miércoles, 31 de agosto de 2011

Imagen y caracteristícas de una buena marca


Toda marca tiene su personalidad o un significado por el cual los consumidores describen, recuerdan y relacionan. por ello es de particular importancia comprende el concepto de imagen de marca, apreciar que los productos cumplen una función social, además de aquella correspondiente a uso puramente funcional. Los productos expresan un estilo de vida, posición social y/o apoyan o llevan a cabo los requerimientos de un rol especial.

El ser humano tiende a reducir todos los significados en alguna forma de resumen y forjarse una idea de un objeto sin tener que recurrir a razonamientos complejos. La personalidad de una marca está determinada por la calidad inherente al producto, la experiencia de uso del consumidor, la función que cumple especialmente en las relaciones sociales y la publicidad.

Antes de fijar objetivos publicitarios o desarrollar una campaña, la función básica será encontrar aquellos atributos o características por las cuales los consumidores realizan discriminaciones entre las marcas alternativas.

Los objetivos publicitarios deben ser operativos. Pueden orientarse a generar ventas inmediatas, a traer consumidores que serán leales durante años o desarrollar actitudes positivas que culminaran en una compra posterior.

Un aumento de ventas no indica, por ejemplo, si existe una cantidad significativa de consumidores que no estén satisfechos con alguna característica del producto o algún aspecto en su distribución. las ventas en general, tampoco indican sobre actitudes, motivaciones y comportamiento del consumidor o intermediario.

Características de una buena marca

- Debe ser fácil de pronunciar
- Debe ser fácil de recordar
- Debe crear una idea adecuada sobre el producto o su uso
- Debe ser legalemente protegible
- Debe evitarse el uso de nombres genéricos
- Un buen nombre debe captar la atención de los clientes
- Debe tratar de comunicar los beneficios del producto
- Debe decir algo relacionado con la empresa
- Debe ser apropiado a las características del producto
- Debe asociarse respecto al precio del producto
- Debe evocar sentimientos positivos

La marca aglutina valores, emociones, personalidad, experiencias y percepciones, puede ser un mundo sutil, poco evidente, multidimensional y complejo. Es más que un activo empresarial indisolublemente vinculado a la salud del negocio y por tanto a términos de competitividad, liderazgo, crecimiento, rentabilidad, innovación, internacionalización o reputación empresarial.

La marca ha sido bautizada como el activo infinito, en el sentido de que su potencial es prácticamente inagotable.

las principales perspectivas de la marca.

La marca es la expresión de una visión y de unos valores empresariales que se traducen en una forma particular de entender y gestionar el negocio.

la identidad de la marca arranca con la definición de los valores y de la visión concreta de la empresa

las marcas fuertes se construyen a largo plazo cuando las empresas demuestran en la práctica su visión y sus valores sólidos y gestionada de acuerdo a ellos.

La marca más ni menos es la expresión de una gestión de la compañía

La marca se concibe como garantía de lo que hay detrás del producto, es un conjunto de promesas para el consumidor y la clave está en que sus rasgos como el de promesa de calidad, de servicio, de nivel de precio, de sus valores, y de unas características singulares del producto sean distintivos.

La marca es algo vivo, son cada vez más difíciles de construir y, paradojicamente, también más fáciles de destruir

Análisis de catalogo de productos

Toda empresa tiene un catálogo de productos (Portafolio) más o menos extenso, y cada uno de ellos tiene una importancia diferente en su cifra de ventas. De igual manera, cada uno de ellos, puede estar situado en una posición diferente (participación) en un determinado mercado que puede crecer, estar estabilizado o disminuir.

Si describimos la matriz que sirve para realizar el análisis del portafolio. en ella se sitúa el producto en relación a la tasa de crecimiento del mercado y su participación en dicho mercado según se indica:


Análisis de catalogo de productos


El producto por lo tanto puede situarse en cualquiera de los cuatro cuadrantes:


- Estrella
- Vaca (Provechoso)
- Interrogante
- Perro

Estrella


Es el que estando en mercados crecientes o en expansión posee una posición líder en cuanto a participación de mercado. le sirve de producto locomotora con una apreciable rentabilidad.

Vaca


Aunque está situado en un mercado en descenso, su participación en éste sigue siendo el líder, e incluso, por abandono de la competencia, se puede convertir casi en monopolista, permitiéndole entonces en este mercado sacar los mayores beneficios, por ello a este cuadrante se le denomina la vaca lechera.

Interrogante


En in mercado en expansión nuestra participación en el mismo es pequeña. En esta situación si conseguimos ampliar nuestra participación, el producto puede pasar a la situación de estrella. Si el mercado decrece y nuestra participación sigue siendo pequeña, se convertirá en un producto perro o desastre

Perro


En un mercado en recesión nuestra participación es minoritaria. Cada vez vamos vendiendo menos unidades y nuestro sostenimiento en el mercado es a fuerza de un menor margen de aportación.
El posicionamiento de todos y cada uno de los productos de la matriz, se realiza mediante círculos cuyo volumen corresponderá a su importancia en la facturación total de la empresa.

A la vista de todo ello nos permitirá actuar en los siguientes puntos:

- Estimular la busqueda y creación de nuevas soluciones de productos
- Eliminar soluciones de productos poco interesantes
- Potenciar a los que en interrogantes tengan más posibilidades y potencial de mercado
- Conocer los puntos fuertes y débiles de la gama
- Optimizar la estrategia de marketing

Para realizar un estudio de rentabilidad es necesario análizar el diagnóstico del producto. este se puede:

- Eliminar
- Revisar
- Continuar

Pasos en el esquema del análisis de rentabilidad:


Análisis de rentabilidad - Diagnóstico ( Eliminar, revisar, Continuar) - Análisis de valor - Producto retocado - Test de mercado - Relanzamiento ...

Las bases del éxito

las bases del éxito


"La mayoría de las barreras que se alzan ante tu éxito son obra del hombre. Y las más de las veces tu eres el hombre que las creó." Frank Tyger

Al fundar la prestigiosa revista económica Forbes en 1917, su fundador  Bertie Charles Forbes, más conocido como B. C. Forbes, adoptó el siguiente enfoque como punto de partida:

"No existe éxito empresarial auténtico y duradero sin el éxito en la empresa de la vida" y esta filosofía se refleja en toda su biblioteca de dirección.

El motivo que impulsó la creación de la revista Forbes en 1917 fue un ardiente deseo de promover en el mundo empresarial una humanidad de la que entonces lastimosamente carecía...

Casi 100 años después se puede decir que seguirán intentándolo, a lo largo de sus números le han dedicado páginas a los pensamientos sobre la empresa de la vida, reflexiones de sabios antiguos y modernos encaminados a inspirar toda filosofía de vida, comprensión y benevolencia para los demás...

Según estas palabras escritas por él, " Estoy seguro de vendrá un tiempo en que asalariados y patronos, como toda la humanidad, llegarán a comprender que su mejor beneficio estriba en servir a otros"...

