martes, 31 de mayo de 2011

El síndrome de Estocolmo empresario

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¿Pueden los empresarios quedar atrapados por ideas o productos que alguna vez fueron exitosos? Diego Pasjalidis asegura que sí y que el vínculo sentimental que se genera puede llevar al fracaso. Para conocer ejemplos de esta situación y sumarse al debate haga click aquí.

Los empresarios no quieren - ni siquiera lo piensan- cambiar aquello que les ha asegurado el sustento durante mucho tiempo. Eso, que hasta hoy es un buen negocio, puede ser que a futuro no lo sea.

El entorno cambia y, si bien las necesidades humanas pueden ser más o menos estables (alimento, salud, cobijo, esparcimiento, etc.), las evidencias de estas cambian de forma permanente: ya no se trata de alimentarse, sino de comer algo rico, algo distinto, gourmet o sano.

¿Qué es el síndrome de Estocolmo?

Cuando una persona es retenida en contra de su voluntad, permanece aislada y sólo se encuentra en compañía de sus captores, puede desarrollar cierto afecto hacia estos. Este sentimiento puede surgir como vínculo consciente y voluntario por parte de la víctima (para obtener cierto control de la situación o algunos beneficios de sus captores), o bien como un mecanismo inconsciente que la ayuda a negar la situación y a no sentir la amenaza y/o la eventual agresión de los secuestradores.

"Estocolmo" en las empresas

En este caso, el poder lo tiene el negocio o, mejor dicho, aquella forma de pensar que le ha venido asegurando el éxito. El empresario se encuentra “preso” de dicha forma de pensar, y lo que quiere es mantener esa relación reciproca de “hago más de lo mismo y me aseguro más de lo mismo”. Claro, esta relación será sana cuando al negocio le va bien.

Cuando el “captor” enloquece, por las presiones del entorno y/o por el cambio en algunas variables o conductas de los consumidores, nos encontramos que esa imposibilidad de la “victima” de reconocer que el “captor” es malo y debe actuar en consecuencia, se convierte en un vínculo sentimental muy fuerte que puede terminar por llevar a la empresa y al empresario al fracaso.

El síndrome de Estocolmo empresarial está ahí. Todos, en lo personal o laboral, pudimos haber sufrido algo similar. ¿Les ha pasado o conocen a alguien que lo haya experimentado? ¿Cuál ha sido su experiencia?

Fuente: MateriaBiz

lunes, 30 de mayo de 2011

31 tips para trabajar desde donde sea y ser productivo


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El mundo laboral moderno ya no está limitado a las clásicas oficinas o cubículos. Los trabajadores modernos tienen la posibilidad de trabajar desde los más variados lugares, desde su casa, en un café o incluso desde un avión. Pero esta libertad implica un mayor control de los tiempos y de las distracciones para que la productividad no decaiga.

Por Germán

Les traigo una lista de consejos para aumentar su productividad fuera de la oficina.

Desde el Hogar

Para muchos, el sueño hecho realidad. Pero no es tan fácil como parece, aquí van algunas ayudas:
1. Trabaja desde un ambiente o cuarto con una puerta que pueda cerrarse. Esto te permite evitar distracciones y ruidos del grupo familiar.
2. Escucha música con tus auriculares. En muchos casos te permite concentrarte mejor en tus tareas.
3. Arma una caja con juguetes para entretener a los niños durante llamadas telefónicas o reuniones. Esta caja debería estar reservada para esas ocasiones y no ser parte de la diversión habitual de los chicos. Caramelos y chupetines también pueden ser utilizados con este propósito.
4. Vestite y realiza una rutina matinal como si fueras a la oficina.
5. No almuerces en tu escritorio o lugar de trabajo.
6. Aprovecha tus horarios productivos. Cada uno tiene momentos del día en los que trabaja mejor, si sos de hábitos nocturnos, trabaja de noche, usa la mañana para hacer trámites, ejercicio o cosas no relacionadas con el trabajo.
7. Intenta trabajar lo más que puedas, tal y como si estuvieses en la oficina. Trabajar desde casa no significa trabajar menos.
8. Puedes utilizar 3 monitores para aumentar tu productividad.

Desde la Oficina

9. NO chequees tus emails en los primeros 45 minutos de haber llegado.
10. Utiliza los primeros 30 minutos para planificar el resto de tu día.
11. Si Internet te distrae demasiado, hay aplicaciones que bloquean la conexión durante ciertos intervalos de tiempo.
12. Agrupa tus tareas similares. Si tienes que hacer llamadas o contestar mails, hazlo en un solo viaje.
13. Podeis probar de llegar una hora más temprano al trabajo. A esa hora, las oficinas suelen estar vacías y libres de distracciones.
14. Establece 3 tareas importantes por día que deberías cumplir.
15. Sé puntual con las reuniones.
16. Deja las tareas repetitivas y mecánicas, como el papeleo, para el final del día.

Desde un lugar compartido de trabajo

17. Imagina que tus compañeros son potenciales clientes que están evaluando tu trabajo. Esto te permite esforzarte al máximo y evitar las distracciones.
18. Si te encargaron un proyecto para el cual no estás del todo capacitado, sondea a tus compañeros, tal vez alguno esté dispuesto a colaborar o conoce a la gente que te puede dar una mano.
19. Si el ruido y las conversaciones te molestan, una buena opción es aislarse con un buen par de auriculares y algo de ruido blanco (olas, viento, etc).
20. Rodeate de la gente correcta y que tenga un estilo de trabajo similar al tuyo.
21. Haz de cuenta que estás en 3º grado y sientate siempre en el mismo lugar.
22. Establece tiempos improductivos, a modo de recreos.
23. Involucrate con tus compañeros, es la razón principal por la cual uno quisiera trabajar en un espacio común.
24. Utiliza un headset para hablar por teléfono, así tus compañeros sabrán cuando estás ocupado hablando con alguien.
Desde un café o bar
25. Hazte amigo del dueño o bartender, muchas veces te va a ayudar a conseguir nuevos clientes.
26. Deja el cargador en tu casa, eso te da un incentivo a terminar tu trabajo antes de que se agote la batería.
27. Busca un lugar tranquilo, preferentemente frente a una pared y en un bar que no esté en una calle principal o avenida.

En viajes o aeropuertos

Los hombres de negocios modernos pasan gran parte de sus días viajando por reuniones. Estos tiempos pueden aprovecharse para hacer tareas más productivas que sólo mirar una película o esperar sentado a que llegue el avión.
28. No andes con papeles, intenta hacer todo electronicamente. Notebooks, netbooks y tablets son ideales para esto.
29. Aprovecha para hacer esas tareas para las cuales nunca tienes tiempo, como ordenar tus documentos o limpiar la bandeja de entrada de correo.
30. Digitaliza tu firma, para poder firmar documentos de Word o PDFs.
31. Cachea tus emails para poder leerlos cuando no tienes conexión 

Fuente: Mashable.

Grandes empresas 1: Ikea


“Grandes empresas” pretende ser un análisis exhaustivo de cada una de las multinacionales: ¿Cómo surgieron? ¿Qué pretenden? ¿Cómo son sus creadores? En mis próximos escritos, haré un acercamiento desde dos perspectivas: creador y empresa, siendo imprescindibles para comprender el éxito y las dinámicas que subyacen a cada una de estas organizaciones.

