la innovación, el desarrollo de nuevos productos, la existencia de equipos para innovar en la empresa. Y sobre su capacidad imaginativa: localización de la innovación en la empresa, formalización de esta actividad, etc.

4.- Capital Humano: Lo constituye el conocimiento (explícito o tácito) que poseen las personas y equipos de la organización, el que son capaces de generar en el desarrollo del trabajo individual o grupal, y que es útil para la organización. El capital humano es la base para la generación de otros tipos de capital intelectual. El capital humano no es propiedad de la empresa sino que pertenece a las personas que integran la organización.
Para averiguar cuál es el capital humano de una organización habrá que analizar el organigrama de la empresa, la distribución de la plantilla, la política de recursos humanos, la formación, los sistemas de comunicación interna que fomentan el intercambio de ideas, las herramientas de medición de la satisfacción interna y resultados de la misma, la actitud y aptitudes del personal, entre otros aspectos.

- CAPITAL IMAGINATIVO
- CAPITAL INNOVACION
- CAPITAL RELACIONAL
- CAPITAL TECNOLÓGICO
- CAPITAL ORGANIZATIVO
- CAPITAL ESTRUCTURAL
- CAPITAL HUMANO
- CAPITAL EMPRENDIZAJE
- CAPITAL INTELECTUAL

3.-  La importancia de los activos intangibles

Hemos señalado que los activos intangibles de una empresa son el conjunto de competencias y capacidades existentes en la organización, que deben de integrarse con la misión, objetivos y estrategia de la empresa y que son susceptibles de generar ventajas sostenibles para la organización.
Igualmente, se ha dicho que para sobrevivir, mejorar y crecer en el mercado actual, va a ser necesaria la generación de ventajas competitivas sostenibles y que el origen de las mismas ya no es la fuerza del trabajo, el capital, etc, sino la capacidad de innovación, las relaciones con el entorno y sus agentes, las nuevas tecnologías, etc.
Por tanto, parece esencial que la empresa identifique cuáles son los factores de éxito o ventajas competitivas que le han permitido competir en el pasado y que le permiten mantenerse en el mercado en términos de competitividad y sobre qué activos intangibles se sustentan las mismas.
Para ello es necesario que las empresas amplíen su abanico de posibilidades y oportunidades, considerándose así mismas como una bolsa de capacidades más que como un conjunto de actividades o negocios.
Esta percepción de empresa como bolsa de capacidades permitió a la internacional HONDA desarrollar con éxito su estrategia de diversificación. A partir de su capacidad para el diseño y el desarrollo de motores, aplicaron dicha capacidad al desarrollo de una amplia gama de productos que le han permitido introducirse en el mercado del automóvil, así como en la fabricación de productos a motor (motores marítimos, generadores, herramientas de jardín, etc.)
De la misma manera, encontramos el caso de Coca Cola con un solo producto pero numerosos negocios puesto que tiene un componente de almacén, otro de restaurante y de máquina expendedora. Las ganancias de Coca Cola provienen de la venta de este producto en restaurantes y máquinas expendedoras. Esta multinacional fue capaz de vislumbrar el entorno en el que el podía operar, ampliando de esta manera los clientes potenciales a todo el sector de la alimentación y no sólo al de bebidas gaseosas.
Un ejemplo más cercano lo tenemos en la empresa vizcaína El Casco, dedicada en su origen a la fabricación de revólveres de gran calidad y posteriormente a la fabricación de artículos de papelería. El éxito de esta empresa residió en identificar que sus ventajas competitivas eran la calidad, la fiabilidad y precisión técnica de sus revólveres y su posterior aplicación a otra gama de productos.
Es necesario, por lo tanto, que las empresas identifiquen sus activos intangibles relacionados con sus ventajas competitivas o factores de éxito, comprendan la relación existente entre todos ellos, y, a partir de ese conocimiento, definan actividades que fomenten el desarrollo de otros intangibles generadores de valor para la empresa.

4.-  ¿Cómo medimos los activos intangibles?

