sábado, 30 de abril de 2011

¿Por qué los líderes deben ser optimistas?


El optimismo se basa en la capacidad de identificar lo positivo y modificable para concentrar allí la energía. La confianza en uno mismo y en los otros resulta clave para mantener esta actitud.

Por Juan Maria Segura

De acuerdo con la definición del profesor español David Isaacs, el optimismo es la capacidad de distinguir, en primer lugar, lo que es positivo en sí mismo y las posibilidades de mejora que existen frente a una situación determinada y, a continuación, las dificultades y obstáculos que se oponen a dicha mejora. Esta definición, con la que encuentro gran afinidad, parte de un supuesto que difiere de la creencia popular que considera al optimista un idealista, batallador irracional o negador de la realidad.

Contrariamente, Isaacs destaca que el optimista parte de un diagnóstico muy preciso del estado de cosas, entiende muy bien en donde está parado y la complejidad de la situación que enfrenta. Sólo que, consciente y deliberadamente, identifica lo positivo y modificable, y allí concentra todas sus energías, afrontando el proceso con deportividad y alegría. La persona optimista confía razonablemente en sus propias posibilidades, en la ayuda que le pueden proveer terceros, y en las posibilidades que los demás poseen.

Por lo tanto, el optimismo no es un simple estado de ánimo, que mejora o empeora al ritmo de la situación inmediata de contexto; por el contrario, es algo más profundo, estable y permanente. Es una actitud frente a la vida -en especial frente a las situaciones problemáticas- y una creencia que emana de la paz interior, que encuentra en la confianza, tanto en uno como en los demás, su base de sustentación. El optimista vive sin temor el presente y desde allí se lanza hacía un futuro que sabe es mejorable. Y disfruta alegremente el tránsito. El optimista es, por consiguiente, un alegre viajero con los pies sobre la tierra.

Veamos ahora cómo se conectan estos conceptos con el liderazgo.

El liderazgo es una habilidad que nada tiene que ver con poderes sobrehumanos ni con actos heroicos ni con combinaciones cromosómicas. Por el contrario, es la capacidad de movilizar a terceros por creencia y convicción más que por imposición o por actos de embrujo e hipnotismo. Las personas en condiciones de ser lideradas suscriben la propuesta del futuro mejor que el líder tiene para ofrecer, adhieren el modelo de liderazgo propuesto, con sus valores, códigos y formas, y se embarcan a la aventura de construir algo superador. Racional y conscientemente, observan primero, luego eventualmente compran y finalmente se suman a la tarea de co-crear.

Por supuesto que en una organización, la jerarquía y autoridad formal están presentes, dejando poco espacio para que las personas no suscriban las consignas de trabajo propuestas por el jefe. Sin embargo, existe una gran diferencia entre trabajar y apasionarse con la tarea, y el resultado que emana en cada caso es bien diferente. Por ello, en una organización existe liderazgo cuando se crean condiciones de trabajo y colaboración en donde todos los integrantes del equipo se comprometen con los resultados colectivos del grupo en el largo plazo y trabajan incansablemente en su consecución, aun cuando el líder ya no está presente. El líder es un creador de ambientes y de equipos de trabajo, pero, por sobre todas las cosas, es un creador de impactos. Así como no hay líder sin visión de futuro, tampoco lo hay sin impactos o resultados tangibles.

Siendo que los liderados deben responder a una propuesta de trabajo aspiracional pero realizable, el liderazgo, así como el optimismo, encuentra en la confianza su base de sustentación. El líder confía en sí mismo, en su capacidad y visión, de la misma manera que confía en su equipo de trabajo y en la capacidad de su gente. Confía en la capacidad de transformación que todas las personas poseen una vez que se ha tocado la fibra adecuada, y también confía en que, una vez que se haya podido modelar la causa adecuada, la participación de todos mejorará la especificación del camino y las prácticas a llevar a delante para lograr su consecución.

Liderazgo y optimismo están íntimamente conectados a través de la confianza, tanto en uno mismo como en los otros. Esta virtud, largamente desarrollada por Fukuyama en su clásica obra del mismo nombre, entrelaza de una manera duradera las voluntades de muchas personas con orígenes e historias diversas, logrando que se dediquen alegre y apasionadamente a una tarea que consideren ennoblecedora, dignificante y realizable. La ausencia de confianza impide el desarrollo de actitudes optimistas que accionan diariamente con deportividad y alegría sobre aquello que es modificable, y de ambientes de trabajo constituidos para construir aquel futuro superador propuesto por el líder. Sin confianza no hay optimismo ni posibilidades de liderar.

Por consiguiente, la construcción de capital social no es una tarea sólo reservada a políticos, legisladores y sociólogos. La empresa también es un ámbito en donde la ingeniería social es posible y necesaria. Los directivos deben establecer y alentar prácticas y políticas que incrementen el stock de confianza en una organización, generando ambientes de trabajo propicios para competir en la nueva arena global.

Fuente: MateriaBiz

El Líder de la Manada

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El creador del mayor imperio canino ha vendido tres millones de libros, entrena a los perros de los famosos y trae su 'show' a España. Así es la increíble vida de César Millán, 'el líder de la manada'.


Por Patricia Ortega Dolz

El día que nació César Millán, el 27 de agosto de 1969, un huracán arrancaba los tejados de las casas de Culiacán (Estado de Sinaloa, suroeste de México). Mientras su madre, María Teresa Favela de Millán, daba a luz a su primer hijo, la habitación se quedó a la intemperie y el cielo voló ante sus ojos. La abuela María, que ejercía de partera, corrió y cogió lo primero que encontró a mano para proteger al recién nacido de aquella ventolera: un cuero de vaca. César pasó sus primeras horas de vida envuelto en la piel de otro animal.
Seis años más tarde, la vida de la familia Millán continuaba en un rancho de Mazatlán (Sinaloa, noroeste de México). El niño César se levantaba de madrugada con su padre Felipe y con su abuelo Teodoro. Recogían agua del río y leña con las que cocinar y calentarse en esa pequeñísima casa de adobe alquilada. A pesar de que se llenaba de goteras cuando llovía, allí dentro vivían nueve personas (abuelos, padres y hermanos), y otros tantos perros afuera. César llevaba una vida asilvestrada, rodeado de animales. Después de acarrear cubas de agua y troncos, pasaba el día pastoreando las vacas del dueño del rancho para el que trabajaba su abuelo. La vida era pura supervivencia familiar, y César, ante la falta de atención de los mayores, encontraba en los perros a sus compañeros de faenas. Era uno más de la manada.