Mónica Martínez

Para comenzar, he decidido presentar IKEA gracias a una charla que ofreció su directora en Recursos Humanos a la que asistí hace un par de semanas, en la que se trató la metodología de trabajo de la organización y los valores que persiguen.
IKEA es posiblemente una de las empresas que más me llaman la atención, y de las pocas que ha logrado establecer innovación y creatividad implantando una forma de mercado que ha sabido adaptarse con gran éxito en numerosos países, lo que no es nada fácil.
Durante toda su exposición hizo gran hincapié  en la importancia de valores, y la necesaria adaptación del empleado a su “cultura organizativa”. La importancia de los valores era un factor clave en los procesos de selección, priorizando aquellos que demostraran constancia, creatividad, entusiasmo.
Los empleados de IKEA, a diferencia de otras empresas, visten igual sea cual sea su rango dentro de la empresa, posibilitando la igualdad de trato y la desaparición de diferencias que pudiera suponer problemas entre compañeros. No existen los despachos y se consideran las opiniones de los empleados de diferentes departamentos, facilitando la comunicación.
Son aspectos muy a tener en cuenta si deseamos montar nuestro propio negocio, no basta con ofrecer algo distinto al resto o tener buenas expectativas de mercado, sino que también es imprescindible tener una plantilla contenta y unida, porque de ésa forma se logrará el establecimiento definitivo de nuestros clientes, y por consiguiente del “efecto llamada” de otros clientes potenciales (el famoso “boca a boca” es una parte vital para el éxito de un negocio).
Los puntos fuertes de esta empresa podrían definirse en:

  • Apostar por la continua innovación y renovación de sus productos, caracterizándose por la sencillez y la funcionalidad.
  • Precios bajos, accesibles para todos.
  • Creer en el valor de los empleados, considerando sus opiniones y dándoles y papel activo en todos los niveles de la organización, empezando por el mismo uniforme.
  • Servir al público en general, procurando tener cabida para todos: los innovadores, los clásicos, niños, ecológicos…
  • Generar un sistema que potencie la compra a través de sus laberínticos pasillos y de sus pequeños productos a precios asequibles… ¡Siempre acabas comprando algo que nunca pensabas comprar!
  • Apertura: Servicio de cafetería, acción social, pequeño supermercado...
  • Posibilidad de experimentar: el cliente toca, siente, juega con el producto, convirtiéndose en un elemento activo en el proceso, abandonando el criterio de “mirar pero no tocar”.
  • Expansión sin perder su marca, su encanto… ¡Todo suena a Sueco!

Sin duda, estas son algunas de las herramientas que nos pueden guiar para adaptar nuestra empresa a las necesidades de hoy, y quizás sea ésa la clave de esta empresa: la adaptación y la reactualización del servicio.

Cómo Iniciar tu Empresa, sin Dejar tu Empleo

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Uno de los grandes dilemas de todo emprendedor es justamente este: ¿Cómo iniciar mi empresa, sin dejar mi empleo?, que también se traduce como ¿Cuándo es el momento apropiado para renunciar a mi empleo? De pronto le das miles de vueltas, los sueños de éxito te invaden, apenas puedes dormir planeando y lo hablas con todo el mundo.

Por Edwin Amaya

No todos te creen, ni te apoyan a la primera, a pesar de ello te ves a ti mismo(a) logrando esos sueños, teniendo un mejor estilo de vida y brindando a tu familia lo mejor.
Todo apunta a tiempos mejores excepto por un detalle. Aún tienes un empleo. Talvez algo de capital y muchas ganas pero no sabes cuándo es el momento indicado para presentar tu carta de renuncia y darle las gracias a tu actual jefe. No puedes darte el lujo de comenzar mañana sin ingresos y dejar a tu familia desprotegida. Y es allí cuando la desmotivación y la duda pueden surgir.
Sin embargo hay buenas noticias. No necesariamente tienes que abandonar tu empleo para iniciar tu negocio. La decisión no tiene que ser necesariamente violenta y hay excelentes alternativas que te ayudarán a hacer esta transición de empleado a empresario más fácil y conveniente.

1. Dedica tiempo suficiente a planificar.

Mientras estás en tu empleo actual, puedes aprovechar la estabilidad que este te brinda para hacer un plan de negocio muy completo. Recuerda que el éxito de un negocio tiene mucho que ver con la planificación. Con tener un presupuesto, un estudio de mercado y una estrategia de ventas (entre otras cosas). ¿Realmente estás comprometido con tu proyecto? Entonces apaga la TV por las noches, toma papel y lápiz y planifica.

2. Especialízate en tu área de negocios.

Inscríbete en seminarios, compra libros y asiste a cursos de preparación profesional en cualquiera que sea el área de negocios en la que deseas incursionar. Por ejemplo, si tu sueño es un restaurante, entonces toma un curso de administración de negocios de comida, un seminario sobre platillos franceses o bien algo sobre marketing. Muchos de estos seminarios se imparten por las noches o bien puedes solicitar algunos permisos a tu jefe con la propuesta de reponer el tiempo. Si lo haces con moderación podrías estar aprovechando el tiempo para adquirir las capacidades indispensables para operar bien tu empresa.

3. Ahorra. Cada centavo vale.

El obstáculo más grande para iniciar un negocio suele ser la falta de dinero. Si realmente estás dispuesto a lograrlo, tu empleo puede ser la mejor herramienta para reunir ese capital inicial. Ahorra mucho y gasta menos. Reduce esos placeres cotidianos a cambio de un gran sueño. Cada centavo cuenta y cada centavo acortará el camino hacia tu libertad financiera.

4. Conviértete en un experto en servicio al cliente.

El mejor lugar para aprender esto es la empresa donde laboras. ¿Cuáles son sus fortalezas? y ¿cuáles sus debilidades?. Haz este ejercicio, cuestiónate: ¿Qué haría yo para mejorar esto? Estoy seguro que tu ambiente de trabajo actual será ideal para experimentar acerca de valor agregado y servicio al cliente.

5. Se el mejor en tu empleo actual.

¿Que tiene que ver esto? talvez preguntarás. Esto se llama integridad. Y es la capacidad de una persona de ser exitoso en todo. Si eres un empleado orientado a negocios, entonces serás el mejor empresario. Por alguna extraña razón, los negocios tienen sus principios. Y este es uno de ellos. Talvez la explicación sea vaga pero te puedo asegurar que si eres fiel y leal a tu empresa, un día de estos, tus propios empleados también serán fieles y leales a tu negocio.

6. Fija una fecha.

Decide como parte de tu planificación, cuándo te gustaría abrir las puertas de tu negocio. Esto representa un compromiso contigo mismo(a). Abrir tu empresa podría ser dentro de 6 meses o dentro de 6 años. Lo importante no es cuánto tiempo, sino cuán bien estés preparado para cuando llegue ese momento. Sin embargo, el ejercicio de fijar una fecha es importante para tener una meta clara y cuantificable que te ayude a medir y programar tus acciones específicas dentro de este proyecto.

7. Comprométete a estar solvente.

Muchos emprendedores sueñan con libertad financiera y piensan que un negocio propio se los puede dar. Ello es parcialmente cierto debido a que el exceso de deudas puede afectar el crecimiento de una empresa. Y digo parcialmente porque al mismo tiempo recuerdo que Robert Kiyosaki, recomienda en su libro El Cuadrante de Flujo del Dinero que tu mismo negocio te puede ayudar a saldar esas deudas. El punto de equilibrio, sin embargo, se puede resumir en un solo concepto: deudas controladas, a diferencia de, deudas sin control.

8. Construye una base de contactos.

Una de las habilidades de un buen emprendedor es tener los contactos estratégicos para conseguir buenos productos, buenos precios y condiciones convenientes. No esperes a abrir las puertas de tu local u oficina para comenzar a contactar proveedores. El momento de hacer relaciones es ahora!