Lo que si dejó claro fueron las primeras piedras a la hora de construir una solida base del éxito y que deberíamos tener siempre presentes:

- La sabiduría de los preparativos,
- El valor de la confianza,
- El merito de la honradez
- El don del trabajo
- la disciplina del empeño
- El magnetismo del carácter
- El esplendor de la salud
- El poder de la sencillez
- la simpatía de la cortesía
- El atractivo de la modestia
- la inspiración de la desencia
- La satisfacción de servir
- El poder de la sugestión
- El empuje del entusiasmo
- La ventaja de la iniciativa
- La virtud de la paciencia
- Los frutos de la cooperación
- La fertilidad de la perseverancia
- la deportividad en la derrota
- El jubilo de la victoria

Lo que si está claro es que en la mayoría de los casos el primer obstáculo que hay que vencer es uno mismo, dominar la gestión de nuestras emociones, y diseñar la  base donde construir nuestro éxito y esa base debe estar adaptada a las circunstancias donde queramos levantar el edificio llamado ÉXITO  ¿Dónde están las claves? Cada quien encuentra las suyas, y es obvio que una buena base  nos permitira soportar la intensidad de los movimientos del entorno (Para algunos será como un paseo por el Central Park de NewYork y para otros un terremoto en Tokio).

Y para terminar en un articulo de la la revista mensual Men’s Health, Las claves del éxito, por Xan Pita. nos propone otra perspectiva  con seis claves y una una formula:

1. Sigue tu idea: “No es sólo de perseverar en lo que amas. Es creer que lo que has elegido es posible” (Alberto Ammann, actor).

2. Crea un plan: “Busca tu propia voz. Crea tu propio estilo” (Carles Francino, presentador de radio).

3. Vive el presente: “El trabajo diario, el entrenar hasta llegar al máximo nivel, teniendo siempre claros los objetivos que se quieren conseguir y plantearte retos temporada a temporada, es una de las claves del éxito” (Rudy Fernández, jugador de baloncesto).

4. Aprende del fracaso: “Nunca te rindas. Mantén la cabeza bien alta, incluso cuando las cosas te vayan mal” (Fernando Verdasco, tenista).

5. Adáptate a las circunstancias: “Entrégate. Para ser el mejor en lo que haces, hay que darlo todo” (José Mª Manzanares, torero).

6. Diviértete: “El éxito no tiene nada que ver con lo que haces, sino con hacer lo que te gusta” (Imanol Arias, actor).

La fórmula del éxito = Idea genial + Acción ahora, multiplicado por Persistencia y Flexibilidad y todo ello potenciado por Diversión.

martes, 30 de agosto de 2011

Cómo es el proceso de desarrollo de una reunión


Cómo es el proceso de desarrollo de una reuniónPara que una reunión sea eficaz debe lograr que sus participantes consigan el efecto que se desea o se espera y para que sea eficiente se deben disponer de las personas adecuadas y los recursos necesarios para conseguir el efecto determinado.

Pero una reunión puede ser eficaz pero no eficiente y estaremos desperdiciando el tiempo de las personas de nuestro equipo y no lograremos conseguir el efecto determinado

la eficacia y la eficiencia son capacidades que se pueden desarrollar y mejorar. Es un proceso que debemos conocer, siendo una herramienta básica para alcanzar el éxito del trabajo en equipo.

Las reuniones son el procedimiento de trabajo por excelencia del equipo, donde tiene lugar el
intercambio de ideas, la comunicación y la convivencia del equipo; por ello requiere una
preparación y cuidado especial.
Como sucede con la inmensa mayoría de los procesos que podemos desarrollar dentro de la organización, antes del desarrollo del mismo suele haber una fase de preparación. El proceso de desarrollo de una reunión no es una excepción y podemos decir que es precedido por una fase preparatoria, Durante la fase preparatoria de la reunión debemos decidir sobre los siguientes aspectos:

- Objetivos que intentaremos alcanzar
- Participantes que conviene convocar
- Escenario de la reunión
- Duración de la reunión
- El momento de la convocatoria y la forma de la misma
- ¿Cómo vamos a tratar los temas? ¿Qué preguntas formularemos?
- Preparación de la documentación que entregaremos
- Si se va a hacer acta de reunión

Una vez que tenemos preparada la reunión, el proceso de desarrollo de la misma continuará con cuatro fases ineludibles. Nos centraremos en aquellas reuniones en las que se trate de unificar posturas y llegar a acuerdos con consenso, que en principio son las más difíciles de dirigir

las fases son:

- La fase de apertura
- La fase de análisis y debate
- La fase de toma de decisiones
- la fase de conclusiones

la fase de apertura:


El inicio de la reunión debemos ajustarlo a la hora marcada. la puntualidad es esencial ya que con ella respetaremos al que llega a la hora y conseguiremos en las próximas convocatorias de reuniones los participantes respeten el horario de inicio.

Antes de comenzar con la reunión en sí, y a modo de bienvenida, estableceremos un breve diálogo sobre un tema de actualidad para captar la atención de los participantes y crear un clima agradable de debate. Posteriormente presentaremos la reunión, hablaremos de los objetivos y de la duración prevista de la misma. Comprobaremos que todos han recibido la documentación adjunta e informaremos sobre cómo vamos a desarrollar la reunión.

Fase de análisis y debate:


Durante esta fase debatiremos sobre los puntos argumentales. el director ofrecerá la palabra a todos los que desean aportar información, que será puesta en común. Se vigilará el ritmo, la cantidad y la calidad de las intervenciones. Es el momento de poner sobre la mesa los distintos puntos de vista y el director ha de valer por evitar las interrupciones, bien sean físicas o de teléfonos móviles.

Utilizaremos las preguntas que tenemos preparadas para centrar la reunión sobre los temas centrales de la misma y según vayan definiéndose las diferentes posiciones iremos analizándolas con el grupo y aclarándolas si es necesario.

Fase de toma de decisiones:


Una vez que las posiciones están claras, el director de la reunión ira conduciendo a los participantes hacia la culminación de pequeños acuerdos, controlando siempre el tiempo. Estos acuerdos intermedios que nos acercan más al objetivo se convertirán en acuerdos decididos por mayorías o por concenso, aunque estos últimos tendrán más garantías de ser plasmados posteriormente con éxito y, por tanto, son mucho más recomendables que los alcanzados por mayorías.

Fase de conclusiones:


En esta fase que cierra el proceso a través del que se desarrolla una reunión podremos resumir los acuerdos alcanzados, repasar un poco los temas que hemos abarcado y señalar todos aquéllos que quedan pendientes para futuras reuniones. Una vez efectuados, ya podemos empezar a definir qué es lo que hay que hacer, quien lo va a hacer y en que plazo.

Como directores al final de la reunión agradeceremos a los participantes su presencia y su talante dialogante y fijaremos también fecha para la próxima reunión.

En caso de que hayamos tomado acta de reunión, levantaremos la misma y posteriormente, la enviaremos a los que han sido integrantes de la misma 




La gestión de la fuerza de ventas


La gestión de la fuerza de ventas

la fuerza de ventas de la empresa debe ajustar sus acciones y encaminar sus resultados hacia los objetivos marcados en el plan de ventas. En él se recogen las actividades que debe desarrollar el equipo de ventas dentro del plan general de marketing de la empresa.

