jueves, 30 de junio de 2011

Más de un cuarto de las empresas carece de planes de sucesión


La crisis ha dificultado la efectividad de estos procesos, afirman los directivos

Una nueva encuesta de CareerBuilder ha revelado que el 31% de las mayores compañías carece de planificación de sucesión, lo que significa que hoy mismo no tendrían cómo reemplazar los puestos clave. De acuerdo con el estudio, el 27% de las organizaciones afirma que se han visto afectadas negativamente en la parte financiera, debido a planes de sucesión demasiado débiles o a la ausencia de ellos.

Por Catalina Franco R.

Una organización está compuesta por diferentes piezas que se unen para darle forma, como en un rompecabezas. Aunque todas las piezas son importantes y se necesitan para que la figura esté completa y firme, existen algunas que son clave porque se convierten en centros que unen y les dan coherencia a muchas otras. Por tanto, la falta de estas piezas sería fatal para conservar la forma de la figura completa.

Así pasa en las empresas, en donde algunos de los empleados ocupan posiciones clave que no pueden permanecer vacías. Si alguno de estos trabajadores abandona la organización, deben por tanto existir planes que permitan sustituirlos en el momento apropiado, con personas idóneas para el puesto.

Se trata de un asunto que deberían tener claro y poner en práctica todas las empresas, pero las cifras dicen que no se da así en realidad. Una nueva encuesta de CareerBuilder, de la que se hace eco Online Recruiting News ha revelado que el 31% de las mayores compañías carecen de planificación de sucesión, lo que significa que en este momento no cuentan con personas que puedan sustituir a quienes ocupan las posiciones más importantes. La encuesta fue realizada entre más de mil empresarios de compañías con más de mil empleados.

Sin planes de sustitución

El hecho de no contar con un plan de sucesión para un cargo importante es especialmente peligroso para una organización. Precisamente, de acuerdo con la encuesta de CareerBuilder, el 50% de los altos directivos y el 52% de los vicepresidentes afirman no tener ningún sucesor para reemplazarlos, una vez que éstos abandonen su puesto de trabajo actual.

Lo que es peor, muchas compañías son conscientes del daño que la falta de planificación de sucesión puede hacerles y, aun así, las cifras demuestran que no se han tomado las medidas necesarias para corregir la situación: el 27% de las organizaciones afirma haberse visto afectadas negativamente en la parte financiera debido a una planificación de sucesión demasiado débil o a la falta de ésta.

Como explica Jamie Womack, vicepresidente de capacitación en mercadeo corporativo y ventas de CareerBuilder: “A medida que la economía mejora, es importante que las organizaciones hagan planes de manera proactiva para el futuro de sus negocios. Tener un plan sobre quién reemplazará la parte administrativa en todos sus niveles es una faceta crítica de la estrategia global, ya que asegura que la organización será capaz de hacer frente a los retos del futuro y de competir en la industria”.

Según la encuesta, existen algunos elementos comunes que los directivos mencionan como ausentes en sus programas de planificación de sucesión actuales: falta de oportunidades suficientes para que los empleados aprendan más allá de sus propios roles (39%); la ausencia de procesos formalizados (38%); falta de inversión suficiente en capacitación y desarrollo (33%); falta involucrar activamente a los empleados e indagar sobre sus aportaciones (31%); y enfoque exclusivo en lo altos ejecutivos (29%).

La recesión lo hace más difícil

Además de mencionar algunos de los elementos que les faltan a los planes de sucesión de sus compañías, los directivos mencionan la crisis como un evento que ha dificultado mucho la efectividad de cualquier programa de planificación de sucesión.

De acuerdo con la encuesta, un 28% de los empleadores afirmaron que la recesión dejó vacíos en sus planes de sucesión debido a los recortes de personal o a los trabajadores que abandonaron la organización de manera voluntaria.

Como afirma Womack, ahora que la economía está mejorando es hora de que las empresas y sus directivos se pongan manos a la obra para edificar y fortalecer sus programas de planificación de sucesión de manera que puedan enfrentarse a tiempos difíciles futuros y permanecer competitivos.

El veneno de compararse con otros


Hoy en día, los profesionales están obsesionados con medir sus logros frente a los de sus pares; sin embargo, es mejor tener en cuenta las preferencias y objetivos propios.

Por: Thomas J. DeLong


Tengo un estudiante de MBA muy competitivo, y es un comparador crónico. Ya sé, qué sorpresa. Pero voy a explicarles lo que ocurre. El otro día se acercó a mí quejándose de que no sentía que sus compañeros le ofrecieran el reto intelectual que buscaba. Siguió hablando de cómo quería medir su inteligencia de negocios en comparación con la de sus compañeros.
Le aseguré que muchos estudiantes eran sus iguales intelectuales, pero él siguió pidiéndome que calificara su sentido estratégico en comparación con un estudiante, o su sagacidad analítica en comparación con otra. Este líder de negocios nunca habló de sus intereses y aspiraciones, ni de cómo sus habilidades podrían atender estos objetivos. Todo giró en torno a sus fortalezas en comparación con los demás.

Una ex alumna mía que se graduó hace 10 años y tiene un excelente empleo en una compañía de Fortune 500 aún sufre por su obsesión con las comparaciones. Al menos lucía como un gran trabajo hasta que recibió su carta de exalumnos y se enteró de que una compañera suya, que formó parte del mismo programa de MBA en el que estaba ella, había sido nombrada vicepresidenta de una compañía de Fortune 100. A partir de ese momento ya no pudo sostener una conversación que no tratara de sus quejas por no ser vicepresidenta o sobre su estatus en una compañía de Fortune 100; en más de una ocasión dijo a sus compañeros que se sentía fracasada.

¿Qué ocurre? El relativismo social es la respuesta del sociólogo; el comportamiento de comparación es la respuesta del psicólogo. Hasta cierto punto, los profesionistas ambiciosos siempre han participado en lo que yo llamo un Schadenfreude revertido, es decir, que el éxito de otras personas te cause dolor.