9. Haz alianzas y busca socios estratégicos.

Otra alternativa muy interesante consiste en abrir las puertas de tu negocio sin estar al 100% presente en el mismo. Para ello necesitas buscar algunos socios, preferiblemente gente de tu confianza como familiares o amigos que puedan apoyarte con la operación del negocio a cambio de un salario o bien de una comisión por facturación. Esta alianza te permite comenzar a generar algunos ingresos extras sin abandonar tu empleo. Desde luego no ganas el todo pero tampoco tienes que dedicarte completamente al negocio. Y claro, la administración y la toma de decisiones si deben ser una atribución propia que te permita tener el control y en la medida que este crece y los ingresos lo permiten, entonces tomas la decisión de lanzarte a dirigirlo al 100%.

Conclusión

El mejor momento indicado para dedicarte totalmente a dirigir tu empresa te lo dictará tu corazón. Pero ello tiene que ver con la preparación, crecimiento y con una buena estrategia de ventas y marketing que te guíe hacia el éxito.
No permitas que la ansiedad te controle. Muchas veces factores negativos en tu empleo como: mala paga, mal ambiente de trabajo o ciertas condiciones adversas te pueden empujar a pensar que es el momento apropiado. Pero determinarlo solo lo sabrás si reúnes todos los elementos precisos para lanzarte a la experiencia de iniciar tu negocio. Si no es así, será conveniente esperar un poco y en el peor de los casos considerar un cambio de empleo.  

domingo, 29 de mayo de 2011

Queriendo aprender

aprender1.jpg (345×460)¡Qué difícil es vender un intangible! Aunque posiblemente, sea más difícil adquirirlo.
La era del conocimiento en la que estamos inmersos nos ofrece grandes posibilidades para mejorar nuestro rendimiento profesional y con ello, el rendimiento organizacional de la empresa en la que trabajamos.

Por Manuel López Jerez

Las organizaciones, (públicas, privadas, grandes, pequeñas), deben innovar, sin complejos ni prejuicios, en todo lo concerniente a mejorar la organización del trabajo; a invertir en proyectos que gestionen la diversidad de su capital humano.

Los equipos directivos, deben comprometerse e involucrarse en la implantación de estrategias de gestión, en la utilización de herramientas que mejoren las relaciones interpersonales de las empresas.

Es, en los estilos de dirección; donde nacen, crecen y se perpetúan los grandes problemas de las organizaciones (mala o nula comunicación interna, nivel elevado de desmotivación, absentismo presencial, accidentes de trabajo, etc.).

Debemos distinguir dos tipos de organizaciones:

a) Las que quieren aprender, y b) Las que no quieren aprender.

Las organizaciones que quieren aprender, están dirigidas por equipos profesionales innovadores. Son estos directivos los que se están interesando por la figura del “coach empresarial”. Tras muchos años de cursos de formación convencional, los directivos han observado y experimentado, que no es suficiente con adquirir unos conocimientos teóricos de gestión o de habilidades directivas para hacer frente a la época de cambios continuos y vertiginosos a los que la competitividad les somete.

Está muy estudiado, que aquellas empresas que en su cultura corporativa han incorporado el concepto “APRENDIZAJE TRANSFORMADOR”, están afrontando exitosamente los embates de la competitividad.

Es cierto que “aprender transformándonos”, implica cambiar y el cambio nos genera miedo. El coach empresarial, ayuda al directivo a superar esos momentos de miedo, de incertidumbre ante el futuro. El directivo se siente más seguro con el apoyo de otro profesional que lo motiva hacia el cambio continuo, hacia el desarrollo profesional, hacia la mejora de su rendimiento.

Ante el miedo al cambio, muchos profesionales rechazan cualquier oferta de servicios de mejora, prefiriendo “morir profesionalmente” con la consecuente frustración y desánimo. “Todo está bien”, es el lema de los que no quieren mejorar, los que desean que todo siga como siempre, sobre todo su situación privilegiada en una época de cambios acelerados.

Fuente: Gestiopolis

Los valores morales desde una perspectiva del conocimiento holístico



No lo podemos ver, pero se percibe, es como hablar de dios, lo describo cuando rompo con los dogmatismos que estipula la sagrada escritura.

Por Marbe Peña

En este ensayo presento un punto de vista personal de lo que comprendo de los valores morales pero desde el punto de vista holístico.

Los valores morales hoy en día están en peligro de extinción, esto ocurre porque los estamos adoptando a nuestras nuevas formas de vivir y a una sociedad cada día mas liberalista, los valores parecen estar de moda, hoy preferimos valores que nos den libertad y que oculten nuestras responsabilidades.

El conocimiento de acuerdo a la epistemología que lo describe como un conjunto de saberes que poseemos sobre algo. y la por otro lado está el concepto de holístico que nos da Benito Al maguer Loaiza que lo concibe como una intuición del objeto captándolo dentro de un amplio contexto, como elemento de una totalidad, sin estructuras ni limites definidos con claridad.

Espero ayudar con este trabajo a compañeros maestros a que aprovechemos el conocimiento holístico para rescatar valores en nuestras aulas.

Desarrollo

¿Que es el conocimiento?

Empiezo desde esta pregunta porque ella me llevara a conocer lo que dicen los autores:
El conocimiento ha sido un tema muy polémico para la filosofía, ya que se debe aclarar en qué consiste el acto de conocer, de donde proviene el conocimiento, puesto que no hay un convenio acerca de lo que ocurre cuando se conoce algo.

El conocimiento se define a través de la epistemología, que es la doctrina filosófica que la describe como la teoría del conocimiento, Donde la epistemología define al conocimiento como un conjunto de saberes.

El término de filosofía proviene del griego y quiere decir amor a la sabiduría o deseo de saber de conocer.

Una definición sencilla nos dice que conocer es obtener una información acerca de un objeto. Esto sería cuando nosotros descubrimos datos de ciertos objetos, ya estamos descubriendo el conocimiento.

Para algunos autores filosóficos empiristas la causa del conocimiento humano es la experiencia, para el empirismo no hay un antecedente aprioris de la razón. Mientras los filósofos racionalistas dicen que el origen del conocimiento esta en el pensamiento y en la razón.

Aquí entran en juego los valores, el tener buenos pensamientos y razonarlos antes de actuar ayudaran a las personas a lo largo de su existencia, tomando decisiones. Los valores son necesarios para guiar al hombre para a llevar una buena vida.

Concluyendo el racionalismo es encaminado por el conocimiento ideal, del otro lado el empirismo nace de los hechos concretos.

El primer filosofo que investigo el estudio del conocimiento fue el francés René Descartes, en el siglo XVII, quien sostenía que, conocer es partir de una proposición evidente, que se apoya en una intuición primaria. Descartes enuncio tal estipulación en su célebre frase: “pienso, luego existo”.

Pero existió otro grande él es Kant quien negó que la realidad se pudiera explicar con solo conceptos (empirismo), de manera que se propuso llegar al objetivo, pero determinando límites y capacidades de la razón. Kant manifestó que si bien existen juicios sintéticos a priori, que son la condición de toda comprensión de la naturaleza, el ámbito del conocimiento para Kant delimita al reino de la experiencia.

Por otro lado John Locke, (empirismo), las impresiones de la sensibilidad solo ayudan a formar la base del conocimiento.

Para David Humee (neopositivista), consideraba lo contrario, ya que para él las nociones de las ciencias formales no son empíricas ni conceptuales, sino formales, que carecen de conocimiento.

En mi opinión manifiesto estar de acuerdo con René descartes, pues creo que el conocimiento si proviene de una evidencia y esa pueden ser los conocimientos a priori que todo ser humano posee. “pienso, luego existo”.

El ser humano con valores morales (honestidad, tolerancia, libertad, agradecimiento, solidaridad, bondad, justicia etc.) piensa mejor lo que va a realizar, para él no es lo mismo ser bueno que malo, como lo sería para alguien que no tiene valores.