No tardó mucho tiempo en convertirse en líder. Caminaba por los polvorientos caminos de Mazatlán con un montón de perros detrás que le seguían allá donde iba. En plena adolescencia, obligado a ir a la escuela secundaria, sus compañeros le llamaban "el perrero", y no se acercaban a él por miedo a contraer enfermedades o pulgas. César era un apestado en el pueblo y el líder de la manada en el rancho.

"Nunca estuve solo, pero sí me sentí muy solo. Los perros llenaron ese vacío y yo me acostumbré a que me siguieran. Al principio me seguían los del rancho, después, todos". La verdadera voz de César Millán en español suena desde un teléfono de su casa de Los Ángeles. Tiene un fuerte acento mexicano y, a pesar de que allí son las cinco de la mañana, suena mucho más divertido que con la voz doblada que le ponen en los canales de televisión latinos. Este hombre musculoso y chaparrito, de piel aceitunada y dientes blancos impolutos, amanece muy temprano para hacer ejercicio e ir a correr con sus nueve perros. Luego lleva a sus hijos, Andre y Calvin, al colegio y pone rumbo al Centro de Psicología Canina, en un antiguo hangar de la zona industrial del sureste de la ciudad. Allí conviven en perfecta armonía una media de 50 perros. Ingresan por un mínimo de dos semanas para superar sus traumas. César corre cada mañana por los cerros de Santa Mónica con esa jauría a su espalda controlada con un solo sonido: "¡sh!".

En su caso, la terapia (matrimonial) no consiguió salvar su relación con Illusion. Se enamoró de ella a los 23 años en una pista de patinaje, esperó a que fuera mayor de edad (tenía 17) y se casaron y trabajaron juntos, pero se separaron hace un año. Aunque aquellas sesiones para rehabilitar el amor no surtieron el efecto deseado, sí le sirvieron para descubrir sus dotes como terapeuta y darse cuenta de que a quien tenía que "encantar" era a la gente que tenía perros, y no tanto a los canes. César controla hoy un imperio canino que ha producido 100 millones de dólares.

Para él siempre resultó natural ir acompañado de perros. Así había vivido. Nunca tuvo uno suyo porque su abuelo le enseñó que lo importante era el grupo, la manada, nadie era más que otro en la familia. Terminó la secundaria por los pelos: "No soportaba el aula de clases, me sentía como un chucho callejero encerrado". Entonces, en México, nadie paseaba perros. Quién le iba a decir que acabaría yendo de paseo y entrenando a los de Will y Jada Pinkett Smith (esta última hasta le pagaría su primer curso de inglés), o al de Nicolas Cage, Oprah Winfrey o Scarlett Johansson. Y a Beast, el perro de Mark Zuckerberg, el creador de Facebook, con quien planea su próximo proyecto: César Millán quiere crear un Dogbook.

El 24 de diciembre de 1989, César, con 21 años, entró por la puerta de su casa: "Me voy para el Norte". "Pero si mañana es Navidad", respondió su madre consternada. Media hora más tarde llegaba su padre y le daba los 100 dólares que tenía ahorrados. Guardó ese dinero y tomó una camioneta hacia Tijuana. Empezaba el sueño americano de César Millán.

Dejaba el rancho, el sitio de la manada, el techo bajo el que murieron sus abuelos con 105 años cada uno. Era el lugar en el que su padre, Felipe, el hijo más pequeño, había cuidado de los ancianos. Y era también la primera casa en propiedad de la familia. Hoy sigue existiendo. "Todavía la tenemos. Mi papá se la compró a mis abuelitos antes de irse a la ciudad. Está bien bonita. Le hicimos techo al frente, que no tenía. Para mi padre es importante", cuenta.

César Millán se fue de allí con una idea: "Quería aprender de los americanos a entrenar perros. En México, tú oyes que los americanos tienen lo mejor. Te forman esa ilusión desde niño. Yo había visto los shows de televisión de la perra Lassie y me había hecho la idea de que tenía que ir a Hollywood para aprender. Porque los perros del rancho no hacían eso: les decía "siéntate" y no se sentaban", recuerda.

Ahora tiene su propio show de televisión, Dog whisperer (El encantador de perros en español), que le ha catapultado a la fama y que se ve en 105 países. En EE UU lo emite el canal National Geographic, y en España, Cuatro, todos los sábados y domingos por la mañana, con 424.000 espectadores de media. A unos les ha enganchado de resaca, a otros, leyendo el periódico o cocinando. Pero pocos han podido resistirse a su magnetismo, a su mágica habilidad para dominar a esos perros convertidos en fieras dentro de cualquier casa.

En cada episodio se sumerge en la vida de una familia con perro. César es como un manual de autoayuda en vivo. Utiliza a los canes para canalizar sus mensajes, por lo que siempre resulta inofensivo. Puede decirle a una ricachona de Beverly Hills que es una insegura y que no tiene la más puñetera idea de lo que significa amar, mostrando todos los dientes de su blanca dentadura y sin que ella se ofenda lo más mínimo. "Rehabilito perros, adiestro personas", anuncia. No son pocos los foros de Internet en los que la gente habla de las lecciones de vida de César Millán. Algunos reconocen haberlas practicado con sus hijos. "Ejercicio, disciplina y afecto, por ese orden", es su máxima.

Tantos años asilvestrado le quitaron el miedo a la vida y a la naturaleza. A los 20 años tenía gran confianza en sí mismo y afán de explorador. "Sigo sin tenerle miedo a nada", asegura. Así tomó aquella camioneta hacia Tijuana, convencido: "Yo, como soy bien trucha (listo), no voy a tardar en cruzarme el borde", pensaba. Fueron dos semanas a la intemperie, dejándose agarrar de vez en cuando por la Migra (policía de inmigración) cuando el hambre apretaba: "En EE UU, si te detienen, te dan de comer un sándwich y una coca-cola y luego te regresan a la línea (frontera)", recuerda.