Si actualmente somos conscientes de que el valor real de una empresa no está reflejado en sus estados contables, entonces, ¿cómo podemos saber cuál es el valor real de una organización?
Parece claro que la medición del Capital Intelectual será un elemento clave en el futuro para facilitar información a terceros sobre el valor real de la empresa (perspectiva externa) y además para suministrar información relevante para la gestión en el seno de la empresa (perspectiva interna).
Es necesario contar en la empresa con un modelo que nos presente todos estos activos ocultos dentro de la misma y que influyen de forma exitosa o negativa en el desarrollo de la organización.
Hasta ahora, no existe ningún método generalmente aceptado para la medición del Capital Intelectual. Los métodos más reconocidos son los que emplean indicadores para medir aspectos que complementen los ratios financieros, por ejemplo: la fidelidad de los empleados y la experiencia profesional que aportan las nuevas contrataciones si se trata de evaluar el capital humano; el número de proyectos de I+D si hablamos del capital de innovación o el grado de rotación de clientes si nos referimos al capital relacional.
Disponemos de numerosos modelos que contribuyen a medir y mejorar la gestión del Capital Intelectual que pueden quedar agrupados en tres grandes bloques:

1.- Los realizados por las empresas consultoras: Ernest & Young que ha sido una de las promotoras e impulsoras de la gestión del conocimiento y Kaplan y Norton con su modelo Balanced Scoredcard.
Este último aúna los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro) y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa. Dentro de los indicadores no financieros se engloban los valores relacionados con el cliente, con los procesos internos de negocio y con el aprendizaje y mejora dentro de la organización.

2.- Los realizados por instituciones financieras y compañías de seguros: Modelo de Skandia que trata de vincular los indicadores de capital Intelectual con los resultados financieros mediante el Balanced Scoredcard que se entrega como anexo a los estados financieros.

3.- Los realizados por empresas de alta tecnología: Hewlett Packard, Dow Chemical, Hughes Space and Comunication, etc. Estos modelos se centran en el capital intelectual de las funciones de innovación y desarrollo.

Todos estos métodos tienen en común el uso de indicadores para medir la actuación de la empresa. Aunque tratan de ser lo más exactos posibles, su objetivo fundamental es realizar un análisis comparativo que permita observar la tendencia de la evolución de los mismos.
Sin llegar al desarrollo e implantación de grandes modelos de medición y gestión del Capital Intelectual, bastará con que la empresa sea capaz de identificar, a través de una reflexión estratégica, sus ventajas competitivas o factores de éxito, los actuales y los que va a necesitar en el futuro, así como los pilares de Capital Intelectual sobre los que dichas ventajas se sustentan. Estos pilares son el conocimiento y las competencias de las personas, los sistemas físicos y sistemas de gestión y la cultura de la empresa.
Además, habrá que establecer un plan de acción que permita gestionar los factores de éxito a través de la adquisición, potenciación o mejora de las capacidades de la empresa.
Finalmente, el establecimiento de un cuadro de indicadores de rendimiento que midan la transición, ligando indicadores a proyectos concretos relacionados con los activos intangibles identificados en la organización, va a permitir conocer cuál es el valor real de nuestra empresa y el grado de evolución de la misma y de las decisiones estratégicas tomadas.
Muchos de estos indicadores pueden existir ya en la empresa y pueden proporcionarnos información sobre la situación de los activos intangibles de nuestras organizaciones.

- ¿Para qué sirve la gestión de los activos?

Los activos intangibles han estado presentes siempre en las organizaciones y sin embargo ha sido en el transcurso de las ultimas dos décadas cuando hemos comenzado a oír hablar de su existencia.
Esto ha sido así porque los factores productivos tradicionales (capital y trabajo) ya no tienen sentido por si solos en una economía caracterizada por la globalización y los constantes cambios. En este entorno cobra protagonismo la búsqueda de otros factores generadores de valor para las organizaciones a través de la gestión de los activos intangibles existentes en las mismas.
Por tanto, la diferencia entre la empresa tradicional y la empresa del futuro radica en que ésta es consciente de que sólo a través de la gestión de sus activos intangibles será capaz de generar ventajas competitivas sostenibles que le permitan mantenerse en el mercado en términos de competitividad.
Las empresas que probablemente sobrevivan y crezcan son aquellas que realicen una correcta gestión de sus recursos tangibles e intangibles. Únicamente la empresa que sea capaz de visualizar y proyectar su negocio permanecerá.

Fuente: 7 farOs