Siguiendo con la investigación del conocimiento encontramos que este se divide en tres niveles: el conocimiento sensible, conocimiento conceptual y el conocimiento holístico.

Conocimiento sensible: se adquiere a través de la captación de un objeto por medio de los sentidos. Nosotros los seres humanos desarrollamos los sentidos del oído y de la vista, atreves de ellos almacenamos en la memoria las imágenes de todos los objetos con los que tenemos contacto a diario, distinguiendo sus características particulares.
Ejemplo: un perro al mirarlo (vista) puedo describir sus características particulares (conocimiento particular), porque describo al animal que esta frente a mí.

Conocimiento conceptual: es aquel que se forma a través de un conjunto de representaciones definidas como invisibles, in materiales, universales y esenciales.
Ejemplo: me refiero a todo los perros del mundo (universal) y puedo imaginarlos de la misma manera a todos (invisibles) porque ya conozco al animal (sin características propias).

Conocimiento holístico o intuitivo: se refiere a la forma de captar los conceptos dentro de forma particular, como uno de los elementos que componen una totalidad, sin poseer una limitación o estructura clara.

Ejemplo: mi capacidad intuitiva me dirá si ese perro es agresivo, cariñoso, obediente, juguetón etc. (forma particular) esto me lo brinda la universalidad que tengo de los perros. Doy mi propia definición (juicio) de cómo considero a ese perro

¿A que se refiere el termino holístico?

Para abordar el tema que me trata (conocimiento holístico), prosigo a dar el concepto de holístico.

Holos proviene del griego y en castellano lo llaman holu-holo, que quiere decir entero, completo, “todo”.

La holística ha permanecido en el desarrollo del pensamiento universal. La comprensión filosófica, desde siempre es holística.

Uno de los precursores de esta teoría es sin duda el filósofo sudafricano Jan Christian Smuts (1870-1950), y que en 1926 publicara Holísmo y evolución. Para él la holística es la configuración de todas las partes en una totalidad (el todo), recalcando que el mundo está hecho de conjuntos.

La comprensión Holísta que nos proporciona Weil (1996), es que cada hecho que acontece está relacionado con otros aconteceres, que hacen nuevos acontecimientos que componen un todo.

Cada suceso que estamos viviendo hoy en día (violencia) tuvo que devenir de otros sucesos que sean generado de generaciones atrás, lo cual demuestra que nada surge espontáneamente, y que lo que viene sea más fuerte de lo que lo actual. Todo lleva una secuencia que con el transcurso de los años se arrastra.

Lo mismo suele suceder en el ambiente educativo, la enseñanza es la misma (aprender) solo que el aprendizaje debe adecuarse a los tiempos en que se vive (prepararlos para la vida) la educación ha existido desde siempre (holística) solo que ha evolucionado (desarrollado) por lo consiguiente a generado otro manera de enseñar.

Para Archila (2000) no hay crisis de valores sino una crisis de valoración. La crisis es nuestra, no de los valores pues estos no existen sin el hombre.

Es claro entender que los valores serán siempre los mismos, pero el ser humano los manipula a su antojo (libertad), para poder justificar sus acciones, de manera que a los valores de estos tiempos, no le damos el mismo significado que le dieron nuestros abuelos o padres.

Para la teoría marxista, la doctrina moral que ha existido es el producto de la situación económica de cada sociedad, donde la moral ha sido siempre una moral de clase, que justifica el dominio y los intereses de la clase dominante.

Es cierto que el poder enferma, pero de acuerdo al conocimiento holístico, el ser humano emite un juicio del valor de la persona aun sin conocerlo, estos juicios los podemos dar por el conocimiento a priori que nuestros padres nos han heredado, como ser humano pensante y razonante sabré que valores le hacen bien a la sociedad, aunque la clase dominante contraponga estos valores.

El conocimiento holístico que todos tenemos nos debe de servir para que intuíamos los valores en el ser humano, de manera que razonemos que estamos haciendo con los verdaderos valores que desde la creación de la humanidad han existido (los mandamientos en la sagrada escritura).

Es importante que desde nuestras trincheras (aulas) rescatemos los verdaderos valores (intuición de lo que es lo mejor) para no decaer mas en el daño que le hacemos a nuestra propia humanidad y rescatar a nuestros jóvenes de la corrupción, la delincuencia, el daño al ambiente, la violencia etc.

Desde el momento que hay un holos (todo), da paso a que surja el conocimiento (razonamiento) y por la capacidad de sus relaciones esta genera el pensamiento, las ideas, la ciencia, inteligencia, estas se relacionan para formar vínculos activos, interactivos en los tejidos relacionados. Los valores morales también se están relacionando como un holos.

El pensamiento holístico está relacionado con nuestra historia, nosotros damos valor a lo que vemos, día a día relacionamos nuestros acontecimientos para dar una interpretación de hechos rompiendo con paradigmas, e integrando nuevos conceptos abiertos a ser cambiados por los nuevos sucesos (es relacional).

El pensamiento holístico significa que estamos abiertos a los acontecimientos históricos, donde percibimos el contexto, ideas y situaciones relacionadas.

Es por ello que hemos caído en la libertad de pensar que si la historia cambia día a día, también los valores deben de cambiar, en realidad la humanidad es la que se está transformando y transforma todo lo que hay su alrededor.

El pensamiento holístico nos da la posibilidad de ver los sucesos con amplitud, para interpretarla conforme a su realidad y complejidad. Saber interpretar es muy importante para el hombre, la interpretación que le demos a los valores dependerá el uso que se le dé.

El conocimiento holístico se está aplicando en esta época, lo que indica que está de novedad. Será por la posibilidad de emitir juicios y poderlos cambiar cuando se crea necesario.

¿Los autores dicen: que es el conocimiento holístico?

El Conocimiento holístico para Benito Al maguer Loaiza es intuir un objeto captándolo dentro de un amplio contexto, como elemento de una totalidad, sin estructuras ni limites definidos con claridad.

Captar la concepción holística, significa que tomemos en cuenta todas las posibilidades que se presente del objeto, sin fraccionarlo en partes, sino verlo en su totalidad.

Para ayudarnos en la definición holística del objeto podríamos retomar la opinión de personas que están a nuestro alrededor, el intercambio de experiencias con ellas, nos llevaría más rápido al conocimiento. El intercambio se puede dar en el entorno familiar de donde se trasmiten los valores (conocimiento), y ellos mismo nos ayudan a una mejor interpretación de estos.

Julio fuentes Chavarriaga, dice que el conocimiento holístico es una forma de saber que siempre ha estado al alcance de los más libres, aptos y capaces.

En esta definición encontramos la libertad que tenemos para romper con paradigmas, se antepone un conocimiento empírico. Hoy en día la palabra libertad la hemos confundido en todos los ámbitos, rompimos con nuestras costumbres, tradiciones, naturaleza, atentamos con nuestra propia especie y hasta con nuestros valores, porque pensamos que podemos hacer lo que queramos por el mal concepto que le damos a la palabra libertad.

Valores morales

Moral proviene del latín “mos” que significa “costumbre, habito”.

Los valores comienzan en el seno familiar y se transmiten de padres a hijos.

Erich Fromm dice, es la diferencia del hombre consigo mismo, hemos perdido el sentido del significado y de la singularidad del individuo, haciéndonos instrumentos de propósitos ajenos a nosotros, tratándonos como mercancías y objetos de cambio, convirtiéndonos y convirtiendo al otro en una simple cosa.

Para bruguera (1988) los valores morales son de orden práctico, miran las acciones del hombre en cuanto proceden de su voluntad y no de la obra que llevan a cabo.