Pero ahora, mucho más que antes, los ejecutivos de negocios, analistas de Wall Street, abogados, médicos y otros profesionales están obsesionados con comparar sus propios éxitos con los de los demás. En los últimos cinco años he entrevistado a cientos de PCANE (profesionales con alta necesidad de éxito) para hablar de este fenómeno, y descubrí que las comparaciones han alcanzado proporciones casi epidémicas. Esto es malo para los individuos y para las compañías: cuando defines el éxito según criterios externos, y no en internos, disminuyes tu satisfacción y tu compromiso. Primero, vamos a examinar los factores que han producido el auge en el relativismo social.

La espada de desvalorización de Damocles. Todos sentimos cierta paranoia por ser despedidos. Si predecimos que el 15% de nuestro nivel administrativo podría sufrir un recorte el próximo año fiscal, comenzamos a pensar en términos de cómo nos comparamos con otros en el grupo.

Transparencia. Sí, el aumento de la transparencia es una buena tendencia, pero también tiene un componente negativo: todos saben lo que ganan los demás. Las redes sociales como Facebook y LinkedIn nos informan de inmediato cómo les va a tus amigos y compañeros. Mientras más al tanto estés de los logros de otras personas, más te comparas.

Mayor presión por el desempeño. Los estándares son más altos, en ocasiones con alturas absurdas. Cuando la gente o algún equipo no logran sus cifras, o cuando una crítica laboral es menos que estelar, comparamos de forma reflexiva. Comenzamos a flagelarnos porque nuestro grupo no tuvo tan buen resultado como otro grupo, o porque nuestro desempeño no fue el mismo que el año pasado. Esta presión fomenta una mentalidad de ‘nosotros contra ellos'. Constantemente analizamos lo que hizo alguien más y medimos nuestro desempeño en comparación con él.

También debo decir que la gente se volvió muy específica en sus comparaciones. No es sólo que un compañero parezca tener un mejor desempeño del que realmente tiene, sino que los ejecutivos tienen distintas categorías en las que se miden en comparación con otros, incluyendo sueldo, bonos, puestos, prestaciones, prestigio, el tiempo que se requiere para llegar a cierto puesto o lograr cierto objetivo, y publicidad (artículos en los que se menciona tu nombre o el nombre de tu grupo o compañía).

Claro que el problema es que nos concentramos de forma miope y comparativa en los criterios de éxito externos, e ignoramos lo que es verdaderamente importante para nosotros. Quizá sea que nos importa mucho más trabajar en un área que nos ofrezca un reto intelectual y oportunidades para aprender, más que asegurar un puesto laboral. Quizá nos energiza un trabajo que nos permite ser creativos y tomar riesgos, más que uno que ofrezca un sueldo fuerte y muchas prestaciones. Aún así ignoramos nuestros motores internos y permitimos que nuestros motores externos sean los que nos lleven.

Debo decir que, en mis 500 entrevistas a PCANEs en los últimos tres años, más de 400 cuestionan su propio éxito y mencionaron el nombre de al menos uno de sus compañeros que consideraban más exitoso que ellos mismos. Muchos de estos individuos son considerados los mejores y los más brillantes, y aún así están atrapados en su reflejo de comparación.

Y por atrapados me refiero a que invierten demasiado tiempo y energía en medirse y compararse con otros, y muy poco tiempo y energía en trabajar lo que realmente importa. Y por 'atrapados' también me refiero a que juegan a lo seguro. Temen quedarse atrás, y en su intento por evitarlo se rehúsan a tomar riesgos. Cuando comienzan a compararse de forma rápida y furiosa, cualquier tipo de fracaso es aterrador. Por eso hacen lo que hacen bien y se abstienen del aprendizaje, aunque adoptarlo y tomar riesgos los ayudaría a crecer y a lograr objetivos significativos.

En mi investigación descubrí que, en el peor de los casos, los comportamientos de comparación son constantes. Muchos profesionales ambiciosos no pueden atravesar una reunión sin preguntarse por qué el jefe elogió a alguien más y no a ellos, o si escuchan que un colega fue elegido para asistir a un taller, ya no pueden concentrarse en sus tareas del día, obsesionados por no haber sido seleccionados.

Hoy en día necesitamos líderes visionarios y audaces que estén dispuestos a aceptar tareas más grandes y que sean capaces de admitir que no saben algo, y que además estén ansiosos por aprender lo que no saben. Infortunadamente, estamos viendo cada vez más profesionales que no cuentan con esta capacidad porque están muy ansiosos por compararse con otros. Si pudieran dejar de compararse tanto y comenzaran a concentrarse en sus preferencias internas y objetivos, ellos y su organización tendrían un mejor desempeño.

Con esta finalidad ofrezco algunas sugerencias que podrían ayudar a los profesionales a no caer en la trampa de las comparaciones:

Haz un esfuerzo consciente por articular la historia que te cuentas cuando sientes que te estás quedando atrás; ¿qué proporción de esta historia está basada en lo que lograste en comparación con tus propias necesidades y satisfacciones personales?

Concéntrate en las métricas internas cuando comiences a compararte, en lugar de en las externas como el sueldo, bonos y títulos; piensa en lo que realmente ofrece un significado a tu trabajo de forma separada al modo en el que ese trabajo es recompensado por las organizaciones.

Proyecta el resultado final de tu pensamiento comparativo; imagina cómo sería la vida si tuvieras todo lo que tiene otra persona, ¿sería satisfactorio, o sólo te llevaría a una nueva ronda de comparaciones?

Encuentra a alguien en quien confíes para cuestionar tus asunciones comparativas. Habla con un confidente informado que pueda señalarte cuáles son los efectos contraproducentes de medir tus propios logros en comparación con los de otros.
El último punto es clave. Algo ocurre cuando los profesionales sólo escuchan la voz en su cabeza que les dice que se están quedando atrás, pero es muy distinto cuando un asesor de confianza les ofrece una voz alternativa que ilumina su pensamiento erróneo.

Thomas J. DeLong es profesor de administración y comportamiento organizacional en la Facultad de Negocios de Harvard. Este artículo fue adaptado de su próximo libro, Flying Without a Net: Turn Fear of Change into Fuel for Success.