El plan de ventas recopila en primer lugar los datos fundamentales de los años anteriores, con el propósito de analizar la marcha de las ventas, el comportamiento de los productos, clientes y competencia. Recoge también la situación actual en cuanto a la composición de la fuerza de ventas, cartera de productos y medios con los que se deben alcanzar los objetivos de ventas.

Estos objetivos son los resultados que se esperan obtener a través de la organización de ventas de la compañía. Estos objetivos deben ser expresados de forma cuantitativa y pueden referirse a diferentes conceptos

- Cifra total de ventas
- Cuota de mercado
- Número de nuevos clientes
- Margen de beneficios, etc

Dichos objetivos son pues los resultados que se pretenden obtener mediante  la utilización de los medios disponibles. en primer lugar se establece, con la participación directa (si no exclusiva) de la alta dirección de la compañía, el objetivo global, por ejemplo cifra total de ventas, lo que determinará los planes de producción, compras, financiación, etc. A partir de la cifra global se determina, por la dirección del departamento comercial y con la participación activa de la dirección de ventas las cuotas de venta, por productos y meses, que deben responder a los resultados desglosados por áreas de ventas.

Cada gerente de ventas recibe las cifras correspondientes a su área y procede a repartirlas entre los vendedores. Hay algunas empresas que establecen las cuotas de venta por encima de los objetivos, con objeto de estimular al máximo el esfuerzo del equipo de ventas y hacer con ello más probable alcanzar la cifra presupuestada de ventas, aún en el caso de que no se alcancen las cuotas.

Cómo se repartirán  las cuotas entre las distintas áreas y entre los distintos vendedores es algo que puede variar según las empresas. Deberá tenerse en cuenta no solo las cifras de venta del ejercicio anterior, sino los nuevos factores que se esperan vayan a tener influencia en el próximomo ejercicio, los nuevos clientes que se hayan generado, la facilidad o dificultad del territorio de cada vendedor, así como su capacidad y experiencia.

Las cuotas más habituales son las establecidas en términos de ventas, cuya medición puede hacerse en unidades monetarias o en unidades de producto vendido. Pero también pueden establecerse atendiendo a otros criterios, tales como número de visitas, o numero de nuevos clientes, etc. dependiendo de los objetivos que se haya marcado la empresa.

El sistema de cuotas, correctamente aplicado, ofrece bastante ventajas: es normalmente sencillo de aplicar, es motivador para el equipo de ventas, ofrece una medida clara de la eficacia de los vendedores y facilita la imputación de costes de ventas.

El temido Síndrome Postvacacional

El temido Síndrome Postvacacional
Acabo de regresar de mis vacaciones y llegan esos momentos en los que todas las cadenas de televisión hablan sobre el “Síndrome postvacacional”, y yo me pregunto: ¿realmente existe o es el resultado de nuestro afán por etiquetar todo aquello que nos sucede?

Mónica Martínez

Las vacaciones, la vuelta al cole, las rebajas, la primera nevada del año, la compra de navidades, semana santa… Hay eventos en todo telediario que se repiten de manera interminable. Pero solo es la vuelta de vacaciones lo que, curiosamente, puede llegar a convertirse en una grave fuente de estrés y enfermedad para los españoles.

¿Y qué podemos hacer para luchar contra este terrible síndrome? Los telediarios hablan de pequeñas siestas, comidas menos copiosas, mayor descanso… Pero hablando en serio, ¿existe algún español que pueda hacer eso a la vuelta de sus vacaciones? La inocencia que nos transmite la televisión puede resultar en ocasiones bastante molesta.

En mi caso, recomiendo una pequeña dosis de reflexión en la que podamos encontrar nuestra motivación para afrontar este nuevo año. Y con motivación no me refiero a las promesas de año nuevo, sino a un deseo en lo más profundo de nosotros que nos empuje a llevar a cabo con optimismo nuestro trabajo. Una motivación que nos facilite desarrollar pequeñas acciones que nos lleven a acercarnos a nuestros objetivos: Un ascenso no es una motivación, sino la respuesta a qué te reporta el ascenso y por qué lo necesitas.

Sin objetivos no hay acción. Pero sin motivación no hay empuje para llevarlos a cabo, y sin ésta los propósitos mueren rápidamente. ¡Dejemos atrás la inocencia de la televisión y retomemos el trabajo con un nuevo empuje, más fuerte y mucho más duradero!

lunes, 29 de agosto de 2011

¿Cómo estructurar la función de ventas?


¿Cómo estructurar la función de ventas?

la estructuración de la función de ventas se puede hacerse en función del territorio, del producto o del tipo de clientes.


1.- la estructuración en función del territorio.


En este caso el vendedor actuará en un territorio exclusivo, en el que representará todos los productos o servicios de la empresa. Alguna de las ventajas de esta estructuración son las siguientes:

- La asignación de responsabilidades es clara: el vendedor será el único responsable de los resultados obtenidos en su demarcación.
- Los gastos de venta debidos a viajes (transportes, hoteles, etc.) no suelen ser muy altos , ya que el vendedor se mueve dentro de un área limitada, relativamente pequeña.
- Si el territorio no es muy extenso, el vendedor adquirirá un gran conocimiento del mismo.

Se trata de una alternativa que puede dar muy buenos resultados en aquellos casos en que tanto los productos como los clientes son bastante homogeneos. Si la empresa se diversifica añadiendo otros productos, dirigidos a un tipo distinto de comprador, se dificulta la capacidad del vendedor para conocer bien todos sus productos y clientes y la efectividad de su labor de ventas se resentirá.

2.- Estruccturación en función del tipo de producto.


En este caso la asignación de vendedores se hace de acuerdo al producto o familia de productos, de manera que un determinado territorio pueda cubrirse por diferentes vendedores, todos ellos perteneciantes a la misma empresa, pero que trabajan productos distintos. El factor que impulsaría este tipo de organización es la necesidad de que el vendedor conozca a fondo sus productos y/o el mercado en el que opera. Es frecuente recurrir a este sistema cuando los productos de la empresa son:

a) Muy diferentes unos de otros
b) Tecnológicamente complejos
c) Muy numerosos

En los tres supuestos el factor común es la dificultad es la dificultad de que el vendedor adquiera un profundo conocimiento de los productos a vender, lo que aconsejaría  recurrir a distintos vendedores para productos muy diferentes aunque se vendan en el mismo territorio. Como es lógico, en cada caso habrá que sopesar las ventajas inherentes (mejor conocimiento de productos y clientes) contra los inconvenientes (mayor coste de ventas)

3.- Organización en función del tipo de clientes:


Los clientes pueden clasificarse en grupos homogéneos según distintos puntos de vista:

a) por su tamaño e importancia
b) por el sector de actividad
c) nuevas empresas etc.