"Llegué a un lugar donde una señora vendía café: 'Ey, ¿la Migra ya se cambió?', pregunté. 'Sí, se acaba de cambiar', respondió. Entonces llegó un muchacho flaco y sucio", continúa. "Uno ha aprendido que a la gente sucia no se le hace caso. Pero me dijo: '¿Quieres cruzarte la línea?'. 'Sí, quiero', respondí sin pensar. 'Te cobro 100 dólares'. Era lo que yo traía. Todo lo de afuera me decía que no, pero sentí confianza, creí en él. Me pagó hasta el taxi para que llegara a San Diego. Es el primer ángel que vi en mi vida". Y así fue como César Millán empezó a guiarse por su instinto.

Hoy, con tres millones de libros vendidos en 50 idiomas (El encantador de perros, El líder de la manada, ¿Cómo criar al perro perfecto?, Los casos de César Millán, Uno más de la familia, Las normas de César Millán), cuenta que los perros no saben si uno es mexicano o español, ni si tiene o no tiene dinero o fama. "Los perros primero huelen y después sienten la energía que emite el humano".

Llevaba un mes viviendo en las calles de San Diego a base de "hot dogs de 60 centavos". Lo único que sabía decir en inglés era "Do you have application for work?" ("¿Tiene solicitud de trabajo?"). Entró en una peluquería canina e hizo la pregunta. Dos mujeres peleaban con un cocker español para cortarle el pelo. César, convertido en una especie de Eduardo Manostijeras canino, le cortó el pelo tranquilamente según la foto que le mostraron. Le dieron 60 dólares: "¡Un montón de hot dogs!", pensó. Y después le dejaron ducharse (en el mismo sitio que los perros) y pasar la noche allí. Finalmente trabajó allí un mes. El sueldo fue suficiente para comprarse sus primeros Levi's originales y su primera camisa nueva ("no usada"). Tenía dinero para el billete a Los Ángeles: "Hollywood, Lassie...". Era el principio de su nueva vida.

En una interesante entrevista que le hizo el periodista Malcolm Galdwell (Lo que vio el perro, The New Yorker), varios especialistas en el análisis de los movimientos interpretan los de César Millán mirando sus programas. Los perros son increíbles estudiosos del movimiento humano, hasta del más sutil parpadeo. Galdwell quería que alguien mirara a César como lo hacen los perros, quería ver lo que ven los perros, quería descubrir su secreto. "Combina muy armoniosamente el gesto y la postura, la clave de todo gran comunicador, ¡baila!... Nos atrae porque sus movimientos llevan un mensaje incorporado y eso contribuye a generar un sentimiento de autenticidad", dijo Karen Bradley, de la Universidad de Maryland.

En LOS ÁNGELES vagó como un perro callejero. Buscó un lugar donde dormir y, con las páginas amarillas en la mano, recorrió todos los centros caninos de la ciudad. Consiguió un trabajo limpiando perreras. Tuvo varios empleos en distintos centros caninos hasta que un empresario, contento con su trabajo, le ofreció limpiar limusinas y le presentó a un montón de sus ricos amigos y a sus respectivos perros. Así fue como un buen día un periodista de Los Ángeles Times se encontró a César Millán lavando coches con varios perros alrededor que le ayudaban con las mangueras y los cubos y que se activaban o detenían con un solo sonido: "¡sh!". "No hay nada como darle un sentido a la existencia para calmar la ansiedad, también a la de un perro", sentencia.

La publicación en 2002 de ese reportaje (Redimiendo a Rover), que terminaba con su idea de "quiero tener un show de televisión", le puso a decenas de productores en la puerta de su apartamento. Luego, todo fue elegir correctamente: "Escogí a las personas a las que mejor recibieron los perros", confesó después César. Nacía El encantador de perros.

Fuente: El Pais

viernes, 29 de abril de 2011

El establecimiento de las metas y su teoría

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A diferencia de los animales, los seres humanos tenemos la capacidad para seleccionar conscientemente los objetivos que deseamos alcanzar, seleccionar objetivos complejos y altamente diferenciados de los demás y su teroría se rige por una premisa básica:

Las intenciones concientes de una persona (sus metas y objetivos) son los determinantes primarios de su motivación para el esfuerzo de acción

Esta teiría la desarrolló Edwin Locke y sus colaboradores. quienes demostraron que cuando las personas persiguen unos objetivos desafiantes desarrollan un mejor rendimiento que cuando pretenden la consecución de unos objetivos más fáciles de obtener

Está teoría plantea que existen 5 principios justificativos de la relación entre objetivos y rendimiento:

1.- Rendimiento. El rendimiento d un individuo que tiene objetivos es más elevado que el de quien carece de ellos

2.- Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y especifíca conllevan un mejor rendimiento que los objetivos mal definidos

3.- Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafío de moderada dificultad conducen a un mayor rendimiento que los objetivos definidos demasiado fáciles o demasiado difíciles de conseguir

4.- Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente realistas o factibles si se quiere que el individuo decida hacer un esfuerzo para conseguirlos.

5.- Aceptación. Los objetivos desafiantes y realistas se asocian a un mayor rendimineto siempre y cuando sean decididos , o al menos aceptados por parte de quien ha de cumplirlos. El establecimiento de objetivos en grupo aumenta la aceptación.