Fuente: CNNExpansion

miércoles, 29 de junio de 2011

Consejos de otra generación


Como otros muchos, vengo de una generación mimada y alejada de todo tipo de incomodidades: debíamos tenerlo y todo y ahora, con el pretexto de que no sufriéramos las limitaciones y la escasez por la que pasaron nuestros padres.

Mónica Martínez

Esta mañana hablando de esto con mi tía me comentaba: “es verdad que hay crisis, pero también es cierto que hasta hace unos años, hemos vivido muy por encima de nuestras posibilidades: restaurantes, salidas, las mejores escuelas… Y muchos nos hemos encontrado con multitud de créditos que pretendían dar solución a antiguas facturas, con la ilusoria seguridad de lograríamos pagarlas poco a poco con nuestros modestos trabajos fijos. Créditos con elevados intereses que han ido engrosando la enorme bola de deudas que ahora estamos obligados a pagar”.

"Los tiempos cambian pero nosotros debemos cambiar también"
Reflexionaba sobre todo esto y lo ponía en comparación con mi situación actual y con la de otros muchos compañeros de la carrera: escasez de prácticas, desaparición de los trabajos estables, necesidad de experiencia y de una formación especializada…

Y coincidiendo con mi tía: “la situación es mala, pero la solución es clara: adaptarse o morir”. Hay que mentalizarse de que el trabajo se conformará de esporádicos proyectos, con equipos diferentes en lugares diferentes: un día te tocará trabajar en Madrid, otro en Galicia, y el de más allá pasar unos meses en Alemania.

Sin embargo, supone un error relacionar esta definición a profesiones relacionadas con la empresa: abogados, recursos humanos, ventas… Los psicólogos (por ejemplo) también tenemos que atender a esta definición: contratos puntuales para atender a necesidades específicas, con esto me refiero desde investigaciones hasta llevar a cabo cursos de formación y consultas en diferentes provincias.

Por ello es indispensable contar con una formación amplia y variada, pero siempre guardando cierta coherencia con lo que somos y con lo que queremos mostrar. Un psicólogo que se quiere dedicar a recursos humanos, tiene que tener claro el área que más le interese dentro de éste área: formación, selección… Para que una vez que lo tenga claro, seleccione cursos que le ayuden a especializarse en esa rama en concreto, sin olvidar otros elementos que pueden ayudar a su contratación, como por ejemplo: contabilidad, derecho…  

En definitiva, los tiempos cambian y como bien dice mi tía: nosotros debemos cambiar también

Conviértete en tu propio líder y guía tu vida hacia donde quieras


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Si estas cansado de remar contra la marea y no llegar a ninguna parte, si sientes que te hundes cada día más en la pasividad y la resignación de no poder cumplir con tus sueños, entonces es probable que no estés adoptando los hábitos de un líder. Presta atención en este artículo cuáles son las características que debes adoptar para convertirte en líder de ti mismo y de tu vida.
Un verdadero líder es aquella persona a la cual admiras por sus valores y principios, alguien que te anima a descubrir tu potencial, dándote nuevos ojos y animándote a que te arriesgues a conseguir más de y para ti mismo.
Y hoy estoy aquí para decirte que TÚ puedes ser esa persona, TÚ puedes ser tu propio líder.
Empecemos por conocer algunas de las características de un líder:

Visión a largo plazo: un buen líder se anticipa a los problemas, se prepara para descubrir las oportunidades que surgirán de ellos.

Acción: un líder lucha por los objetivos que se ha fijado, no se rinde ante los reveses que le surgen en el camino, si no que persevera.

Brillo: un buen líder destaca entre la multitud, su energía y su espíritu de trabajo lo llevan a conseguir metas que parecen imposibles para otros.

Tiene coraje: no se desalienta ante las adversidades por que su convicción es fuerte. Sabe lo que desea lograr y lucha por ello.

Entusiasmo y pasión contagiosos: convence a la gente que los objetivos por los que están luchando son beneficiosos y positivos, logrando así que la pasión por la tarea surja en ellos.

Excelencia y efectividad en la comunicación: tiene una gran habilidad para ofrecer su visión, logrando que otros la vean no como una amenaza a sus proyectos, si no como algo que pueden incorporar a los mismos.

Dirección: es capaz de utilizar su autoridad cuando es necesario. Es comprensivo pero sabe cuando mantener su posición, no desde una postura de autoritarismo, si no llegando a los demás para mantener un buen clima laboral.

Exigente: no solo con los demás, si no consigo mismo. Se enfoca en la excelencia, dando lo mejor de si mismo, en lugar de enfocarse en los errores que surgen.

Simpático y divertido: su carisma y magnetismo atraen a las mejores personas que se encuentran a su alrededor. Siempre encuentra un momento adecuado para la relajación y el humor para fomentar un mejor clima laboral.

Honestidad y coherencia: sus valores morales y éticos son los pilares sobre los que 
descansan su filosofía de vida. Esto causa que las personas que lo siguen confíen en el ya que también es coherente en lo que dice y en lo que hace.
Estas son las características básicas de un buen líder, y tu puedes lograr adquirirlas si estas dispuesto a poner ti esfuerzo y trabajo en ello. Puedes aprender a ser tu propio líder motivador, tu propio guía hacia las metas que te has planteado.
¿De que manera puedes hacerlo? Empieza por plantearte la siguiente pregunta:

¿Qué es lo que realmente quieres en tu vida?

Toma unos momentos de tu día para hacer una imagen mental de cómo será tu futuro. Dedícate a pensar en donde estarás en 5 o 10 años. Siempre es una buena idea tener una meta clara para que tu vida tenga una razón de ser.
Recuerda que en el proceso de toda gran hazaña siempre hay primero una creación mental y luego una creación física. Te incito a que hoy mismo empieces a fijar tu destino y a planificar la mejor ruta para llegar a él.

Fuente: Gestiopolis

Las pymes pueden recuperar el IVA de las facturas sin cobrar en nueve meses

Pagar el impuesto del IVA se ha convertido en uno de los principales caballos de batalla de la pequeña empresa. Principalmente porque éste debe abonarse independientemente de que la factura que acompaña se haya cobrado.