Que serán atendidos por diferentes vendedores, dentro del mismo territorio, la ventaja de este tipo de organización es que las características y necesidades de los clientes serán mucho mejor conocidas por las fuerzas de venta. Sin embargo, un inconveniente grave resulta cuando los clientes están muy repartidos dentro de un territorio muy extenso, con lo que los gastos de atender el mercado resultarán muy altos, tanto en términos de gastos directos de viaje como de tiempo empleado por los vendedores para desplazarse dentro de su territorio. Se estaría ante una situación de: Pocos clientes en un territorio grande = alto coste de ventas

La fuerza de ventas: su función y objetivos


La fuerza de ventas: su función y objetivos

 

La fuerza de ventas

La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos (humanos o materiales) que se dedican directamente a tareas íntimamente relacionadas con ella. La disciplina administrativa encargada de organizar esos recursos es la dirección de ventas. Por tanto, la dirección de ventas se dedica a definir estratégicamente la función y objetivos de la fuerza de ventas, crear el plan de ventas e implantarlo, seleccionar a las personas del equipo, formarlas, remunerarlas, ofrecerles incentivos, controlarlas y adoptar las medidas de reconducción necesarias para la consecución del objetivo, Wikipedia


la fuerza de ventas es el conjunto de personas responsables de contactar y tratar con los clientes de una organización, de una empresa, sean estos:

- Clientes reales (que ya adquieren los productos o servicios de la organización)
- Clientes potenciales (susceptibles de adquirirlos en el futuro)

Esta fuerza de ventas puede ser:

- Propia de la organización, formada por personal de la misma
- Externa, Establecida sobre una base contractual, como por ejemplo el caso de la venta a través de agentes, comisionistas, representantes autónomos, etc. cuya remuneración habitualmente consiste en una comisión sobre las ventas obtenidas por ellos.

Función de la fuerza de ventas


- La primera de dichas funciones es la de la venta propiamente dicha, es decir, la comunicación de las características y ventajas de utilización del producto y la obtención de pedidos.

- La segunda función consiste en mantener y desarrollar las relaciones con los clientes y en mejorar la imagen y posición de la compañía ante ellos.

- La tercera función a llevar a cabo por la fuerza de ventas es la de recoger información y transmitirla a su central. El vendedor está en disposición de detectar acciones que realizar la competencia, informar sobre lo que piensan los clientes, los problemas que tienen los productos o servicios, las perspectivas de futuro que pueda ofrecer el mercado, etc.

Objetivo de la fuerza de ventas


Tradicionalmente se ha considerado que el objeto fundamental de la fuerza de ventas es precisamente conseguir ventas, obtener pedidos, y probablemente éste sea el caso de la mayoría de las empresas. En consecuencia, la formación que se dé al personal de ventas, y el perfil de persona que se buscaría en el reclutamiento de dicho personal irían encaminado a identificar y formar a las personas idóneas para relacionarse con los clientes, ofrecer y promocionar adecuadamente los productos de la compañía, y conseguir resultados a corto plazo en forma de pedidos. Sin embargo, este tipo de vendedor probablemente no sería el ideal para una compañía orientada al marketing, en la que se esperaría que los vendedores estuviesen más enfocados a obtener, no tanto ventas como beneficios, sabiendo distinguir el beneficio que proporcionan los diversos productos de la compañía así como los distintos clientes a los que contacta.

Se trata de conocer problemas y necesidades d los clientes y ayudarles a encontrar una solución con los medios a su disposición, poniendo menos énfasis en la venta a corto plazo como en cimentar una sólida relación con los clientes, que ayude a fidelizar al cliente y garantice las ventas futuras

Como se ve, se trata de dos visiones que, llevadas al extremo, serían casi opuestas.

De un lado hay objetivos de venta a corto plazo, visita y persuasión al cliente y empleo del precio como herramienta de ventas

Del otro lado se requiere una mentalidad más analítica, un conocimiento de los beneficios con los que contribuye cada producto y la búsqueda de la maximización del beneficio, no de las ventas, planificando la actividad de ventas en función del potencial de los clientes para generar beneficios, quizá a plazo más largo. El hecho de que la organización de ventas de la empresa está más inclinada al marketing o  a la venta propiamente dicha, dependerá de la cultura de la compañía, del tipo de productos comercializados, del mercado, etc. Lo deseable es que incluso en aquellas empresas orientadas fuertemente a la venta, la organización de ventas preste debida atención al beneficio y a la resolución de los problemas de los clientes.

domingo, 28 de agosto de 2011

¿Cuáles son las etapas en el desarrollo internacional de las empresas?


 cuales son las etapas en el desarrollo internacional de las empresas



Es importante entender que la internacionalización de las empresas es un proceso de aprendizaje unas lo hacen mejor, otras mejor pero entenderlo como una necesidad primaria: La supervivencia, La trayectoria internacional de las empresas suele comenzar por sus actividades comerciales, es decir, mediante la exportación por ser estas actividades las de menor riesgo e inversión implican.

Se irán dando paso a niveles de inversión y riesgos crecientes a medida que se consolidan sus posiciones anteriores. la evolución habitual de las empresas internacionales puede resumirse en las siguientes etapas:

Empresa Nacional

Las empresas nacen vinculadas a un determinado ámbito geográfico y con una vocación inicial de servir el mercado en el que están ubicadas y en el que, al menos inicialmente, se desarrollan sus actividades

Exportador ocasional

Posteriormente inician su salida al exterior internacionalizando su actividad comercial, a través de exportaciones esporádicas en respuesta a oportunidades puntuales, pero sin comprometer apenas inversiones o recursos para desarrollarlas

Exportador habitual

Con el paso del tiempo, se consigue consolidar su actividad exportadora en algunos países, mediante la creación de una cierta estructura exportadora (Un responsable o un departamento de exportación), que se dedica a desarrollar esos nuevos mercados. El negocio exterior representa una parte importante de las ventas.

Filiales en el exterior

A medida que la importancia de los mercados internacionales aumenta, se hace necesario, para atenderlos mejor , desplazar al exterior recursos permanentes a través de la creación de sucursales y filiales comerciales y, en ocasiones, de producción; sin embargo el mercado internacional sigue siendo el más importante, generando una amplia dependencia por parte de la empresa.

Empresa multinacional

Finalmente, la internacionalización se va ampliando a todas las actividades y funciones de la empresa. Ya no solo comercializan sus productos en distintos mercados , si no que además cuentan con plantas de producción dispersas por todo el mundo y se financian en distintas divisas y mercados financieros.
El mercado nacional deja de ser el más importante, para convertirse en un mercado más entre los muchos en los que la empresa opera.

¿Cuáles son los principales obstáculos en la internacionalización de una pyme?


cuales son los principales obstáculos en la internacionalización de una pymes
Hay muchas razones que impulsan a una pyme a la internacionalización.

El crecimiento de las ventas y de la rentabilidad, alargar el ciclo de vida del producto, mantener la actividad y diversificar los riesgos, Compensar la estacionalidad de la demanda o la oferta, alargar el ciclo de vida del producto o servicios, alcanzar mayores economías de escala, obtener economías de localización, mejora de la imagen y del prestigio, aprendizaje y experiencia, respuesta de las presiones de la competencia y muchas otras.