Edwin Locker Teorías

El ajuste de la meta teoría fue desarrollada por Locke en 1968, con el fin de explicar las acciones humanas en situaciones de trabajo específicas. El supuesto básico de la teoría es que los objetivos e intenciones son cognitivos e intencional, y que sirven como mediadores de las acciones humanas. Los dos hallazgos más importantes de esta teoría son que el establecimiento de metas específicas (por ejemplo, quiero ganar 500 más al mes) genera mayores niveles de rendimiento que el establecimiento de objetivos generales (por ejemplo, quiero ganar más dinero), y que las metas que son difíciles de alcanzar son linealmente y positivamente relacionados con el rendimiento. Cuanto más dura sea la meta, más de una persona trabajará para llegar a él. Sin embargo, tales influencias en el rendimiento son mediados por dos condiciones-de votos, y que la persona en cuestión acepta la meta. Uno de los objetivos que se describe como llegar a un gran nivel de eficiencia determinados en un baño de algunos, por lo general bajo un límite de tiempo. Objetivos de tener un contenido de dos características: el objetivo, y la intensidad de la meta. El contenido se refiere a lo que realmente quiere lograr (por ejemplo, quiero ganar 500 más al mes). La intensidad se refiere a la cantidad de recursos físicos y mentales necesarias para crear y alcanzar el contenido. el modelo original propuesto por Locke consistió en 5 pasos:  Los estímulos del medio ambiente →  Evaluación Cognición → Intenciones →  Configuración de la meta → Rendimiento.

Más adelante en su carrera, Locke ha añadido que nuestras necesidades y nuestros objetivos son mediados por nuestros valores, que determinan lo que es beneficioso para nosotros.

Fuente: 7farOs

¿Qué se debe esperar de la gestión de Recursos Humanos?

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Los profesionales de Recursos Humanos repiten constantemente que su misión consiste en la captación, retención y formación de talento. Pero, más allá de las frases hechas, ¿cuáles deberían ser las funciones concretas de los departamentos de Recursos Humanos?

Por Luis María Cravino

¿Qué se espera de la gestión de Recursos Humanos?, ¿de qué se ocupan los profesionales del área?

Podemos encontrar la respuesta en innumerables "declaraciones de misiones" que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos Humanos. O también podemos verla en el primer slide de un Power Point presentado ante el Directorio de la Empresa: "La misión del área de recursos humanos es la de atraer, retener, desarrollar y motivar al talento... tá tá tá ... tá tá tá tá tá tá..."

Palabras más, palabras menos, estas declaraciones parecen cumplir un único requisito: el de tener una misión (y con eso alcanza para tranquilizar a muchos).

Pero nos preguntamos: ¿este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta a la pregunta que encabeza este artículo? O bien es una frase que se repite y repite sin demasiada reflexión. Después de todo, cualquier gerente de cualquier área podría decir lo mismo sobre su gente. ¿Quién no quiere atraer, retener, desarrollar…?

¿Por qué no pensarlo de otra manera? Un enfoque más adecuado consiste en evaluar qué es lo más importante que debe hacer la gestión de recursos humanos para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de actuación.

Nuestro planteo es que la gestión de Recursos Humanos se ocupa (o debe ocuparse) primordialmente de tres campos o áreas de resultados: el desempeño, la satisfacción y la gestión de flujos y stocks de intangibles.

1) Desempeño

El primero de los campos, el desempeño, surge de entender que la primera responsabilidad es contribuir al logro de los resultados. Así, el expertise de la gestión de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir un rol protagónico en la gestión del desempeño.

Entender por qué se logran (o no) los resultados, comprender las causas, las barreras y las palancas comportamentales, culturales, organizacionales, ambientales y técnicas para asegurar la mejora del desempeño tanto a nivel individual como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar la gestión.

El más poderoso mantra de la función de Recursos Humanos debe ser co-gestionar con las demás funciones el desempeño humano y ser el verdadero campeón de las iniciativas para asegurar que los resultados se alcancen o superen.

Para lograrlo, es necesario medir el desempeño y, especialmente, sus palancas: las competencias.

2) Satisfacción

El segundo campo de resultados es el de la satisfacción. Está claro que un empleado desmotivado disminuirá su desempeño o bien se irá de la compañía. Pero ocuparse de la satisfacción es mucho más que eso.

La función de Recursos Humanos también consiste en conocer cuál el estado del vínculo entre cada persona y su jefe, el estado del vínculo con sus compañeros y el compromiso emotivo que cada persona tiene con la organización en su conjunto.

Pero medir y no hacer nada siempre es peor que no hacer nada. Por eso ocuparse de la satisfacción es contribuir al desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes asegurando las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus expectativas y sentirse orgulloso de trabajar y pertenecer.

La gestión de Recursos Humanos debe contribuir decisiva y proactivamente para que todos tengan (empleados y gerentes, permanentes y contratados) un trabajo feliz.

3) Manejo de los flujos y stocks de intangibles

Por último, el tercer campo de resultados está constituido por el manejo de los flujos y stocks de intangibles. Básicamente pensamos en dos intangibles: los talentos y los conocimientos.

Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el saldo de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos más de lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye (flujo negativo). Análogamente, cuando ganamos más de lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo).

Lo mismo sucede con los talentos. La gestión de Recursos Humanos debe procurar, no sólo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo incrementar los stocks a partir de la gestión del flujo.

Lo mismo podría decirse de los conocimientos que se poseen en la organización ya que los mismos pueden entenderse a través de los conceptos de flujos y stocks.

De algún modo, la gestión de los flujos de los intangibles está sumamente ligada al futuro. Es lo mismo que pensar que cuando un país invierte en educación incrementa su stock de talento y si invierte en investigación y desarrollo crece el conocimiento colectivo acumulado.

Sintetizando, ¿de qué se ocupa la gestión de Recursos Humanos?

Se ocupa de contribuir a un mejor presente gestionando el desempeño y la satisfacción de la gente y contribuir a un mejor futuro gestionando los flujos y stocks del talento y del conocimiento humano.

Fuente: MateriaBiz

jueves, 28 de abril de 2011

5 Principios Básicos del Trabajo en Equipo

images (275×183)1. Todo el equipo debe conocer y aceptar los objetivos


De esta forma cada quien puede encontrar nuevas formas de alcanzarlos y no estar atados a cierta manera de hacer las cosas. Además, todo el equipo debe saber que es su responsabilidad como grupo alcanzar estos objetivos y no de un solo individuo del equipo.

“El trabajo en equipo es la habilidad de trabajar juntos hacia una visión común. Es el combustible que le permite a la gente común obtener resultados poco comunes.”  -Andrew Carnegie

2. Todo integrante del equipo debe tener claro cual es su responsabilidad y el trabajo que le fue asignado

En una presentación que me llego, encontré una historia de autor anónimo sobre 4 personas:

Había que hacer un trabajo muy importante y “Cada uno” estaba seguro de que “Alguien” lo haría.