Por Ismael Labrador 

En la práctica esto se traduce en que "los autónomos hemos adelantado más de 1.500 millones de euros en concepto del IVA por facturas pendientes de cobro", tal y como explicó recientemente el presidente del colectivo ATA, Lorenzo Amor. Sin embargo, existe un mecanismo que permite recuperar, en determinados casos, el importe del impuesto adelantado.

"Las pequeñas empresas y los autónomos no lo conocen mucho, pero muchas de las que acuden a nosotros en busca de consulta nos trasladan su preocupación por el tema de la morosidad y la liquidación del IVA", explica Isabel Blanco, consultora de la Cámara de Comercio de Madrid. Ese órgano celebró la semana pasada una jornada para enseñar a las pymes el mecanismo de recuperación del IVA en las facturas impagadas. Ante el éxito de la misma, mañana volverán a repetir. Pero, ¿en qué consiste exactamente?

¿Qué hace falta para reclamar?

La reglamentación para reclamar la devolución del IVA (en vigor desde el 14 de abril de 2010) contempla que cualquier empresa o autónomo puede hacerlo. "En teoría no hace falta acudir a un asesor fiscal", añade Jaime Rodríguez, asociado de Deloitte Abogados y Asesores Tributarios: "Pero para optimizarlo lo máximo posible el proceso sí es conveniente una ayuda externa, dado que el procedimiento exige el concurso de diversas áreas de la compañía".

¿Qué facturas se contemplan?

Sólo se puede reclamar la devolución del IVA en dos supuestos. El primero, que el deudor haya entrado en concurso de acreedores. El segundo, cuando el IVA de la factura impagada tiene consideración de incobrable.

¿Cuándo se declara incobrable?

¿Y qué facturas tienen la consideración de incobrables? Aquí entra en juego el nivel de facturación del reclamante. Por ejemplo, si se trata de una empresa que factura menos de 6.010.121,04 euros al año, "hay que dejar transcurrir un año desde el pago del IVA por dicha factura antes de acometer la reclamación". Si se trata de una pyme o autónomo con facturación menor, el plazo es de seis meses.

¿Cómo se reclama?

Una vez transcurrido este periodo de demora (seis meses para las facturas emitidas por pymes de hasta 6 millones de facturación; 12 meses a partir de esa cantidad), se abre un plazo de tres meses, dentro de los cuales efectuar la reclamación pertinente ante Hacienda. Pero Rodríguez advierte de que "en el caso de que se reclame por un cliente que ha entrado en concurso, este plazo se reduce a un mes desde el día en que se publica en el BOE su acogida a la ley concursal".

¿Qué trámites hay que realizar?

Primero hay que acreditar una reclamación judicial que exija el pago de esa factura al moroso, con el IVA pertinente. "Este trámite también se puede hacer mediante intervención notarial", apunta el experto de Deloitte. Una vez acreditado que se ha realizado la reclamación, "se le emite al deudor una factura rectificativa, en la que se señala que ya no debe el IVA". A partir de ese momento, se recupera el importe a través de la autoliquidación del impuesto en el plazo en que haya que presentarlo, "sin olvidar informar a Hacienda de que se ha efectuado la recuperación del IVA en el plazo de un mes desde la emisión de la factura rectificativa".

¿Qué pasa cuando el deudor es la Administración?

Una de las novedades de la entrada en vigor de la nueva regulación, el 14 de abril de 2010, es que se puede reclamar el IVA adelantado por facturas emitidas al ente público. "Lo que hay que hacer en ese caso es solicitar un certificado de reconocimiento de deuda a ese ente público, sin necesidad de reclamación judicial ni procedimiento notarial", explica Rodríguez.

¿Compensa su recuperación?

Cuando el volumen de facturas sin cobrar es elevado, los expertos sí recomiendan proceder a su reclamación. Sin embargo, desde la Plataforma Multisectorial contra la Morosidad, su portavoz, Antoni Cañete, puntuliza que lo que hay que hacer es "cambiar el criterio de devengo por el criterio de caja. Que se pague el IVA cuando se cobre la factura", reclama.



martes, 28 de junio de 2011

¿Conviene mostrar las emociones en el trabajo?


En la medida en la que la vida personal, con sus complicaciones, queda inevitablemente entrelazada con lo que vivimos en nuestro lugar de trabajo, la manera en la que podemos demostrar nuestras emociones en el entorno laboral también cambia.

Por: Tino Fernández

El entorno laboral siempre se ha tenido por un reino hiperacional, lógico, con horarios estrictos y organización cuadriculada. El mundo de las emociones estaba fuera de los muros de la oficina. Anne Kreamer, que fue directora creativa de Nickelodeon, y que formó paerte del equipo fundador de Spy Magazine, exploraba recientemente en The New York Times las actitudes hacia las emociones en el entorno laboral. La autora de It´s always personal: emotion in the new workplace hace una nueva version del pensamiento de Descartes: "pienso y siento, luego existo".

En los viejos tiempos preinternet y premóviles, lo normal era relacionar la esfera laboral con los aspectos racionales y la privada estrictamente con lo emocional. Sin embargo, a medida que el trabajo y la vida familiar caminan casi juntos, esta distinción parece anacrónica y cada vez más difícil de argumentar y defender.

La gente envía correos electrónicos a su familia y amigos desde su lugar de trabajo, y recibe mensajes de colegas y clientes por la noche en su casa, o durante las vacaciones. La línea entre la vida privada y y la esfera laboral es cada vez más delgada, por lo que aquello que antes se consideraba como un comportamiento estrictamente privado se refleja ahora en el trabajo, a través de las redes sociales.

La línea entre la vida privada y y la esfera laboral es cada vez más delgada, por lo que aquello que antes se consideraba como un comportamiento estrictamente privado se refleja ahora en el trabajo

Kim Elsbach, profesora de management en la Universidad de California, ha estudiado durante tres años las consecuencias que implican algunas emociones, como el llanto en el trabajo. De acuerdo con sus investigaciones, las mujeres son más proclives que los hombres a hacerlo, porque la manera en que socializan es diferente. La mayor parte de los hombres han sido educados firmemente "para no llorar", y reprimir esta emoción es para ellos casi un acto reflejo. Elsbach añade que "desafortunadamente para las féminas, las lágrimas en el trabajo se perciben con un desdén especial y las consecuencias para ellas son particularmente perjudiciales".