Vivimos en una sociedad neurótica, que propicia creencias equivocadas, promueve valores falsos y que tiene mal establecida sus prioridades. (Angel-2005)

Sin duda nuestra sociedad está viviendo un verdadero caos, (violencia, secuestros, muertes, drogas etc.) precisamente porque olvidamos los valores, las prioridades han sido otras, hemos estado más pendiente en que se cumplan los planes y programas en las escuelas y nos hemos olvidado del ser humano con el que estamos trabajando (alumno) nuestros gobiernos se preocupan más por las cuestiones económicas, políticas, tecnológicas, que por la sociedad que gobiernan.

Conclusión

El conocimiento holístico me parece una buena herramienta útil, si se sabe emplear bien dentro de las aulas, este conocimiento me ayuda a descubrir los valores que cada persona posee. La intuición que se maneja en el conocimiento, es aprioris esto es de mucha ayuda porque ese conocimiento (valores) se ha trasmitido en el seno familiar, lo que resta es explorarlos, para que se sepan emplear en la sociedad, y a si contribuir a rescatar nuestra propia especie.

La fragilidad de los valores en las escuelas, se está presentando por los esfuerzos aislados del personal docente, baja demanda de valores que el alumnado presenta, la escasa colaboración de los padres, poco interés del sector social, escaso recurso para actividades de fomento de valores, uso del personal no calificado.

¿Cuál es la mejor jornada para trabajar?

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Cada empresa es un mundo. Desde el momento en el que en cada una se desarrollan actividades diferentes a lo largo de las diferentes cadenas de suministro de productos y servicios, las necesidades son distintas, aunque es cierto que existen puntos en común. Uno de ellos es el tipo de jornada en el que se desarrolla el trabajo. Vaya por delante que ante la cuestión de “cuál es la  jornada óptima para trabajar”, no creo que haya una respuesta única y absoluta, sí que veo muchos puntos a favor en la jornada continua, frente a otras alternativas.

Existen importantes puntos a favor en el trabajo continuado a lo largo de una jornada “compacta”, de 8 horas del tirón (o casi). El más importante para mi es el de la disponibilidad de tiempo que tienen las personas que trabajan de esta manera, para poder desarrollarse en otros aspectos de la vida diferentes al trabajo: poder atender a la familia, mejorar sus habilidades y conocimientos a través del estudio, practicar deportes y aficiones, descansar,… cualquiera de estos aspectos favorece que haya trabajadores motivados, sanos y dispuestos a trabajar, y sólo a trabajar, durante la jornada laboral.


Si se para uno a pensarlo un momento, algunas de las consecuencias en la sociedad de las jornadas “eternas” de hoy en día no son nada esperanzadoras: personas que están en la empresa más tiempo de la jornada estipulada ocupando huecos que deberían ser para otras personas que no encuentran trabajo; problemas provocados por lagunas en la educación de jóvenes que están acostumbrados a no ver a sus padres porque llegan muy tarde del trabajo; problemas de salud por no practicar deporte habitualmente; menor desarrollo personal del deseado; dificultades para seguir estudiando y ampliando conocimientos…

También existen falacias que van en contra de la jornada contínua, que aún no he conseguido que nadie me las demuestre. Una de ellas es la productividad, factor que considero que, salvo en ocasiones puntuales, a medio y largo plazo nunca es mayor en otro tipo de jornada más amplias, como la jornada partida. Teniendo en cuenta que la productividad es un cálculo que se puede hacer como a uno le venga en gana (recuerdo cierta planta ensambladora de coches que presume de ser “la más productiva del grupo” porque es la que más coches fabrica por metro cuadrado de superficie industrial), si se hace un cálculo de resultado neto por persona, las cuentas parece que salen mejor si se “X” personas trabajan más horas que si trabajan menos horas. Lo importante es el resultado obtenido que, como digo, a la larga no he conseguido que nadie me demuestre que es mejor.

Además de lo personal, está lo medioambiental. Si se trabaja en jornada continua, se requieren 2 desplazamientos para ir y volver del trabajo, normalmente en coche en muchos sitios de España. Si se trata de una jornada partida, los desplazamientos y, por tanto, su impacto medioambiental, se multiplican por dos.

Todo lo mencionado en los párrafos anteriores es perfectamente compatible con la flexibilidad de horarios. No siempre es posible hacer un mismo horario y no todo el mundo tiene la misma flexibilidad para llegar a una hora u otra. Hay trabajos que requieren estar en horarios fijos, por ejemplo, para atender al público a una hora determinada o para dar el relevo a un turno. Pero se pueden plantear fórmulas de jornada continua que permitan conciliación entre la vida profesional y la vida personal (familia, aficiones,…), también alguna que permita el teletrabajo.

A modo de conclusión, quiero destacar que este es un tema de lo más importante y que requiere que se le vaya prestando la atención necesaria. Mientras unas empresas han visto las ventajas de separar el trabajo del resto de facetas de la vida, estrategia win-win, con la que salen ganando los empleados y el negocio, otras aún siguen pensando que la mejor manera de hacerlo es la fórmula antigua de la esclavitud. Hoy en día los hábitos de la sociedad han cambiado, la mujer se ha incorporado desde hace tiempo al mercado laboral y la familia no se educa sola, el conocimiento de nuevas materias no aparece en el cerebro por arte de magia, el descanso se consigue a base de horas de desconexión, la salud difícilmente acompaña sin deporte y con altos niveles de estrés,… En definitiva, racionalicemos las jornadas de trabajo y agrupemos horas laborales para poder disfrutar de la vida.

Fuente: Blog de Sage

El valor del precio y el precio del valor


El precio puede parecer a priori un elemento fácil de entender si lo consideremos como un concepto cuantitativo que relaciona a dos partes en un intercambio, pero la realidad es que como concepto de marketing resulta bastante complejo pues entiende de objetivos y condiciones.

Representa un esfuerzo por parte del comprador para obtener no solo un producto o servicio sino una “utilidad”. Satisfacer necesidades con un costo ajustado a las mismas hace que marcar un precio no resulte tan sencillo como podemos pensar en un principio.

Características básicas del precio

La importancia que tiene este factor en las estrategias de Marketing es muy alta y corresponde a una serie de razones de peso que tenemos que considerar. Para empezar es el único elemento del llamado Marketing Mix que nos proporciona ingresos de forma directa.

El resto de estrategias llegan con gastos asociados pero el precio determina de forma directa nuestro beneficio. Si lo estudiáramos de una manera meramente cuantitativa el precio más alto sería el mejor pero como sabemos esto no funciona de dicha manera.

El impacto psicológico que tiene sobre el consumidor sumado a la situación económica general y otros elementos propios del producto pueden determinar en gran parte la elasticidad del precio pues lo normal es que el “valor” no sea un elemento constante y sea especialmente sensible a la competencia, etc…

El precio es, además de un esfuerzo, una importante información para el mercado pues nos posiciona respecto a las demás marcas pudiendo ser en muchos casos el único elemento de juicio que tiene el comprador.

Objetivos y adaptación

Podríamos decir que el objetivo del precio es que nos compren mucho pero esta visión resulta limitada y por tanto errónea. Existen muchos objetivos posibles y no siempre nos basamos en la cantidad.

Midiendo nuestros costes y comparándonos con la competencia podemos establecer un precio por debajo del mercado pero este de por sí solo maximiza el volumen de ventas.

En este caso podemos pensar, con razón, que los grandes volúmenes reducirán nuestros costes unitarios y el beneficio se produciría a largo plazo. Puede ser una estrategia exitosa si podemos mantener precios competitivos y una alta producción pero tiene riesgos evidentes ya que minimiza la rentabilidad a corto, lo cual puede darnos problemas de liquidez.