“Cualquiera” pudo haberlo hecho, pero “Ninguno” lo hizo. “Alguien” se disgustó por eso, ya que el trabajo era de “Cada uno”.

 “Cada uno” pensó que “Cualquiera” podría hacerlo, pero “Ninguno” se dio cuenta que “Cada uno” lo haría.

En conclusión, “Cada uno” culpó a “Alguien” cuando “Ninguno” hizo lo que “Cualquiera” podría haber hecho.

Aunque tampoco se trata de que cada uno coja por su lado y se desentienda del resto del equipo una vez asignadas las tareas porque como dice un refrán popular:

“No se puede dividir un elefante por la mitad para crear dos elefantitos, no al pegar dos elefantes pequeños creamos un elefante mayor!”.

Si necesitas la colaboración de alguien para terminar una tarea ya sea su opinión o ayuda en otro sentido, la debes pedir.

3. Todos deben cooperar

“La super-estrella no puede ganar el juego solo.”
-En Working Together By James P. Lewis

Cada miembro del equipo debe estar comprometido con lo que se está haciendo en conjunto. El liderazgo no es de uno solo, el liderazgo es compartido.





En un equipo todos deben estar en la capacidad de relevar a alguien si esta persona no puede cumplir por algún motivo, en un equipo todos deben estar dispuestos a dar y recibir ayuda.

    “Un equipo de trabajo no funcionará si todos sus miembros no son positivos y colaborativos, dispuestos a animar a los demás miembros del equipo cuando sea preciso.”
    -Juan Martínez en ¿Sabemos trabajar en equipo?

4. Información compartida

Un equipo debe tener buena comunicación, aprovecha todo lo que ofrecen las redes sociales, usa herramientas como Twitter, Facebook, etc para mantenerse en contacto constantemente. Además, asegúrate de que exista un buen ambiente de trabajo que fomente la participación de todos los integrantes y la libre expresión de opiniones sin burlas y prejuicios.

5. Recompensa las cosas que quieres en el equipo, no te dediques a castigar las que no quieres

Como bien dijo Yoriento en Cómo fomentar el trabajo en equipo, de verdad aún hay que recordar que “si quieres que colabore más demuéstralo valorando mi colaboración”. También eres bienvenido a dar críticas pero que sean constructivas, no es suficiente con decir “lo hiciste mal”, debes explicar porque consideras que lo hizo mal. Esto ayudará a que los miembros del equipo permanezcan motivados y tengan la oportunidad de crecer.

Fuente: Loquelediga

¿Qué será de las librerías?

20080227120307-libreria1.jpg (300×365)La librería es un centro cultural. En muchos lugares son los únicos centros en los que sirven de altavoz a las inquietudes de la sociedad a la que sirven.




Por Juan Cruz


En algún tiempo, en España, las librerías tuvieron tanta importancia social (y política) que resultaron objeto del odio de los que, como Goebbels, veían en la cultura una amenaza. En la revista Texturas (marzo 2011) Lola Larumbe, de la Librería Rafael Alberti (Madrid), recuerda cuando su establecimiento fue asaltado por terroristas que entonces, en el inmediato posfranquismo, tenían los libros en el punto de mira de su odio nostálgico.

Ahora los problemas de las librerías no son esos, dice Larumbe. Ahora el problema de las librerías se encierra en una pregunta: ¿Resistirán? Los libreros dicen que sí, pero tienen muchos problemas, y en primera fila está el que afecta a la edición de libros, a la música, al cine y a la prensa: ¿resistirán el desafío tecnológíco? ¿Resistirán, sobre todo, a la piratería?

Los datos no animan al optimismo. Actualmente quedan en en España 4.500 librerías. Desde 2005 el sector vive una cierta estabilidad (los años anteriores cerraban 90 por cada 60 que abrían), pero se espera que su número vuelva a bajar.

En la Feria Internacional de Guadalajara dijo el escritor Fernando Vallejo, autor de La virgen de los sicarios: "Cuando cunda en serio el libro electrónico esta profesión tan honorable [la de editor] que empezó algo después de Gütenberg hace 500 años va a quedar más descontinuada que la de relojero o la de deshollinador".

Para los libreros no es menos preocupante la situación. Por lo menos, dice Paco Goyanes, de la librería Cálamo (Zaragoza), es "enrevesada". Dice Goyanes, en cuya librería se juntaron 125 libreros, editores y distribuidores para hablar de estos asuntos: "Sufrimos (literalmente: casi nadie subraya la carga de dolor que supone la crisis para la mayoría de la población) la crisis económica y social que soportamos todos los españoles, aderezada con algunos elementos propios del sector".

Esos elementos son preocupación común de los libreros: la fuerte caída de las compras institucionales (bibliotecas, centros de enseñanza, Ayuntamientos); un mercado sobredimensionado, con un exceso de oferta que estrangula las librerías y que, dice Goyanes, "recuerda la crisis inmobiliaria".

Tampoco las cifras de lectores son buenas. Un 91,1% de la población declara leer, pero de ellos solo el 55% dice que libros. Eso sí, de estos, el 41,3% afirma que lo hace a diario.

Goyanes ve la situación "enrevesada". Pere Duch, de Babel (Castellón), la ve "mal, muy mal". "Nunca habíamos vivido una situación tan crítica". Los bajos índices de lectura, la progresiva implantación de las nuevas teconologías y su incidencia en el mundo de las librerías, los sistemas de venta de libros de texto impuestos por la Administración, la "desmesurada" competencia en una ciudad pequeña, y la crisis económica son los que convierten en "muy mala" esta situación "enrevesada".

Ese es el presente. ¿Y el futuro? Duch cree que "es muy incierto"; para seguir, "las librerías habrán de dar cabida al libro de papel y a los contenidos digitales" y "deberán buscar la fuerza del asociacionismo, librerías interconectadas que serán capaces de proporcionar mayores ventajas y servicios a sus clientes". Para sobrevivir, dice Concha Quirós (Cervantes, Oviedo), lo que han de hacer los libros es "ejercer su función, que no es otra que ejercer de asesor e intermediario entre el autor y el lector. Las librerías independientes, las que quedamos, tenemos asegurada nuestra pervivencia si somos capaces de ejercer como libreros".