La revista Forbes citaba recientemente el caso de algunas directivas estadounidenses que han sido públicamente muy críticas con la manifestación de este tipo de emociones en la oficina por parte de las mujeres. Martha Stewart, ejecutiva y emprendedora de los medios, tenía siempre preparada durante su etapa de conductora del reality de negocios El Aprendiz, impulsado por Ted Turner la frase "llora y estás despedida. Las mujeres no lloran en el trabajo". Y la magnate de las relaciones públicas, Kelly Cutrone, decidió escribir un libro en ese sentido, con un título revelador: Si tienes que llorar, sal fuera.
La "sabiduría popular" suele aconsejar que aquellas emociones que podemos erxpresar en casa no las llevemos al terreno laboral. Esto cambia en la medida en la que la vida personal, con sus complicaciones, está inevitablemente entrelazada con lo que vivimos en nuestro lugar de trabajo.

En el nuevo escenario se pueden apuntar algunos consejos prácticos.

- Durante mucho tiempo, las emociones se han reprimido, aunque luego se ha visto que son buenas si se presentan de una manera positiva.

- Las emociones positivas se aceptan en términos de motivación, y las negativas son objeto de rechazo, pero hay que recordar que ambas van juntas. Las emociones negativas pueden estallar en cualquier momento, provocando daños colaterales.

- Deberíamos dejar espacio para las emociones más difíciles, como la posibilidad de expresar frustración. Tanto los jefes como los empleados deben pensar en cómo expresarlas. Hoy se pide innovación, pero esto implica mucho más que ser siempre optimista. Hay que crear espacio para tener conversaciones difíciles, gestionar la frustración y tener en cuenta que ésta puede llevar al llanto.

- En tiempos de crisis siempre es mejor mostrarse positivo, porque eso flexibiliza las situaciones. Hay que saber aprovechar el lado positivo. Decir sí a las emociones, pero rechazando todo aquello que suponga crear un conflicto. Tenemos que buscar apoyos, salidas y soluciones.

Fuente: Expansión

Reputación on-line y presencia en Internet; ¿la tenemos controlada?


Reputación on-line y presencia en Internet; ¿la tenemos controlada? Los resultados que aparecen en búsquedas son una combinación de información que hemos publicado e información publicada por otros. Esta información puede, a veces, no ser de nuestro agrado ya que el abanico donde pueden aparecer opiniones sobre nosotros es muy grande.

Desde Flickr hasta Youtube son lugares donde pueden aparecer opiniones vertidas o información que no deseamos que se conozca, al menos, en un periodo de tiempo. La presencia en Internet debe estar milimetrada ya que pueden enturbiar el camino o mostrar información desafortunada.


La proliferación de las redes sociales y la facilidad de su uso, sumando su veracidad y posibilidad de crecer hacen de estos sistemas armas de doble filo. El cuidado y la protección de nuestros datos debe ser extremo; acompañando cada acción con unas credenciales responsables.

Creando una reputación honesta

La proactividad es el arma más inteligente; a esto debemos sumarle inteligencia y sentido común. A estos aspectos les añadiremos la información a crear; cuanto más contenidos positivos generen personas y organizaciones, más difícil resultará a un tercero que sus comentarios superen a estos.

La reputación en una empresa debe nacer de los quehaceres de la misma. Ya que a medida que crezca o muestre productos o servicios nuevos, los deberá acompañar de información acorde a lo que es. Si mostramos un nuevo producto informático destinado a la seguridad en la pyme deberemos proporcionar información clara y posicionarlo en canales especializados.

Vigilando el infinito

Es una tarea imposible la de vigilar Internet. Más bien, es estúpido pretender controlar todo lo que sucede en la red de redes. Una de las maneras más usadas para vigilar contenidos relacionados con nuestros servicios es la identificación con un nombre o nick de empresa. Estas credenciales argumentarán la honradez del contenido.

Al usar unas credenciales férreamente marcadas por la empresa, que argumenten su veracidad, ganaremos posicionamiento ya que cuando alguien busque nuestro nombre en un buscador como Google, los resultados que aparecen son una combinación de información que hemos publicado, más la información relacionada y publicada por otros.

Google nos ofrece una magnífica herramienta para verificar en todo momento nuestros usuarios y ver la relación que tiene en Internet. Desde este panel podremos ver los enlaces hacia nuestro usuario, los comentarios y menciones con un rápido vistazo.

Para despreocuparnos un poco podemos delegar trabajo en Google Alertas. Dentro de sus opciones podremos configurar avisos para notificarnos cuándo y quién habla de nosotros o hace referencia a algún post o comentario de nuestra empresa.

Para comprender y vigilar nuestra reputación on-line debemos tener presentes tres fases: monitoreo, identificación y contrastación de la veracidad y la fase de reposicionamiento. En la primera fase debemos centrarnos en el número de sitios donde aparece información relacionada, en la segunda podemos centrarnos en quitar los mensajes negativos y en la última aprovechar las fases estudiadas para aumentar el número de visitas a nuestros productos.

Conclusión

En la ecuación del cuidado de nuestros contenidos y posibilidad de aprovechar todas las opiniones vertidas podemos usar herramientas como las de Google u opciones como Trust-index cuyo objetivo es asignar un índice de confianza a una determinada información.

Fuente: Blog de Sage

¿Cuestión de suerte?


La buena y la mala suerte se suceden en la vida de una persona. Su percepción es muy subjetiva, e incluso quien crea que tiene mala suerte debería examinar si no le favorece que esa vez las cosas no le salgan bien.

Por Isabel Larraburu

Que la buena/mala suerte está ligada a las esperanzas no ofrece duda. Y además existe la subjetividad, que depende de la expectativa: recibir 400 euros puede significar buena o mala suerte según lo que se esperara. Pero parece evidente que mala y buena suerte se solapan continuamente y se van sucediendo a lo largo de la vida. El problema parece surgir cuando una persona se identifica con cierto tipo de comportamiento del destino: hay quien cree tener mala suerte.