Esta estrategia puede ser bastante común pero no es la única ya que podríamos centrarnos en las cifras de venta vendiendo poco pero a precios superiores. Siempre y cuando demos a los consumidores un valor añadido puede ser igualmente exitosa y requiere menor ritmo productivo. El margen de corrección de precios es mayor que si vendemos cerca de los costes pero necesita de una labor concienzuda de posicionamiento.

Como dijimos al principio el valor es variable y de esta manera también puede serlo la estrategia de precios. Por ejemplo: podemos comenzar con altos precios atacando el valor añadido e ir reduciéndolo según pasa el tiempo y se reducen los costes para aumentar el volumen de ventas e ir ampliando nuestro mercado.

Crear estrategias

Con todo esto quiero plasmar que el precio no es una mera etiqueta competitiva sino que también es una herramienta de posicionamiento de la marca en el mercado que necesita de un control estratégico que mediante el corto plazo sepa alcanzar metas y objetivos a largo.

En esta época muchas empresas apuestan por la supervivencia (normal por otro lado) e inician una guerra de precios que puede terminar ahogando la capacidad de la empresa de obtener beneficio pero permitiendo cubrir los costes básicos. ¿Qué posicionamiento nos quedará tras la crisis? Tendremos que reaccionar inteligentemente a la nueva situación e intentar levantar el valor perdido. Y esto no es precisamente fácil.

Una política de precios debe ser valiente pero minimizando el riesgo. Tenemos que pensar que plantear un camino es mejor que caminar sin rumbo según los designios de la competencia y del mercado.

Con la situación actual es bueno incluso replantearnos si nuestros competidores siguen siéndolo o si ahora competimos con otro tipo de negocios. No nos centremos en metas fijas, el mundo cambia tanto o más que los propios precios.

Fuente: Blog de Sage

Manejo del cambio planificado



Hoy por hoy uno de los temas que más se esta trabajando en el área de Recursos Humanos, y que es el tema central del Desarrollo Organizacional (D.O), es el cambio; del cual basta recordar la conocida frase “lo único permanente es el cambio”. Dentro de un ambiente en constante transformación, las empresas no son la excepción, y por lo mismo, diversos autores y con distintos enfoques no dejan de enfatizar la necesidad de manejar adecuadamente el cambio en las organizaciones.


El énfasis de manejar el cambio radica, para muchos autores, en que las empresas que mejor se adapten a su mercado, a sus clientes y competencia, serán las que permanezcan y puedan crecer. Por el contrario, aquellas empresas que no pueden adaptarse a sus mercados cambiantes, a las exigencias siempre nuevas de sus clientes, y a las estrategias y productos innovadores de su competencia, estarán destinadas a desaparecer.

Al mismo tiempo, casi toda la bibliografía revisada por el autor, no deja de enfatizar el papel del líder de la organización o equipo de trabajo en el manejo del cambio. Dicho manejo es fundamental, pues como señala la frase popular “la organización no es sino la sombra alargada del líder”, dando a entender, que la habilidad y capacidad de la organización o equipo de trabajo para adaptarse a su medio, no es más que la habilidad y capacidad de su líder para hacerlo.
Por lo mencionado, la posibilidad de generar o fortalecer en el líder su habilidad de manejo del cambio, es actualmente una necesidad imperiosa en muchas organizaciones. Ante esta necesidad, el presente trabajo pretende ser un pequeño aporte, a partir de la experiencia del autor, sobre algunas habilidades del líder que quiere manejar adecuadamente el cambio en su organización.

 Antecedentes

Como se mencionó, el D.O. , es definido básicamente como el manejo del cambio planificado en las organizaciones. Para entender este manejo del cambio, se han desarrollado distintas teorías y modelos que permiten explicar el mismo.
Dichos modelos representan las características importantes de algunos fenómenos que forman parte del cambio, describen esas características como variables, y especifican las relaciones entre las variables.

 El modelo de Kurt Lewin.

Kurt Lewin (1940) introduce dos ideas fundamentales sobre el cambio planificado:
1) Lo que esta ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante de un campo de fuerzas opuestas, de donde el fenómeno se presenta como un equilibrio resultante de ambas fuerzas, dicho fenómeno es el punto de equilibrio alcanzado por el empuje de las fuerzas.
Para manejar adecuadamente el cambio que se produce, y lograr el punto de equilibrio requerido, es necesario realizar un análisis del campo de fuerzas impulsoras y restrictivas.
2) El modelo de cambio planteado por Levin, es un proceso compuesto de tres etapas: a) descongelar la antigua conducta (o la situación), b) moverla a un nuevo nivel de conducta y c) volver a congelar o recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel.
Para implementar el modelo se requiere:
a) determinar el problema –la situación a superar- ;
b) identificar la situación actual;
c) identificar la meta por alcanzar;
d) identificar las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él –mediante el análisis del campo de fuerzas- ; y
e) desarrollar una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.
En 1987 Edgar Schein planteo la actualización del modelo, redefiniendo las tres etapas desarrolladas por Levin, a partir de las vivencias experimentadas en cada una de ellas. La etapa de descongelamiento se correspondería a: dolor e incomodidad, culpa y ansiedad; la etapa de mover la situación actual a un nuevo nivel de conducta, corresponde a: reestructuración cognitiva, modelado, información, beneficios; y la etapa de recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel, se corresponde con: estabilidad del cambio, conductas y actitudes nuevas.

El modelo de Planeación de Lippitt, Watson y Westley

El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas –debido al enfoque psicológico de los autores- incluyen la necesidad de un agente “externo” al sistema –consultor-, así como una fase de “diagnóstico” inicial:
1. Exploración. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin).  Esta etapa es casi una “intuición” al interior de la organización.
2. Entrada. Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente de cambio –mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una relación de trabajo.
3. Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que permite objetivizar y aclarar la “intuición” inicial.
4. Planeación. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de acción.
5. Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. (las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).
6. Estabilización y Evaluación. La generalización y estabilización del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.
7. Terminación. Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador.
Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organización, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organización.

Modelo del Cambio del Sistema Total (R. Kilman, 1989)

Este modelo intenta simplificar y focalizar el modelo anterior, para esto, Kilman desarrolla 5 etapas, especificando las 5 trayectorias básicas que se han de tomar en cuenta al momento de implementar los cambios.

1 Iniciar el programa, contando con el compromiso y el apoyo de la alta gerencia. Kilman es uno de los autores que subraya la importancia del líder en el proceso del cambio.

2 Diagnosticar los problemas, realizando un análisis concienzudo de los problemas y las oportunidades a los que se enfrenta la organización.

3 Programar las “trayectorias”. Las trayectorias vienen a ser los cinco puntales básicos para manejar el cambio del sistema total llamado empresa.

4 Poner en práctica las “trayectorias”, intervención en cinco puntos de ventaja críticos.

Las cinco trayectorias son:

1) la trayectoria de la cultura;
 2) la trayectoria de las habilidades gerenciales;
3) la trayectoria de la creación de equipos;
4) la trayectoria de la estrategia-estructura; y
5) la trayectoria del sistema de recompensa.

5 Evaluar los resultados. Para Kilman resulta importante conocer el aporte que realiza cada “trayectoria”. Sobre todo de las condiciones propiciadas por la cultura, sin las cuales difícilmente tendrá éxito cualquier esfuerzo  orientado al mejoramiento.