Rodrigo Rivero (Lé, Madrid) añade un sustantivo a la lista de adjetivos fatales: la situación actual, dice, es "de incertidumbre". Pero él es optimista. En primer lugar, "el libro en papel seguirá teniendo durante un gran plazo de tiempo un papel preponderante con respecto al libro electrónico". Pero, para que se cumpla esa versión optimista, "lo que tendríamos que hacer las librerías es adecuarnos a los tiempos, reformar nuestros sistemas informáticos, tener potentes webs de venta para todos los formatos, aparecer en las redes sociales, ofertarnos como espacios culturales para dinamizar las zonas geográficas donde nos ubicamos..." Y, además, "maridar el libro con otros componentes culturales como la gastronomía, la fotografía, la pintura, los viajes... Y, por supuesto, estar muy pendientes del desarrollo e incoporación a la demanda del libro electrónico".

Juan Manuel Cruz, de la librería Rayuela (Málaga), dice que "la situación es bastante complicada". El libro ha perdido mercado, al menos "en un 30%" en los últimos tres años, lo cual ha puesto en riesgo "la viabilidad de las empresas". Las librerías han sido dañadas por "políticas demagógicas" como las que hablan de "la gratuidad de los libros de texto que han convertido a estos libros en mercado de votos electorales".

Hace aún más complicada esta situación lo que Cruz llama "cruzada contra el libro papel y la alabanza al libro digital". Dice que "lo que durante siglos ha sido un valioso objeto social, se ve degradado a un objeto obsoleto que hay que sustituir con urgencia"; esa prisa para sustituir el libro tradicional deja "como marginales" los problemas de la piratería y la pérdida de derechos de autor.

El presente es, afirma Cruz, "tan tormentoso como atractivo". Ya se ve por qué es tormentoso, "pero también supone un reto. Hasta hoy, el mundo de la librería independiente ha sido capaz de superar las amenazas de muerte que han significado los distintos cambios tecnológicos (como el CD-ROM)".

Fernando Valverde, presidente de la Confederación de Gremios y Asociaciones de Libreros (Cegal), considera que "el impacto de la crisis ha tardado algo más en llegar" al mundo del libro que a otros sectores. Pero la crisis convierte la situación "en un momento complicado a la vez que interesante". Se nota "el descenso en las adquisiciones de libros para las redes bibliotecarias" y "ha descendido la venta directa en las librerías".

"La alarma" ante la llegada de los formatos digitales es como una gota malaya; se ha suavizado a medida que ha habido más información sobre los dispositivos de lectura. Valverde cree que las pequeñas y medianas librerías "están soportando mejor estos momentos que las cadenas y las grandes tiendas".

Según él, "tienen una mayor capacidad de adaptación a los momentos duros"; saben, además, "que no es posible crecer siempre y a cualquier precio"; cree que "las dificultades de grandes cadenas en Estados Unidos e Inglaterra, caso de Borders; el cierre de las librerías Crisol en España, y la reciente absorción de la cadena Bertrand por Casa del Libro, hablan por sí solo de las dificultades de soportar estructuras gigantescas, en donde el elemento humano, la calidez del trato, la integración con los entornos es más complicada que en la red de librerías independientes".

Esas sombras no le hacen perder el optimismo. "Nunca como ahora se ha leído tanto. Abren nuevas librerías, con gente joven al frente... En la última década también han irrumpido en el mercado nuevos editores, jóvenes, haciendo apuestas por literatura de calidad, haciendo objetos bellos y apetecibles".

El miedo está ahí. Paraliza, dice. "Pero no debemos perder energías en intentar enfrentar los soportes. No son excluyentes porque la experiencia de leer en papel y la de hacerlo en pantalla son esencialmente distintas. Y las dos son buenas. Y las dos pueden y deben y creo que convivirán mucho tiempo".

"La peor amenaza", afirma, "es no hacer nada. Es resistirse numantinamente a los cambios que se están produciendo. Junto a esto es obvio que el anuncio de la llegada de plataformas como Amazon, o la irrupción en el mercado digital de operadores ajenos hasta ahora al sector del libro suponen nervios y expectación, y, por qué no decirlo, algo de miedo. Es imprescindible que la actitud de la Administración y de los editores sea inequívoca a la hora de buscarse los mejores aliados". Y él cree que los mejores aliados "son los libreros españoles".

Montse Moragas, de Laie (Barcelona), pone énfasis en los peligros que trae la piratería al mundo del libro, "ese es el problema más grave", pero avisa de otra amenaza: "La desintermediación", que el librero "se quede fuera de juego, que no sepa evolucionar para seguir jugando un papel determinante en el mundo de la cultura; que adopte una actitud defensiva y victimista y deje pasar la oportunidad de posicionarse claramente en el mundo digital". Según ella, esa oportunidad llevará al librero "a nuevos públicos, que hasta ahora no frecuentaban las librerías. Las librerías tienen que vender libros en todos los formatos, y además de la presencia física tienen que vender virtualmente".

¿Y qué puede hacer la Administración? La respuesta es unánime: tomarse en serio las librerías como centros de agitación cultural, como otra forma de bibliotecas, algo así como lo que dice Luis Landero: recuperar las librerías "como centro del mundo".

A eso apunta Lola Larumbe: "Creo que la salud de las ciudades, de los barrios, de los pueblos de un país se debería estimar por el número de librerías que alberga y por la calidad de éstas. Parece que no ha habido mucha gente con capacidad de decidir que haya visto esto, que le haya importado el empobrecimiento paulatino que han sufrido los barrios de una ciudad tan importante como Madrid con el despojamiento de sus librerías. Librería y biblioteca, formando un núcleo duro de actividad, deberían estar siempre en el horizonte de los gestores culturales públicos".

"Ir a la librería", concluye Larumbe, "es un signo de humanismo, de humanidad, y es la pérdida de ésta la gran amenaza".