¡Ojo con las profecías, porque tienden a cumplirse! La razón no tiene por qué ser de origen cósmico, ya que todo el repertorio de pensamientos, emociones y conductas de esas personas sin suerte está teñido de inacción y negatividad. A algunos damnificados por una catástrofe se les ha oído decir que habían sido afortunados por estar con vida, aunque lo habían perdido todo. Interesante percepción que ratifica la hipótesis de que, al igual que la felicidad y el bienestar, la conciencia de ser afortunado descansa sobre bases más subjetivas que objetivas. La suerte, buena o mala, está ligada a cómo se mire.
Mala suerte, buena Suerte, ¿quién sabe?
Si una persona repasa su vida, ve que aquello que creía mala suerte devino finalmente una bendición disfrazada y la suerte acabó siendo un grave traspiés. Así, quién sabe si no se debería desear con tanto anhelo cosas, personas o hechos que, de antemano, es imposible saber si serán premios o castigos en la existencia.

Hay concepciones distintas entre los estudiosos de la mente sobre si se puede atraer la suerte buena o si hay que aceptarla como venga. Son las versiones clásicas de la psicología occidental –que potencia el control personal sobre los eventos– y la psicofilosofía oriental –que fomenta el espíritu zen, fundamentado en la erradicación del deseo y en la aceptación de la realidad sin autoengaños–. La psicología cognitiva de última generación ha incorporado algunos conceptos orientales y tiende a promover una mayor tolerancia de la realidad.

Un anciano labrador tenía un viejo caballo para cultivar sus campos. Un día, el caballo escapó. Cuando los vecinos se acercaron para lamentar su desgracia, el labrador, replicó: “¿Mala suerte? ¿Buena suerte? ¿Quién sabe?”. Una semana después, el caballo volvió trayendo consigo una manada de caballos. Los vecinos felicitaron al hombre por su buena suerte, pero este respondió: “¿Buena suerte? ¿Mala suerte? ¿Quién sabe?”. Cuando el hijo del labrador intentó domar uno de aquellos caballos, cayó y se rompió una pierna. Todo el mundo lo consideró una desgracia. El labrador se limitó a decir: “¿Mala suerte? ¿Buena suerte? ¿Quién sabe?”. Una semana más tarde, el ejército llegó al poblado y reclutó a todos los jóvenes que se encontraron en buenas condiciones. Al hijo del labrador con la pierna rota lo dejaron. Esta es, abreviada, una parábola de Anthony de Mello, narrada al final de su libro Sadhana, un camino de oración. Enseña que la historia puede ser interminable y que la ilusión de control puede quedar muy mal parada. Sólo el paso del tiempo ofrece en realidad una respuesta.

Un dicho reza: “Hay quien nace con estrella y hay quien nace estrellado”. Según el psicólogo británico Richard Wiseman, autor de The Luck Factor (el factor suerte), esto no se corresponde con la realidad. La suerte puede ser una aptitud adquirida y no necesariamente innata.
Wiseman ha realizado experimentos científicos para demostrar que la buena suerte es una habilidad y sostiene que sus recomendaciones tienen una base científica. Los psicólogos siempre habían considerado que la suerte no podía ser abordada desde la ciencia, pero él afirma que si tantas personas se consideran con mala o buena suerte, no puede ser un fenómeno tan dependiente del azar. De algún modo, cree, las personas afortunadas tienen la capacidad de crear oportunidades.

Así, identificó cuatro principios entre los afortunados:

1. Están abiertos a nuevas experiencias y rompen sus rutinas habituales para obtener sus objetivos. Están tan relajados y atentos que pueden ver todo el abanico de oportunidades y no se ciñen sólo a lo que buscan. Pueden cazar al vuelo las ocasiones.

2. Confían en su intuición, escuchan sus corazonadas y actúan muchas veces acorde con ellas.

3. Se visualizan a sí mismos teniendo suerte antes de que sucedan las cosas. Poseen la habilidad de crear y fijarse en las buenas ocasiones ya que tienen expectativas positivas.

4. Son más resistentes ante la mala suerte y, al adoptar una actitud flexible, saben transformar la suerte mala en buena.

La lectura científica

Wiseman señala que muchas personas que se consideran afortunadas no son conscientes de las causas de su buena suerte. La manera de pensar y actuar es la verdadera responsable. Por un lado, la ansiedad podría tener su influencia; los que no tienen suerte están más tensos y eso les impide darse cuenta de lo inesperado. Como resultado, pierden buenas ocasiones porque están demasiado enfocados en buscar otra cosa. Por ejemplo, leen los anuncios para encontrar determinado tipo de trabajo y no se fijan en distintos tipos de trabajo que podrían ser buenos.

Las personas que se consideran afortunadas, en cambio, reflejan, según este estudioso, una actitud ante la vida que les hace desplegar un repertorio adecuado de comportamientos y pensamientos necesarios para atrapar las situaciones ventajosas. En opinión de Wiseman, son incapaces de ser afortunadas las personas a las que place su condición de desafortunadas y las que no están dispuestas a trabajarse la suerte.

Buscar la oportunidad o crearla

Otro predicador, como Wiseman, de la buena suerte creada por cada uno es el escritor, consultor y conferenciante Àlex Rovira. Con Fernando Trias de Bes, escribieron un libro, La buena suerte (Ed. Empresa Activa), que se tradujo a 38 idiomas y del que se vendieron cuatro millones de ejemplares. En forma de fábula para empresarios, los autores elaboraron un decálogo para preparar las circunstancias para optimizar la buena suerte:


1) Es necesario que la persona cree su buena suerte. La suerte, en general, no dura mucho tiempo, pero la buena suerte, la que nace de la responsabilidad sobre la propia vida, dura siempre, porque la crea uno mismo.

2) Hay muchas personas que quieren tener buena suerte, pero son pocos los que deciden ir a por ella. Siempre hay más gente dispuesta a invertir en los juegos de azar que la que se propone trabajar para sacar una idea adelante.

3) Es fundamental fijarse y aprender de los errores. Si uno no tiene buena suerte, tal vez sea porque las circunstancias son las mismas de siempre y es conveniente crear otras nuevas. El error es la base del cambio.

4) Se debe ser generoso. Preparar las circunstancias de la buena suerte
no es buscar solamente el beneficio propio, es también crear las
circunstancias para que otros ganen, así se consigue atraer la buena suerte.
5) No hay que dejar nada para mañana.