Pero considero que la más importante es el crecimiento y la internacionalización es una de las estrategias de crecimiento más efectivas y más tarde o más temprano se tendrá que afrontar

Para poder aprovechar las oportunidades que surgen en los mercados la empresa necesita contar con algún tipo de ventaja competitiva que le permita superar a la competencia y que le permita superar a la competencia que se encontrará en dichos mercados

La ventaja competitiva se puede definir como cualquier tipo de característica de un producto o servicio que es reconocida y valorada positivamente por los clientes y que la diferencia del resto de los competidores.

Cada vez que una empresa va a entrar en un nuevo mercado necesita adaptar sus estrategias a la situación particular de ese nuevo entorno y evidentemente se encontrará obstáculos que tendrá que identificar, medir la inversión y el riesgo para poder superar el proceso. Así como también analizar las oportunidades y amenazas, obstáculos y barreras particulares que presenta cada sector de actividad e inclusive producto o servicio.

A pesar de que cada vez más el macroentorno internacional empujado por la globalización ha obligado a liberar en gran medida las barreras y que  los países están avocados a que sus empresas se internacionalicen y sean más competitivas siguen siendo factores socioculturales los que generan mayor resistencia

A continuación se muestran los principales obstáculos que las empresas exportadoras tienen que superar para acceder a un nuevo mercado:  


sábado, 27 de agosto de 2011

¿Cómo es la sucesión ideal en una empresa familiar?


La sucesión se puede producir de dos formas con distintas implicaciones para el negocio:

1.- Sucesión regular: Cuando la entrega del testigo se produce de forma tranquila. Primero se realiza la transmisión formal del poder y posteriormente el sucesor toma realmente las riendas del negocio. Entre ambos momentos, puede transcurrir un periodo de tiempo muy largo, incluso de años. Esto facilita el asentamiento de principios y formas de actuar en el nuevo sucesor

2.- Sucesión súbita: se produce cuando muere el fundador o director en cuestión

Para que una sea ideal, no sólo hace falta elegir al sucesor correcto y comprometido. Es necesario que se den además, varios factores:

- La armonía de la familia: si se rompe el equilibrio familiar y la sucesión genera conflictos de intereses en sus miembros, es posible que el negocio se resista.

- La planificación y preparación correctas en el sucesor y el equipo más cercano.

- El entusiasmo, capacidad y responsabilidad de todos los miembros de la empresa.

- La confianza: El sucesor debe ser una persona de confianza para el fundador o anterior responsable de la empresa. Además, debe tener confianza con la gente de la compañía. El nuevo sucesor debe llegar con el compromiso de solucionar las cosas con todo su equipo y no de manera individual.

Lo ideal sería contar con una sucesión programada en cada empresa familiar, que garantizara una salida serena del fundador y un oportuno ingreso de los herederos. bajo condiciones favorables, una de las posibles soluciones para afrontar la sucesión ideal es repartir los esfuerzos en tres etapas distintas.

1.- El sucesor adquiere responsabilidad en su área de trabajo. en esta etapa, el sucesor desarrolla un trabajo más individualizado. El objetivo es ir acercándose a las tareas de responsabilidad de la empresa.

2.- Con el paso del tiempo, el sucesor debe ir involucrándose en otras actividades de la empresa e ir despertando nuevas habilidades. Debe contar con el apoyo y conocimientos del actual responsable. Esta sería una etapa de esfuerzo conjunto entre el sucesor y su antecesor. Existirá interrelación entre sus funciones. El trabajo en conjunto es el periodo que determina con claridad la sucesión.

3.- Conforme pasa el tiempo, el futuro sucesor debe ir desempeñado un papel más destacado en la toma de decisiones. El actual propietario debe comenzar a ejercer más funciones simbólicas y de representación. El relevista debe garantizar que la empresa puede mantener su estabilidad. Esto permitiría que el anuncio de su salida no supusiera una ruptura de los principios de equilibrio empresarial

Los grupos de interés o stakeholders


 los grupos de interés o stakeholders

Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por  E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman, 1984) para referirse a  quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa

Estos grupos o individuos son los públicos interesados ("stakeholders
"), que según Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de negocios.

La maximización de la riqueza de los accionistas o propietarios se encuentra sujeta a algunas restricciones. Estas limitaciones provienen de la existencia de grupos de interés o stakeholders que tienen unos objetivos propios diferentes a las de los propietarios o accionistas

Los grupos de interés o stakeholders


son personas o grupos de personas que persiguen objetivos diferentes a los fines de los propietarios y accionistas

la búsqueda de sus objetivos por parte de los grupos de interés, está condicionada por los objetivos y el comportamiento de la empresa. Al mismo tiempo, la conducta de los grupos de interés va a afectar a la consecución de los objetivos de la empresa

El conflicto de interés surge porque es incompatible alcanzar los objetivos de todas las partes implicadas. Por ello, los objetivos finales de la empresa son el resultado de un proceso de negociación en el que se alcanza un equilibrio. De esta forma, se establecen unos objetivos que integren a los participantes

Sin embargo, lo normal es que no todos los grupos de interés tengan el mismo peso, Así el grupo con mayor poder en la empresa condiciona el comportamiento y los objetivos de los demás grupos

Los distintos grupos de interés esperan alcanzar sus objetivos a través de la empresa y para ello intentan influir sobre los directivos mediante la utilización de su poder ; lo que enfrenta a la dirección de la empresa a una situación complicada por dos motivos

1.- Los recursos de la empresa son escasos, por lo que será muy difícil satisfacer los objetivos de todos los grupos de interés

2.- Los grupos de interés que no se sientan satisfechos  con los objetivos logrados pueden retirar el apoyo a los directivos. Dependiendo de la importancia del grupo de interés, esto puede dificultar e incluso impedir la consecución de los objetivos de la empresa

Por tal motivo es fundamental realizar un análisis detallado de los grupos de interés en cada empresa. Distinguiendose dos pasos fundamentales en este análisis

Identificación de los grupos de interés y sus objetivos se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

- El interés de las personas raramente se demuestra de forma individual, sino que se manifiesta con un grupo con el que se comparten intereses

- Una misma persona puede pertenecer a varios grupos de interés, de esta forma, su comportamiento dependerá del grupo al que pertenezca en cada momento. Por Ej. Los departamentos de marketing y logística pueden unirse cuando se enfrentan a propuestas de abandonar determinadas líneas productivas. Sin embargo, mantendrán posiciones opuestas cuando se trate de incorporar nuevos productos a la gama ofertada

- Los grupos se pueden formar por por criterios formales o de la organización como por ejemplo, pertenecer al mismo departamento de la empresa, o formar parte de un grupo por motivos especiales o puntuales

La valoración de la importancia de cada grupo de interés dependerá de la presencia o no de las siguientes tres características:

viernes, 26 de agosto de 2011

¿Qué factores facilitan la sucesión en la empresa familiar?



Son muchas las empresas familiares y muchas las sucesiones que se han realizado, con resultados positivos y negativos. De las experiencia de los muchos líderes en este proceso tan complicado han conseguido la conexión entre aspectos inherentes a la actividad empresarial que predisponen para que se lleve a cabo la sucesión serena.