Modelo de Análisis del Flujo. J. Porras (1987)

Si bien el modelo anterior de Kilman, muestra ser más dinámico que los dos primeros, el modelo de Porras hace énfasis en la movilidad del mismo, por lo mismo, las cuatro corrientes del análisis del flujo son:
1. Arreglos de la organización, que incluyen metas, estrategias, estructura, políticas y procedimientos administrativos, sistemas administrativos, sistemas de recompensa y propiedad.
2. Factores sociales, que incluyen cultura, estilo de dirección, procesos de interacción, patrones y redes informales y atributos individuales.
3. Tecnología, que incluye herramientas, equipo y maquinaria, tecnología de información, diseño del trabajo, diseño del flujo de trabajo, conocimientos técnicos y sistemas técnicos.
Los líderes transformacionales son aquellos que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egoísmo en bien de la organización, y que son capaces de ejercer un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Este tipo de liderazgo implica una inspiración que es conducente a nuevos niveles de desempeño.
Misión y Estrategia, es parte esencial de la identidad de la organización, pues la primera da “la razón de ser” y la segunda plasma en la práctica la primera.
Desempeño individual y de la organización, en la medida en que los cambios en el desempeño son cuantitativos, los mismos son transaccionales, pero cuando se generan cambios cualitativos, los mismos son transformacionales.

Un modelo a discutir

A partir de la revisión bibliográfica realizada, el autor pretende discutir otro modelo planteado por David K. Hurst2 en su libro “Crisis & Renovación, Cómo enfrentar el desafío del cambio en las organizaciones” (1998) En su obra, Husrt gusta de trabajar sobre la base de metáforas, tomadas de un análisis histórico que le permite desarrollar su modelo, dicho paralelismo es el cambio de los pueblos cazadores-recolectores a pueblos pastores sedentarios.

 El modelo de David Hurst

Hurst parte de la necesidad de analizar modelos teóricos, para lo cual toma tres perspectivas de la acción gerencial.
La primera perspectiva es la de la “Acción Racional”, según la cual toda acción tiene un propósito y es racional; este enfoque parte de la economía clásica, que explica que la acción puede justificarse a partir de la maximización en el logro de los objetivos. La segunda perspectiva es la de la “Acción Limitada”, la cual señala que la acción esta limitada externamente y determinada situacionalmente; este enfoque es un modelo ecologista que enfatiza el papel del ambiente en la organización de las estructuras. La tercera perspectiva es la de la “Acción Emergente”, según esta perspectiva la acción emerge de un proceso de manera casi aleatoria, por tanto, esta perspectiva concuerda con la naturaleza retrospectiva de la “acción limitada”, pero niega que el conocimiento de las limitaciones externas sea suficiente para predecir la acción.
La cuestión central para Hurst no es cual de las perspectivas o modelos es el válido, sino que integrando los modelos se requiere estar atento al “patrón existente entre las oscilaciones. Dichos patrones son los ritmos de renovación” que se dan en la organización. Al mismo tiempo, critica que los diversos modelos de cambio –en administración- enfatizan la realización de un cambio rápido y dejan fuera del cambio al líder que los maneja, como si el cambio fuese simplemente un proceso técnico.

El objetivo de Hurst en su obra es desarrollar “otro tipo de racionalidad en la administración, una basada en valores, en que la conducta es considerada intrínsecamente valiosa”.

Para el autor, el proceso seguido por los bosquimanes nómadas del Kalahari, son un buen ejemplo de su modelo. Hasta hace algunas décadas atrás, este pueblo era nómada y recolector, con las siguientes características:

1. Ausencia de jerarquía, debido a la dinámica flexible en la que vivía, no se permitía líderes o autoridades que tengan pleno control, se valoraba más la individualidad y autonomía.
2. Estrategia emergente, es decir, cada familia era autónoma y auto-suficiente, y los individuos debían aprender la variedad de conocimientos para sobrevivir en el desierto. Esto hacía ver sus estrategias como oportunistas y emergentes, ante las
situaciones cambiantes de su caminar.
3. Valores cooperativos, el sistema flexible de jerarquías se basaba en la ética del compartir, el éxito de la caza pertenecía a la tribu y no al individuo.
4. Comunicación abierta, claramente manifestada en la estructura de ubicación de sus chozas, las cuales estaban todas orientadas al centro, lugar de reunión de la tribu por las noches. Esta comunicación abierta, y el compartir del aprendizaje, aseguraba la paz interna en las relaciones.
5. Visión Compartida, durante sus largas noches de intercambio, los ancianos compartían sus leyendas, sus mitos y sus héroes; todo en el cosmos tenía una razón de ser.
6. Estructuras estables, la característica más prominente de la cultura cazadora es su visión del mundo como sistema, en equilibrio natural del todo

Las características desarrolladas, le permiten decir al autor, que “la banda de cazadores se estructuraba como una organización de aprendizaje”. Analizando la situación actual de los bosquimanes, como pastores y agricultores, se puede caracterizar su forma de vida por:

1. El cuidado de sus Posesiones, transformación debida al contacto con la riqueza material de la cultura occidental. Este hecho, afecto su valor de compartir entre ellos.
2. Ruptura de la comunicación, evidente a partir del cambio en la estructura de sus chozas, las cuales crearon bardas alrededor suyo, cerraron puertas y se orientaron en distintas direcciones.
3. Surgimiento de la jerarquía, debido a las disputas entre los miembros, fue necesario recurrir a un jefe local Bantu para que ocupe un liderazgo jerárquico.

Las consecuencias desastrosas de la transformación, vividas por los bosquimanes, se dan también en las organizaciones actuales para el autor.


Para mostrar esto, analiza la historia de varias empresas como Nike, las cuales en sus inicios plasmaron varias de las características de los pueblos nómadas; dichas características se plasmaron en organizaciones de aprendizaje, lo que les permitió una rápida adaptación a su entorno, llegando a ser líderes en su mercado.


Al mismo tiempo que estas organizaciones se afianzan en su mercado, van transformándose en organizaciones de rendimiento, donde el aprendizaje es menos probable y si se produce no es en los márgenes; razón por la que en estas organizaciones surge la burocracia y el énfasis por las estructuras poco flexibles. Esta transformación no es mala en sí, en tanto el ambiente permanezca estable y poco turbulento, pero es desastrosa el momento en que el mercado se hace cada vez más dinámico y cambiante.


Este proceso de cambio y transformación en las organizaciones parece ser unidireccional, vale decir, irreversible; pero es precisamente esto lo que origina el desafío, la necesidad de re-crear en las organizaciones su capacidad de aprendizaje y flexibilidad de adaptación. En cierta medida el modelo es sencillo, los gerentes han de cuidar las habilidades que generan valor agregado, pero en la periferia de la organización se han de desarrollar las habilidades de flexibilidad y adaptación.
Hurst identifica cinco elementos a tomar en cuenta el momento de la transformación: la gente, los roles y tareas, la estructura, fuentes de información y los sistemas de recompensa.

La gente que inicia una organización se caracteriza por reunir capacidad y experiencia en lo que hace, son intuitivos en cuanto al éxito de lo que van construyendo.
Los roles son poco claros, las personas “crean las oportunidades, y las oportunidades los crean a ellos”, los conocimientos y estructura iniciales sobre las tareas no son bien conocidos ni claros. Tanto la organización como su ambiente interno y externo están evolucionando juntos.
Los equipos surgen de manera casi natural, debido a la característica poco estructurada de los roles y tareas. No hay tiempo para las jerarquías y procesos estructurados, los equipos se arman por intereses compartidos.
Las redes de relaciones no se reducen a los miembros de la nueva organización, sino que estos a su vez se encargan de desarrollar fuertes lazos con el exterior, lo que permite que personas de fuera se conecten con la organización, bien para entrar a ella o para apoyarla desde su lugar de influencia.
El reconocimiento en los primeros años es más de tipo psicológico y subjetivo que económico, pero de gran impacto motivacional para sus miembros.