6) Hay que buscar en los pequeños detalles. Los grandes genios han sido aquellos capaces de hacer algo nuevo con lo que era evidente.

7) No hay que preocuparse por el azar. A los que sólo creen en el azar, crear circunstancias les parece absurdo. A los que crean circunstancias, el azar no les preocupa.

8) La buena suerte no se vende.

9) Es necesario ser paciente y perseverante. Para que la buena suerte llegue se debe confiar y tener fe en lo que se hace. La fórmula mágica es: imaginación por deseo igual a realidad. Imaginar da mucha energía y activa los mecanismos de percepción. Además, la fe tiene mucho que ver con la capacidad de anticipar el resultado.

10) Crear buena suerte es preparar las circunstancias para la oportunidad, que siempre está ahí. El mundo está lleno de oportunidades, pero hay que buscarlas.

lunes, 27 de junio de 2011

36 estrategias chinas



1. Rodear un estado para salvar otro
Atacar directamente a un enemigo poderoso y unido es una invitación al desastre. Hay que emplear una confrontación indirecta: concentrar fuerzas para golpear en el punto más débil del enemigo, aprovechar sus fallos, resolver un problema mediante la concentración en un aspecto que parece al margen pero que en calidad es la clave o desviar el problema sobre otra circunstancia.

2. Moverse sin ser visto en el océano a plena luz del día.
Cuanto más obvia parece una situación, más secretos profundos puede esconder. La gente tiende a ignorar lo que les es familiar y espera que los secretos estén escondidos. Se tiende a descuidar las actividades abiertas que esconden estrategias subyacentes. Significa crear un frente que después se rocía con un ambiente de familiaridad y de normalidad. Una vez hecho esto, se puede maniobrar sin ser visto, ya que todo el mundo se acostumbra a ver lo obvio y acostumbrado.

3. Matar con una espada prestada
Consiste en utilizar los recursos ajenos en provecho propio. Si otro puede hacerlo por ti, no lo hagas tu y apúntate el éxito.

4. Relajarse mientras el enemigo se agota a sí mismo
Hay que forzar a los enemigos a gastar su energía mientras se conserva la propia. Cansar al adversario persiguiendo objetivos inútiles o hacerles venir desde muy lejos, mientras se permanece en el terreno propio.

5. Saquear una casa en llamas
Los adversarios que ya tienen problemas son más fáciles de vencer que los que no tienen tales distracciones. Hay que aprovechar totalmente las desgracias del enemigo e incluso aumentarlas para restarles fuerza.

6. Fingir ir hacia el Este mientras se ataca por el Oeste.
Se crea una falsa impresión para hacer pensar al enemigo que el ataque viene de un lado, cuando en realidad está llegando por otro. El adversario no debe descubrir las intenciones de los falsos movimientos: si no se hace con inteligencia, puede volverse contra uno. Hay que difundir información errónea acerca de las intenciones propias. Así se fuerza al enemigo a concentrar sus defensas en otro frente, dejando vulnerable el que a nosotros nos interesa.

7. Crear algo a partir de nada
Se crea una falsa idea en la mente del adversario haciendo que la fije como real. Si se es capaz de crear algo a partir de nada, las circunstancias más insignificantes pueden conducir al éxito. La mentira repetida mil veces puede llegar a aceptarse como verdad. Convertir algo pequeño en enorme, creado a partir de actitudes preexistentes para avivar los miedos, aumentar los prejuicios o desviar la percepción de los hechos. Una variante es hacer pensar a los demás que uno no tiene nada cuando en edad se tiene algo.

8. Atravesar el desfiladero en la oscuridad
Opone maniobra abierta, predecible y pública, a otras encubiertas, sorpresiva y secreta. Significa atraer la atención sobre una línea de acción y desarrollar otras alternativas.

9. Observar los fuegos que arden al otro lado del río
Consiste en dejar que los enemigos se destruyan entre ellos. Hay que aprovechar las contradicciones del adversario.

10. Ocultar la daga tras una sonrisa
Significa ganar la confianza del contrincante y actuar solamente cuando ha bajado la guardia.

11. Sacrificar el ciruelo por el melocotonero
A veces hay que hacer sacrificios parciales en aras de la victoria total, hacer concesiones para conseguir el objetivo principal. Exige un cuidadoso cálculo de beneficios parciales y globales, así como ganancias a largo y a corto plazo.

12. Robar un cordero al pasar
Hay que aprovechar las oportunidades que surgen. Cualquier error del enemigo debe ser una ventaja propia.

13. Golpear la hierba para asustar la serpiente
Si el adversario es cauteloso e insondable, hay que crear cualquier tipo de agitación para observar su reacción. Atacando un blanco secundario, se puede asustar al enemigo para que haga públicos secretos importantes. Se puede hacer creer al enemigo que se le está cercando y así se entregará más fácilmente. Hay que provocar al enemigo y estudiar su respuesta antes de lanzar una verdadera ofensiva. También sirve para probar a las personas y ver cómo son en realidad.

14. Levantar un cadáver de entre los muertos
Significa no utilizar lo que todo el mundo utiliza, sino servirse de lo que nadie se sirve. Hacer revivir algo que ha caído en desuso por descuido o dejadez. Encontrar utilidades a cosas que habían sido hasta entonces ignoradas o consideradas inútiles.

15. Atraer al tigre fuera de las montañas
Es mejor hacer salir al enemigo para luchar que adentrarse en territorio peligroso y desconocido para combatirle. Hay que sacarle de su entorno para hacerlo más vulnerable al ataque. Un paso más de esta estrategia es hacer entrar al tigre en las montañas propias.

16. Deshacerse del enemigo permitiéndole escapar
Se utiliza para evitar derramamientos de sangre. Funciona mejor que intentar arrinconarle y provocar una lucha desesperada. No se debe presionar demasiado al enemigo. Cualquier asedio debe dejar una escapatoria para que el enemigo no se sienta decidido a luchar hasta la muerte. Una vez que empiece su fuga, se debilitará y será fácil destruirlo.