Algunos son los siguientes:

1.- Cuantos mayores sean los logros de un miembro de la familia en cuanto a la satisfacción de necesidades profesionales y psicosociales, mayores son los éxitos de la sucesión

2.- Cuanto menores sean los conflictos entre hermanos, mayores serán las posibilidades de que la empresa perdure.

3.- Cuanto mayor sea la capacidad del sucesor potencial de influir en el actual propietario y en la empresa, mayores serán las posibilidades de que la sucesión sea positiva.

4.- Cuanto mayor respeto y comprensión exista entre dos generaciones , menos traumática será la sucesión

5.- Cuanto mayor sea el compromiso con la continuidad de la empresa, mayores serán sus posibilidades de éxito cuando se produzca el traspaso de la nueva generación.

Las claves para una sucesión éxitosa se compone de 6 pilares o factores: Los logros, la gestión de conflictos, la capacidad, el respeto y la comprensión y el compromiso, no es sencillo pero el éxito depende de los tres vectores el sucesor, su equipo y el fundador o sucedido...

¿Cómo tratar un conflicto creativo?


Cuándo un grupo o un equipo adopta las normas sean cuales sean, hay que asegurarse que todos los miembros hayan contribuido  a crearlas y estén dispuesto a cumplirlas.

Aunque el grupo haya llegado a un consenso sobre sus normas y comportamiento y por muy creativo que éste sea siempre podrá haber conflictos. Pero el conflicto no es inherentemente malo. De hecho, la fricción que provoca el conflicto puede provocar un estallido de ideas si éste se trata bien.

Los siguientes pasos nos ayudarán a convertir el conflicto en un activo creativo:

1.-  Cree un clima que anime a la gente a tratar temas espinosos; a exponer cualquier tema o problemas que esté impidiendo el progreso pero que nadie se atreva a comentar. Deje bien claro que usted quiere que se hable de todos los problemas.

2.-  Facilite la discusión. ¿Cómo tratar ese problema espinoso del que nadie quiere hablar una vez ha sido identificado?

Utilice las siguientes directrices:

- Deje cualquier cosa que esté haciendo y céntrese en el problema en cuestión.

- Deje que la discusión sea impersonal. Lo importante no es buscar culpables sino solventar eso que está impidiendo el progreso

- Anime a la persona que ha sacado a relucir el problema a ser específica

- Si el problema tiene que ver con el comportamiento de alguien, anime a la persona que ha identificado el problema a explicar cómo le afecta ese comportamiento a ella personalmente, en lugar de hacer suposiciones sobre qué ha motivado ese comportamiento.

- Recurra a las normas que el grupo ha adoptado para gobernar el trato de unos con otros.

3.- Llegue al final de la discusión hablando de que se ha de hacer.

- Proponga ideas concretas para mejorar, si es que no tiene una solución

- Si el tema es demasiado sensible y las discusiones no están llevando a ninguna parte, considere posponer la reunión a otro día para que la gente tenga tiempo de calmarse, o considere la posibilidad de contratar a un moderador.

jueves, 25 de agosto de 2011

¿Cuales son las principales tareas de los sucesores en un negocio familiar?



La carga de dirigir adecuadamente el negocio y quedar, la menos, a la altura del propietario anterior recae directamente sobre los sucesores.

La nueva generación del negocio deberá encargarse de renovar el ciclo de vida de la sociedad.

Algunas de sus principales funciones serán las siguientes:

1.- Establecer su estrategia de negocio. Suele ser recomendable que las líneas maestras no difieran en gran medida de las anteriores.

2.- Constituir el nuevo equipo de dirección: El sucesor deberá abrir un proceso de educación y formación en el que deben participar todos los miembros del nuevo equipo de dirección.

3.- Tomar las riendas de la gestión: todo el grupo familiar es, al fin y al cabo, el responsable del negocio. Los nuevos responsables deben realizar los menos cambios posibles en las normas gerenciales.

4.- Adaptar la empresa a los nuevos tiempos: El nuevo equipo de gestión tendrá que acometer los cambios que quedaron pendientes en la etapa anterior del negocio. En muchas ocasiones, las empresas logran una mejora clara pasadas varias generaciones del negocio, ya que los nuevos responsables presentan un planteamiento más liberal.

Adaptar la tecnología a la empresa o incorporar técnicas de gestión empresarial y de riesgos de empresa suelen aportar un valor añadido a la sociedad.

Toma de decisiones: ¿Cuáles son las variables a considerar al evaluar las alternativas?


Una vez que tu o tu equipo hayan identificado un conjunto de alternativas en el proceso de la toma de decisiones, tendrán que evaluar cómo cada una de ellas satisface los objetivos  que han establecido al principio del proceso. ¿Cuánto valor aporta cada alternativa al objetivo?

Para responder a esta pregunta, debemos plantearnos muchas variables que nos podrán ayudar a decantarnos de una forma más segura.

- Costes: ¿Cuánto costará la alternativa? ¿Tendrá como resultado un ahorro en el coste ahora o a largo plazo? ¿Hay algún coste oculto? ¿Pueden surgir costes adicionales por el camino? ¿ Está la alternativa dentro de nuestro presupuesto?

- Beneficios: ¿Que beneficios obtendremos implementamos una alternativa determinada? ¿ Incrementará la calidad de nuestro producto? ¿ Incrementará la satisfacción del cliente? ¿Será nuestra gente más efectiva?

- Impacto financiero: ¿Cómo se traduciran los costes monetarios y beneficios de esta opción en los resultados finales medios por el valor actual neto? ¿Cuál será la oportunidad de este resultado?¿Requerirá la implementación que pidamos prestado dinero?

- Intangibles: ¿Mejorará nuestra reputación si implementamos una alternativa determinada? ¿Serán más leales o estarán más satisfechos nuestros clientes o empleados?

- Tiempo: ¿Cuánto tardaremos en implementar esta alternatva? ¿Qué posibilidad hay de que se retrase y cuál será el impacto de estos retrasos?

- Viabilidad: ¿Podrá ser implementada de verdad la alternativa? ¿ Puede haber algún obstáculo que tengamos que superar? Si se implementa la alternativa, ¿Qué resistencia podría encontrarse de dentro a fuera de la organización?

- Recursos: ¿Cuánta gente necesitaremos para implementar la alternativa? ¿Está esta gente disponible o tendremos que contratarla o formarla? ¿Qué otros proyectos se verán afectados si la gente se centra en esta opción?

- Riesgos: ¿Qué riesgos asociados tiene esta alternativa? por ejemplo ¿Podría provocar una perdida de beneficios o de ventaja competitiva? ¿ Cómo responderá la competencia? Puesto que el riesgo y la incertidumbre son en esencia lo mismo, ¿qué información reduciría está incertidumbre? ¿Sería difícil y costoso optener información que redujera el riesgo?

- Ética: ¿Es legal esta alternativa? ¿Es algo que se hace por el interés de los clientes, empleados y de la comunidad en la que trabajamos? ¿ Nos sentiríamos cómodos si otros supieran que estamos considerando está alternativa?

Es muy difícil que sus decisiones consideren las mismas variables, para cada empresa serán más importante unas que otras, pero en la que suelen coincidir todas las compañias es el impacto financiero, y éste viene determinado por un análisis financiero apropiado.

miércoles, 24 de agosto de 2011

¿Cuáles son las fases de la sucesión de un negocio familiar?