Con el paso del tiempo, el conocimiento de mercado y los éxitos alcanzados, estos elementos se transforman de la siguiente manera:

a. La Misión pasa a convertirse en Estrategia, vale decir, si bien la Misión surge como fruto de lo aprendido en los primeros años, con el tiempo la práctica y el éxito alcanzado va generando una estrategia, que es la explicación racional retrospectiva del éxito alcanzado, que con el pasar de los años va cobrando mayor importancia que la misión, pues la justifica y se muestra como el camino a seguir para consolidarla. De esta manera, la misión pasa a un segundo plano.
b. Los roles se convierten en tareas, es decir, si al principio las actividades eran libremente generadas por los fundadores, en la medida que se consolidan surgen las normas y procedimientos establecidos, los cuales permiten seleccionar personal con perfiles instrumentales para las tareas definidas, el compromiso con la misión pasa a segundo plano.
c. Los equipos se convierten en estructura. A la par que surgen los procedimientos y normas, y la organización se va burocratizando, se hace necesario el surgimiento natural de jerarquías en su interior, lo cual va generando una estructura que dificulta la espontaneidad y la libre comunicación; los equipos pierden su naturaleza dinámica.
d. Las redes se convierten en sistemas, vale decir, lo que en principio era un libre fluir de comunicación con el exterior, cambia a ser un sistema de comunicación formal que filtra el intercambio con el exterior.
e. El reconocimiento se convierte en compensación, es decir, se formalizan los procesos de evaluación de desempeño instrumental, los “viejos” quieren distinguirse de los “recién llegados” y buscan recompensas tangibles que muestres dicha diferenciación.

Finalmente, la gente cambia, si bien de manera muy lenta, pero es parte del cambio de la Misión en Estrategia. Con frecuencia, son los fundadores quienes van saliendo primero, generando el inicio del cambio en la misión, luego van saliendo el personal antiguo en la medida en que se contrata personal con mayor experiencia instrumental

De esta manera Hurst justifica el éxito de las organizaciones de Rendimiento, las cuales reemplazan a las organizaciones de Aprendizaje en un ciclo “natural” de transformación. Citándolo en su comentario de manera textual al respecto, señala: “Pero si el proceso evolutivo presentado aquí es correcto, con frecuencia todo lo que los observadores de fuera están mirando es el equivalente en la organización de los restos fósiles. Pues las estructuras y las rutinas rígidas que ahora caracterizan el modo de rendimiento de la organización no dan muchos indicios de cómo las estrategias exitosas se aprendieron en primer lugar: la carne puede haber abandonado hace mucho tiempo los huesos.”


Para Hurst se enfrentan dos modelos, el de las organizaciones de Aprendizaje, caracterizadas por su flexibilidad y búsqueda permanente de innovación, versus las organizaciones de Rendimiento, caracterizadas por su burocracia y casi imposibilidad de cambio. Si bien casi todos preferiríamos desarrollar una organización de aprendizaje, el problema es que en la práctica este tipo de organizaciones requieren procesos prolongados de ensayo y error para desarrollarse, por lo que es mucho más fácil tender a organizaciones de Rendimiento, donde la relación causa-efecto es a corto tiempo y permite a los gerentes mostrar resultados.


En este punto, vale la pena rebatir algunas de las ideas expuestas por Hurst, las cuales no dejan de ser interesantes por sí mismas, por la manera en que las plantea, y por el interés puesto en su enfoque en la persona. Si bien Hurst inicia su obra enfatizando en la necesidad de desarrollar un modelo a partir de una revisión y fundamentación teórica, considero que la misma queda corta cuando la presenta en la introducción a la obra. Esto queda demostrado en la revisión bibliográfica desarrollada en el punto II de este trabajo.

La falta de una revisión bibliográfica adecuada, o quizá su voluntaria exclusión, permiten una comparación de su modelo –de 5 puntos: la gente, los roles, los equipos, las redes y el reconocimiento-, con el modelo de Porras –Arreglos de la organización, factores sociales, tecnología y escenario físico-, el cual aborda elementos que Hurst no toma en cuenta y que en opinión del autor del trabajo si se lo debe hacer, uno de ellos es el de los “sistemas técnicos”, los cuales –de cierto modo- definen los procesos de comunicación a implementar en la organización.
Otro aspecto a observar en la obra es con relación al proceso seguido entre la organización de aprendizaje y la de rendimiento, pues si bien el modelo es coherente en sí mismo, no toma en cuenta cuando la nueva organización se “desdobla” o surge de una organización existente, y donde los “fundadores” ya conocen el mercado, y la industria misma donde se desarrollará la nueva empresa. En este tipo de organizaciones nuevas, será de vital importancia conocer la experiencia anterior de estos “fundadores”, pues si los mismos han tenido la experiencia de organizaciones de aprendizaje y rendimiento, lo más seguro es que mantengan el modelo de organización de aprendizaje, pues lo conocer y reconocerán su valor.
Este último aspecto me lleva a la crítica central al modelo de Hurst, pues él, al igual que otros autores, menciona muy de pasada el rol del líder en el manejo del cambio, limitándose simplemente a señalar que es parte del cambio de gente que se da en la organización. Mi experiencia personal me enseña que no es así, el hecho de desarrollar una organización de aprendizaje es parte misma de los valores del líder, y el mantenerla y aún acrecentarla es responsabilidad suya, por tanto, la mayor parte de responsabilidad recae en el o los líderes de la organización.


Se podrá refutar a esta observación, señalando que el proceso de transformación presentado por Hurst se da en la gran mayoría de las organizaciones, y que muchas veces, el o los líderes fundadores no es que se vayan necesariamente, sino que incluso “los ayudan a irse”, debido a los intereses económicos que se van creando en las organizaciones de éxito.

Esto puede ser verdad, pero aquí se debe profundizar en dos aspectos:

a. Es necesario diferenciar entre los líderes fundadores y los accionistas o dueños de la empresa. En definitiva, quienes marcarán el rumbo a seguir y la velocidad en la transformación serán los accionistas o dueños de la empresa, por tanto los líderes fundadores no serán responsables directos de los cambios. Cosa distinta si los líderes son a la vez los dueños o accionistas de la organización.
b. Si el líder fundador es a la vez dueño de la organización, y es el impulsor de la organización de rendimiento, retomando a Burke y Litwin, no son líderes transformacionales, sino transaccionales, y la Misión no fue –ni en los inicios de la organización- la razón de ser de la misma.
Finalmente en mi opinión, Hurst no toma en cuenta el rol del asesor o área de Desarrollo Organizacional en la empresa, pues dicho rol es justamente el que el plantea como ideal de toda organización, generar una dinámica permanente entre la organización de Aprendizaje y la de Rendimiento. Para asegurar de esa manera el fortalecimiento y éxito permanente de la organización, adaptándose a los cambios permanentes del entorno, al mismo tiempo que asegura un equilibrio permanente del sistema.

Conclusiones

Sin querer ser reiterativo, hay que reconocer que Hurst no quiere –o no puede- desarrollar su modelo complementándolo con modelos clásicos como el de Senge, expuesto sobre todo en La Quinta Disciplina, obra que desarrolla a profundidad las características de las Organizaciones que Aprenden.
No sólo que deja de lado los modelos clásicos de cambio organizacional de Desarrollo Organizacional, al mismo tiempo que deja de lado los modelos de organizaciones que aprenden, sino que también solo toca de pasada el modelo sistémico. No hay que olvidar que es precisamente el pensamiento sistémico la quinta disciplina a desarrollar.
En definitiva, sin quitar valor a la obra, que no deja de abordar el cambio organizacional desde una perspectiva innovadora, es bueno reconocer que aún hay diversos temas a profundizar al respecto y por tanto se la puede enriquecer más.
 Bibliografía
Hurst, David, “Crisis & Renovación, Cómo enfrentar el desafío del cambio en las organizaciones”. Ed. Temas, Argentina. 1995 O’Connor, J y McDermott, Ian, “Introducción al Pensamiento Sistémico”. Ed. Urano, Argentina. 1998