17. Fabricar un ladrillo para obtener jade
Engatusar al adversario con algo de poco valor para obtener un beneficio mayor. El ejemplo más claro es el Caballo de Troya. Una variante en el mundo de las negociaciones es empezar con una pequeña petición para obtener una predisposición favorable a peticiones más amplias.

18. Capturar al cabecilla para prender a los bandidos
Una fuerza se deshace cuando se pierde lo que la mantiene unida. Si uno se enfrenta a una oposición masiva, hay que centrarse en su líderes.

19. Robar la leña debajo de la caldera
Este método tiene como objetivo mermar los recurso del enemigo y minar su moral. Tiene doble sentido: privar al enemigo de su sostén físico y también del psicológico.

20. Pescar en aguas turbias
Hay que utilizar la confusión general en provecho propio. Los tiempos de crisis proporcionan oportunidades excepcionales. No hay que confundirlo con “saquear una casa en llamas”, que significa aprovecharse de las adversidades concretas del enemigo, mientras que “pescar en aguas turbias”, consiste en aprovecharse de una situación general de confusión y de caos. El ideograma chino “crisis” está compuesto de dos caracteres: “peligro” y oportunidad”.

21. Desprenderse del caparazón de la cigarra
Significa dejar atrás las falsas apariencias creadas con un fin. La fachada queda intacta, pero la acción se realiza en cualquier parte.

22. Cerrar la puerta para atrapar al ladrón
En esencia consiste en cercar al enemigo y cerrar todas las vías de escape. Pero exige algunos requisitos previos: se debe tener al menos una concentración superior de fuerzas en el lugar, o una superioridad absoluta; tiene que haber alguna especie de trampa, ya sea física o psicológica; hay que traer al enemigo con algún engaño y hay que cerrar la trampa en el momento adecuado para que realmente el adversario pueda ser atrapado dentro. Si éste percibe alguna posibilidad de escape, seguirá luchando desesperadamente, pero si sabe que su lucha no tiene sentido, acabará entregándose.

23. Aliarse con un Estado lejano para atacar al Estado vecino
Si uno se alía con enemigos (o simplemente neutrales) distantes, mientras se ataca a los cercanos, se pueden minimizar las dificultades logísticas y consolidar además cada victoria. Hay que recordar que estamos hablando de alianzas, no de paz perpetua. Existen intereses permanentes, pero no amigos eternos.

24. Tomar prestado el derecho de paso para atacar al vecino.
Se asegura el uso temporal de los recursos de otro aliado para atacar a un enemigo común. Tras haberlos empleado para vencer al enemigo, se emplean ahora contra el aliado que los facilitó. Se emplea para cuando, si tenemos dos adversarios, uno está amenazado por el otro. Si se interviene en ayuda del primero, se amplía la influencia sobre ambos al mismo tiempo. La clave de la estrategia es la capacidad de pedir prestado un camino de paso.

25. Reemplazar las vigas y los pilares con madera podrida
Consiste en robar, sabotear, destruir o eliminar de alguna manera las bases que sostienen al enemigo y sustituirlas por las propias.

26. Mata al pollo para asustar al mono
En esta estrategia se trata de usar tácticas para producir miedo, amenazar, asustar o plegar a otros a la sumisión.
27. Hacerse el tonto sin dejar de ser listo
Las personas más inteligentes no dejan ver siempre lo inteligentes que son. Las que son menos listas y piensan que son muy listas, actúan de forma temeraria. Hay que esperar, hacerse el tonto y aprovechar la oportunidad.

28. Retirar al escalera después de haber subido
Atraer al enemigo a una trampa y después cortarle la vía de escape: al codicioso, con promesa de ganancia; al inflexible, con argucias; al arrogante, con apariencia de debilidad. También quiere decir sumergir a los propios aliados en una situación de crisis que les obligue a inventar nuevas soluciones al problema.

29. Adornar los árboles con flores falsas
Se trata de presentar una apariencia poderosa, incluso si las fuerzas reales son mínimas. Otra variante es que el fuerte se presente como más fuerte para disuadir a los rivales, o más débil para confundirlos. En general, hay que hacer ver que se tienen mas fuerzas que las que se poseen.

30. Hacer que el anfitrión y el invitado intercambien sus sitios
El invitado puede cambiar de posición con el anfitrión de muchas maneras: aumentando sus fuerzas hasta que se halla suficientemente fuerte para vencer al anfitrión, infiltrándose como amigo y tomando poco a poco el control o penetrando en el territorio después de haber hecho salir al anfitrión.

31. Utilizar una mujer para tender una trampa a un hombre.
En un sentido más amplio, significa ofrecer al adversario cualquier clase de tentación irresistible.

32. Abrir de par en par las puertas de la ciudad vacía
Hay que utilizar esta estrategia cuando se está en situación muy vulnerable. Se basa en la propensión de la gente a desconfiar de lo que se reconoce abiertamente. Si no se tiene ningún medio de defensa y se revela abiertamente al enemigo, es probable que sospeche lo contrario. Se afirma no ser mas de lo que se es con la esperanza que los demás imaginen que somos mucho más.

33. Dejar que el espía siembre la discordia en su propio campo
No existen situaciones en las que los espías no puedan ser empleados. Se aconseja manipular a los agentes enemigos para que sirvan a los objetivos propios.

34. Hacerse daño a sí mismo para ganarse la confianza de enemigo
La gente tiende a sentir simpatía por los que padecen calamidades. Hay que aparentar ser víctima de tu propia gente para ganar la simpatía y confianza de los enemigos.

35. Encadenar juntos a los barcos enemigos
Cuando dos saltamontes están atados por el mismo hilo, ninguno se puede escapar. Trata de cómo convertir en debilidad la fuerza del enemigo. Se intenta entorpecer al enemigo con su propio peso.

36. Retirarse
Retirarse cuando todo falla es la estrategia definitiva. Pero no significa huir definitivamente. Al enfrentarnos con un enemigo infinitamente superior, se puede rendir, negociar o retirarse. La retirada no significa la derrota total, el compromiso significa una media derrota y la rendición, la derrota total.

Cuando usted domine estas 36 estrategias, estará preparado para encontrar soluciones a cualquier tipo de problema y será capaz de adaptarse a toda clase de circunstancias.