En el caso de que la elección decidida sea acometer la sucesión del negocio (en este caso existen opciones de nombrar a un miembro de la familia o un sucesor externo) el propietario también debe decidir la temporalidad del proceso. Existiendo varias opciones que se pueden barajar:

1.- Posponer el nombramiento hasta el fallecimiento del propietario. En este caso, estaremos ante una sucesión súbita, sin planificación.

2.- Eligiendo el sucesor en vida, al que se le irán transmitiendo los conocimientos y responsabilidades de forma gradual.

3.- Afrontando la sucesión de golpe, en vida del transmisor. Esta opinión permitiría afrontar la sucesión de forma ideal.

¿Qué problemas surgen antes de afrontar la sucesión familiar?

Afrontar la sucesión en los negocios familiares, como el propio apellido de este tipo de negocios indica, tiene, además de tintes empresariales, factores personales muy importantes que afrontar. Algunos de los más destacados son los siguientes:

- En muchos casos, los propietarios, ya mayores, se resisten a abandonar su cargo y aceptar a introducir cambios innovadores y adaptados a su tiempo. Esto suele generar conflicto entre los hijos, que viéndose como futuros sucesores, desean afrontar una nueva etapa para el negocio adaptándola a las nuevas tecnologías y a las circunstancias de cada momento. La tardanza del fundador en abandonar el negocio y sus crecientes manías pueden provocar conflictos con el resto de los socios. En algunos casos, el trabajo de toda una vida hace que los fundadores propietarios sigan obstinado en actuar con unos modales concretos, utilizar vestimentas anticuadas y muebles y maquinaria poco acordes con la actualidad del momento que viven.

En estos casos, contar con un consejo de administración que se encargue de insistir en que se inicie la planificación del proceso sucesorio puede resultar muy positivo para el negocio familiar.

- Traspaso de conocimientos: más que las manías que pueden tener ciertos propietarios llegaros a una edad, la sucesión en los negocios familiares se complica cuando se resisten a compartir sus conocimientos sobre la sociedad y la gestión. Algunos propietarios no asumen que llegado el momento tendrán que abandonar su cargo y que es necesario, por la continuidad del negocio, que comparten los conocimientos que sólo ellos han adquirido en el ejercicio de sus funciones.

- Falta de incentivos fuera del negocio: muchos propietarios han dado su vida por y para el negocio. No ven más allá del negocio. No tienen inquietudes ni aficiones o hobbies que sean capaces de cubrir el hueco de su trabajo en la sociedad familiar. Por estos motivos, se niegan a abandonar su puesto.

Comprender el estrés ¿Cuándo es saludable y cuándo nocivo?

El estrés está asociado a un conjunto de experiencias y cambios tan amplios y diversos que ello puede dificultar su cuantificación e incluso su identificación la psicología la define como la respuesta del sistema nervioso a un acontecimiento o a una situación que se percibe como una amenaza, esta respuesta se conoce como mecanismo de lucha / huida, ya que las hormonas que el organismo segrega al sentir miedo (como la adrenalina) proporciona al cuerpo la potencia física para enfrentarse al peligro o huir.

Según el RAE definimos el estrés. (Del ingl. stress). como la tensión provocada por situaciones agobiantes que originan reacciones psicosomáticas o trastornos psicológicos a veces graves.


Se suele hablar del estrés como una dolencia destructiva y perniciosa para la salud, pero no siempre es así. Según el especialista canadiense Hans Selye compara el estrés con la temperatura corporal: solo cuando la temperatura sube por encima de lo normal puede considerarse preocupante. asimismo toda persona, a lo largo de su vida dispone de una cierta capacidad de adaptación para hacer frente a su entorno, y esta cantidad de estrés  puede considerarse normal. pero si debes afrontar demasiados problemas, o cambios, tanto positivos como negativos, si permanece en estado de tensión continua , si rebasas ese umbral de resistencia , esta capacidad acaba por agotarse, el estrés aumenta excesivamente y surgen los trastornos.


Según Peter Nixon (Cardiólogo) que desarrolló un gráfico llamado la curva de función humana para demostrar cómo mejora el rendimiento de una persona bajo un estado de estrés (o activación fisiológica). no obstante , tras aumentar hasta un punto óptimo culminante al que denominó punto de fatiga el rendimiento desciende rápidamente. Concluyó que una cierta cantidad de estrés o tensión saludable, resulta incluso práctica, pues proporciona el impulso o el ímpetu necesario para afrontar y completar tareas en nuestra vida cotidiana.


Si ese grado de estrés o exitación, la vida sería insulsa y tediosa y no alcanzariamos grandes metas. Un estrés moderado activa la edrenalina, que nos prepara para hacer frente a nuevos retos. de hecho muchas personas afirman ser más eficientes si trabajan con plazos ajustados.


martes, 23 de agosto de 2011

Cómo afrontar la sucesión en un negocio familiar

Cuándo se buscan soluciones a los hipotéticos problemas que pueden surgir en el futuro es una de las cuestiones que garantizan una buena gestión en el negocio familiar. No obstante, hay un tema que, en particular, requiere una atención especial: La Sucesión.

Pervivir a lo largo del tiempo y pasar de padres a hijos es, además del mayor deseo de todos los fundadores de este tipo de negocios, una tarea difícil. De una buena preparación sucesoria depende la supervivencia en el negocio familiar.

Los sociólogos Aronoff y Ward afirmaron rotundamente que "los tres problemas más importantes a los que se enfrenta el negocio familiar son:

1.- La sucesión
2.- La sucesión
3.- La sucesión

las estadísticas señalan que menos de la mitad de los negocios familiares que se crean alcanzan la segunda generación y que solo un 15 % llega a la tercera. El resto o cierran o se liquidan, principalmente por desavenencias personales en el seno de la familia o porque su gestión ineficiente no hace a la empresa suficientemente competitiva.

La sucesión del negocio familiar es un momento crítico para estas sociedades que debe planearse desde el largo plazo. Esperar hasta el último momento para elegir el sucesor y traspasar todos los conocimientos adquiridos en torno a unos 20 - 25 años, que es la edad media que puede estar trabajando un empresario al frente de un negocio, puede ser un motivo de fracaso.

De ahí que lo más aconsejable sea comenzar a planificar la sucesión desde el mismo momento en que los hijos del fundador manifiestan un deseo de entrar en el negocio. Es entonces cuando la organización adquiere formalmente el carácter de negocio familiar. La preparación de la sucesión implica la imprescindible colaboración de las partes y requiere una planificación muy reflexiva y tranquila.

Elegir bien al sucesor es un factor determinante del éxito o fracaso de un negocio familiar, puesto que es la figura central de las principales tareas de gobierno del negocio: Dirección y control de cuentas. Elegir bien al sucesor es la decisión estratégica más importante que se toma en cada generación.

¿Qué alternativas debe estudiar el fundador que afronta su sucesión?

Cuando el fundador se plantea su posible retiro, son varias las opciones que puede manejar:

1.- Designar sucesor a otro miembro de la familia: es la opción ideal para la mayoría de los fundadores que desean que su negocio perviva por más generaciones.