Fuente: El Pais

miércoles, 27 de abril de 2011

Temor al cambio, gerencia y parálisis paradigmática


Cuando las habilidades no generan confianza, aparece el demonio de la duda, la inseguridad y la parálisis, todos vectores de desaceleración, enemigos del desarrollo, la productividad y la construcción de calidad de vida.

Por Carlos Germán Ramírez Varela

Resumen
La “parálisis paradigmática” es una enfermedad muy frecuente en instituciones y empresas donde su velocidad de evolución esta en manos de personal directivo incapaz, miope o excesivamente temeroso de poner en riesgo la inversión que se le ha confiado, y que actúan por rígidos paradigmas que exigirían un esfuerzo adicional modificar, en pertinencia con la verdadera necesidad de un entorno exigente, dinámico y altamente competitivo.
El verdadero significado del éxito empresarial es la Creación de Valor sostenible, en un marco de actualidad, legalidad y beneficio mutuo de todos los entes implicados, todo coherente con la exigencia del público objetivo, cada vez más exigente y consiente de su importancia ya que es dueño de su determinación y de su dinero, aunque sujeto de estrategias competitivas de la competencia con herramientas mercadológicas, publicitarias y comerciales, cada vez mas efectivas.
Abstract
The "paradigm paralysis" is a very common disease in institutions and companies where their speed of evolution is in the hands of managers incompetent, shortsighted or too fearful of risking the investment that has been entrusted, and which act by rigid paradigm that require additional effort to modify, in relevance to the real need for a demanding environment, dynamic and highly competitive.
The true meaning of business success is sustainable value creation, in a current, legality and mutual benefit of all involved entities, entirely consistent with the requirement of the target, more and more demanding and aware of its importance as it is master of his determination and his money, although subject to competition competitive strategies of merchandising tools, advertising and commercial.
La famosa Zona de Confort
Uno de los más poderos y efectivos opositores al cambio productivo es la seudo tranquilizadora y acariciante: zona de confort, la razón por la cual muchas empresas de todos los sectores han dormido “el sueño de los justos”, en un sopor de suave y destructiva destrucción de valor.
¿Cuántos capitales, empleos, productos, servicios, equipos, expectativas, sueños y futuros se han diluido en el caos y la ruina de procesos negativos que la indolencia y la miopía ejecutiva boto a manos llenas por las cañerías de la perdida paulatina, pero total e irrecuperable, de un mal olfato visionario, solo por evitar o no reconocer el momento y la estrategia de una reorientación de la misión y visión organizacional?.
La “zona e confort” es un concepto que me resulta muy interesante desde la primera vez que tuve conocimiento de él.
La Zona de Confort es el conjunto de creencias y acciones a las que estamos acostumbrados, y que nos resultan cómodas. Aquello que está dentro de nuestra zona de confort lo podemos hacer muchas veces sin mayor problema y no nos produce una reacción emocional especial; en cambio, lo que está fuera de nuestra zona de confort nos incomoda, nos produce un cierto rechazo, nos provoca ansiedad o nerviosismo, nos da palo.
Dicen que el aprendizaje y el crecimiento personal sólo se producen fuera de esa zona de confort. Y dicen que el crecimiento personal es una de las mayores fuentes de satisfacción personal. Por lo tanto, ocurre la paradoja de que para alcanzar la satisfacción se tiene que exponer uno a la incomodidad, mientras que quedarse a resguardo y cómodo, lleva a la frustración y posiblemente la ruina.
Ya lo decían: “haz todos los días algo que te dé miedo”. La gente que tiene éxito, es la que hace lo que a los demás les da pereza, vergüenza o miedo hacer.
Vamos a tener que mejorar mucho en eso. ¿La forma de hacerlo? “Simplemente hazlo”: “para aprender a hacer tamales, hay que hacer tamales”.
¿Por qué cambiar?
Algunos autores denominan a la era actual, la era del cambio debido a los avances, las innovaciones constantes y la velocidad con que ocurren.
Todo cambio provoca amenazas para quien no sabe adaptarse a la nueva situación.
Las empresas que no se adaptan están en crisis. Y crisis no es más que haber llegado un minuto tarde al cambio. Luego, se debe cambiar antes de que sea demasiado tarde. “El que no cambia con el tiempo, con el tiempo tendrá que cambiar”.
Pero un cambio también supone una oportunidad de nuevos negocios para aquellos que saben anticiparse y detectar lo que pide el mercado.
¿Cuándo se debe cambiar?: Cuando se están obteniendo buenos resultados, si lo haces cuando fallan las estrategias, pude ser muy costoso y fallido.
Que justifica el cambio
• Desarrollo productivo empresarial
• Mejorar y sostener la rentabilidad de la inversión
• Mejor aprovechamiento de la capacidad instalada
• Generar procesos amigables con el medio ambiente
• Optimizar el clima laboral y relación con el capital humano
• Desarrollo permanente de capacidad competitiva
• Aprovechar con realidad aportativa las herramientas tecnológicas
Temas del cambio: Concentrar el análisis y la acción en:
• Comunicación interna: evaluar, actualizar, facilitar, motivar, controlar
• Construcción de equipos: selección, capacitación, motivación, sinergia
• Dirección por objetivos: misión, visión, viabilidad, estrategia
• Gestión de proyectos: planear, hacer, verificar actuar (PHVA)
• Gestión del tiempo: tiempos y movimientos, capacidad instalada, procesos
• Habilidades directivas: liderazgo, toma de decisiones, Asertividad, visión
• Motivación de equipos humanos: capacitación, herramientas, incentivos
• Presentaciones eficaces: Técnicas de comunicación, multimedia, eventos
• Reuniones eficaces: respeto, puntualidad, efectividad, participación
• Técnicas de negociación: beneficio mutuo, honestidad, aporte, facilitación
• Técnicas de venta: equipos motivados y adiestrados, argumentación, realidad
• Tratamiento de quejas: indagar, escuchar, solucionar, generar confianza.
Aspectos vitales en el cambio
Tópicos de los cuales no puede escapar nuestra permanente gestión en búsqueda del cambio productivo y autosostenible.
Comunicación interna
Comunicar procede del latín comunicare, que significa compartir. Estamos convencidos de que la Comunicación Interna ha de ser un elemento que permita compartir las ideas y la filosofía de la alta dirección con la organización. Y también para poder conocer el estado de opinión de las personas. Conocer este aspecto y saberlo evaluar en su justa dimensión, ha de permitir conocer los cambios pertinentes que amerita un proceso de ganancia y efectividad, siempre en pro del crecimiento.
La Comunicación Interna es un elemento indispensable para crear, educar, estimular y compartir una filosofía, una visión, una misión, unos valores y una estrategia dentro de una organización.
Organización
La implementación de cambios que garantizan la mejora de la gestión en las organizaciones, incrementando la calidad y la productividad de forma substancial, da orden e invita a reconocer las prioridades, la acción y el proceso conveniente.
El diseño de estrategias, en la optimización de procesos de la compañía, en la aplicación de sistemas, evaluación de la gestión y su retribución, y en la mejora de la organización y sus funciones, son prioridades vitales y altamente productivas.
Estrategia en acción
“La estrategia es un flujo en dos direcciones”
• Definir la estrategia y concretar los planes de acción departamental y personal.
• Alinear esfuerzos y objetivos de todas las personas de la organización.
• Establecer indicadores clave para evaluar el seguimiento.
• Crear los mecanismos necesarios para su correcta implantación, con control y evaluación constantes.
• Analizar las desviaciones, dónde y por qué, entendiendo el sistema como un flujo constante y retro-alimentado.
Selección
Una política acertada de reclutamiento es vital para disponer de las mejores personas en un equipo ganador, la meritocracia y el mutuo beneficio será pues el crisol base de éxito en este vital aspecto, que ha de permitir la construcción de procesos Autológicos donde la gente actúa con excelencia aun cuando su jefe no lo este mirando.
Decálogo de la gestión del cambio empresarial
Estamos en un momento histórico- social en el que los cambios se producen más rápidamente que en épocas anteriores y no sé si todos tenemos asimilado el miedo que produce. El cambio es vivir en una constante incertidumbre sobre lo que acontecerá en el futuro.
Cualquier empresario o directivo debe de estar al día de los cambios en los diferentes ámbitos, social, técnico o tecnológico ya que es seguro que directa o indirectamente le afectará.
“No podemos saber de todo, pero si es aconsejable tener el teléfono de aquellos que son competentes en cada tema”.
Siempre, desde una perspectiva abierta, podemos hablar del decálogo en la gestión del cambio empresarial, Diez aspectos:
1. Análisis la NECESIDAD del cambio.
Se debe efectuar un continúo análisis de los factores internos y externos con el fin de definir la necesidad real de cambio. Esto es el por qué.
2. Definición de una VISIÓN del estado futuro de la organización después del cambio.
Es conveniente definir por escrito el estado futuro de la empresa después del cambio. Su importancia es obvia; Si no sabes donde vas, es posible que termines en otro lugar. “El que no sabe para donde va, cualquier camino lo lleva”.
3. Seguimiento de una METODOLOGÍA formal.
Tener un método significa tener unas pautas de actuación marcadas previamente. Es necesario un modelo de gestión del cambio, ya que de lo contrario se convertirá en una anarquía y nunca llegaremos a dónde querías llegar. Esto es el cómo.
4. Realización de un buen DIAGNOSTICO de la situación.
Nos referimos a la definición del estado presente, a la comprobación de los recursos que tenemos para gestionar el cambio. Es crucial realizar un buen diagnóstico de la problemática actual diferenciando los problemas síntoma, de los problemas básicos o fundamentales para poder actuar sobre la raíz de los hechos.
5. Plan de COMUNICACIÓN de tu visión a toda la empresa.
Haremos entender la necesidad de cambio. En esta fase es fundamental poder alcanzar un compromiso de la gente con el cambio partiendo de la comunicación, lleva a hablar en mismo idioma y a creer en el mismo norte.
6. Organización de un EQUIPO que gestione el cambio.
Es necesaria la presencia de un equipo competente y motivado que gestione el cambio. Este equipo estará compuesto por ideólogos y emprendedores. Tendrá líderes y managers, que entregan en sinergia colectiva y talento, talante y aporte.
7. Obtendrás el COMPROMISO de la gente implicada en el cambio.
Primero hemos de identificar a los individuos que forman la masa crítica para que el cambio ocurra y buscar su compromiso. Si los individuos que deben realizar el cambio no están preparados para ello, es probable que no consigamos nuestro objetivo.
Debe existir un mínimo compromiso por parte de cada persona de la organización. Trabajo de equipo con compromiso irresoluto es germen de éxito.
8. Redacción de OBJETIVOS generales y concretos.
Es de vital importancia definir los objetivos estratégicos y los tácticos que se pretenden alcanzar con el cambio. Es primordial que la gente conozca los objetivos concretos que se pretenden alcanzar con el cambio, ya que de este modo la organización crea efectos de demostración continuados y se dinamiza el cambio hacia lo viable y conveniente.
9. Se PLANIFICARÁ, estructurará y controlará el proceso de cambio. Una vez definidos lo objetivos se debe establecer como llegar a ellos, definiendo el área de intervención, responsable, acción y tiempo de ejecución. La importancia no sólo estiba en planificar sino en estructurar esta planificación y en controlarla para el cambio se dirija mediante la consecución de objetivos secuenciales coherentes con la visión que nos planteamos de futuro.
10. SOSTENIMIENTO del cambio alcanzado y estarás preparado para nuevos cambios. Una vez alcanzado el cambio se mantendrá como “status quo” de la organización. Un cambio mal implantado puede desvanecerse y conducirnos a la misma situación inicial pasado un cierto tiempo.
Miedo al Cambio... ¿Por qué nos resistimos?
“El cambio no tiene conciencia.
No tiene preferencias.
No toma prisioneros.
Y el cambio destruye inmisericordemente las empresas cuyas culturas no se adaptan.”
Analía Vecchi Pomphile (2006) nos dice:
“El cambio se acelera cada vez más.
Antes de que la empresa termine de adaptarse a un cambio, se ve golpeada por varios más. Vivimos en un período de constante transición y la vida útil de nuestras soluciones
es cada vez más corta.
Lo que funciona pasa a ser historia en un momento.”

Fuente: Gestiopolis