2.- Liquidar la empresa: Esta es otra de las opciones más comunes que suele plantearse el fundador. Cuando no existe un sucesor claro ni un profesional comprometido en gran medida con la empresa, el fundador puede decidir liquidar el negocio. Eso supondría anticiparse a posibles pérdidas futuras.

3.- Vender en bloque o en partes: cuando la sucesión tampoco está clara, el fundador puede estudiar ofertas que haya recibido de otras compañias interesadas en adquirir su negocio.

4.- Elegir como sucesor a un miembro ajeno de la familia. en este caso, entran en conflicto la idea de continuidad de la empresa y la posibilidad de perder parte del espíritu familiar.

Piensa en positivo y evita las fórmulas pesimistas


Pensar de forma constructiva nos permite ver el lado bueno de los acontecimientos y abrir nuestras emociones ante la vida.

Es por esto que es tan importante que aprendamos a desarrollar un pensamiento constructivo. El investigador Seymour Epstein en su libro Pensamiento Constructivo: La clave de la inteligencia emocional.

Nos Habla de dos sistemas de pensamiento:

1.- La inteligencia racional (CI)
2.- La inteligencia experimental: Basada en la experiencia de las emociones y abarca 3 tipos de inteligencia (Emocional, Social y práctica)

El pensamiento constructivo es el pensamiento de la inteligencia experiencial y está relacionado con el éxito en el trabajo, la salud física, el ajuste emocional, el éxito en las relaciones personales y una mayor satisfacción en la vida general.

El pensamiento constructivo genera las emociones, es el mediador entre los acontecimientos de nuestra vida y los sentimientos. Sabemos que nuestro pensamiento es la clave fundamental a la hora de sentir una u otra cosa, en definitiva, que determina nuestros sentimientos.

Ser un pensador positivo no es tan difícil. Se trata de identificar y poner orden en nuestros pensamientos, positivos y negativos, para sacar el mayor provecho de ellos.

Identifica tus pensamientos automáticos

Si alguien critica tu trabajo, presta atención a lo que te dices a ti mismo (me has insultado); a las imágenes mentales que surgen en tu cabeza ("He hecho el ridículo ante todos"); y cómo influye en tus sentimientos ("Soy un desastre, no sirvo para nada")

Identifica tus pensamientos secundarios

Son otros pensamientos automáticos que siguen y son consecuencia de los primeros: "me las vas a pagar" o "tal vez no ha sido un insulto" o "tengo que mejorar"

Identifica tus respuestas conductuales

Tu comportamiento depende de lo que has pensado: Puedes insultar a quien te criticó, trabajar más, no hacer nada...

Identifica tus zonas sensibles

Son situaciones que te descontrolan y un indicio de que tu pensamiento constructivo es malo (miedo al rechazo, al fracaso)

Evita las fórmulas pesimistas


para lograr desarrollar un pensamiento constructivo, que fluya positivamente en tu vida, debes tratar de evitar las formulas pernisiosas en las que suelen caer las personas pesimistas:

Exageración:

Es hacer una montaña de un grano de arena. Pregúntate si lo que sucede (o las consecuencias que anticipas) son tan graves como tu supones.

Pensamiento categórico:

Todo o nada, blanco o negro, bueno o malo.

Ver los retos como amenazas

Si sientes miedo o ansiedad ante cualquier cosa, tal vez te pierdas muchas de las oportunidades que te brinde la vida.

Generalización:

Suponer que lo que sucede en una o varias situaciones va a suceder siempre

Etiquetado:

Aplicar etiquetas a la gente o a los acontecimientos, y luego actuar como si fueran exactas

Personalización:

Tomarse las cosas como algo personal; suponer, sin justificación que eres el centro de atención de todos, nadie es el ombligo del mundo.

La tiranía del "debería"

Cuando te sientes mal porque las cosas no son como piensas que deberían ser. Puedes aceptar la realidad, cambiando lo que puedas o martirizarte y deprimirte

Pensamiento negativo:

Interpretar los acontecimientos prestando atención sólo al lado malo, siempre se puede encontrar algo positivo

Optimismo ingenuo:

Pensamiento positivo exagerado y no realista que implica pensar que todo saldrá bien siempre y que nada malo puede suceder

Validar cualquier sentimiento

los sentimientos no reflejan la realidad, sino la interpretación que hacemos de ella, que puede ser correcta o incorrecta.

Suponer intencionalidad

Significa suponer que cuando la gente hace algo que hiere tus sentimientos tenía la intención de hacerlo

El chivo expiatorio

Busca algo o alguien a culpar por tu malestar

Conclusiones precipitadas

basadas en evidencias insuficientes. cuanto más exaltado estás, más dejarás de lado tu mente racional y constructiva



lunes, 22 de agosto de 2011

3 métodos de delegación

tres métodos de delegación

La delegación es algo que se puede hacer de distintas maneras. Normalmente es mejor delegar en una persona la responsabilidad total de:

1.- Una tarea
2.- Un proyecto
3.- Una función

Si se divide entre varias personas, se crea una situación en la que el trabajo no le pertenece a nadie. (el ej. del papel en el borde de la mesa, todo el mundo ve que se va a caer, lo dicen nadie lo coje y el papel se cae) Y si no le pertenece a nadie, no se realizará de modo satisfactorio.

Si no tienes experiencia delegando, el método más sencillo para empezar es encargar una tarea. Se trata de delegar una tarea específica: Escribir un informe, buscar información u organizar una reunión.

Delegar un proyecto implica un nivel más alto de delegación. Aumenta el alcance del encargo delegado y, por norma general, es necesario que la persona delegada pueda asumir un amplio abanico de responsabilidades. Son ejemplos de delegación de proyectos: desarrollar un nuevo manual para empleados, realizar una encuesta a los clientes, o formar a otros nuevos empleados en un nuevo programa informático.

Los líderes con muchos colaboradores directos pueden preferir delegar por funciones. Una función es un grupo de tareas y proyectos vinculados con una actividad en curso, como por ejemplo, las ventas, el marketing o la formación. Siguiendo este método, cada función es delegada en un miembro del personal, que periódicamente pone al día al líder sobre las actividades vinculadas en esa función.

Cómo salir de los impases que se presentan en una negociación


 Cómo salir de los impases que se presentan en una negociación


1.- Pon una pausa; no insista demasiado, procure siempre dejar una salida honrosa para la otra parte

2.- Cambie las condiciones de la negociación:

- Mayor plazo
- Una ventaja adicional
- Altere esquemas de pago, etc.

pero sin alterar el total

3.- Sugiera dejar para más tarde el objeto de impases y prosiga con la negociación

4.- Cambie el tipo de contrato, las especificaciones, etc.

- En lugar de un valor fijo, porcentajes

5.- Llame a un intermediario, una tercera persona

6.- Pregunte a la otra parte que haría en su lugar

7.- Use su humor

8.- Procure no responder a las agreciones con otras agreciones, contraponga emociones con datos, datos concretos.

9.- Procure escuchar y haga notar al otro que usted está escuchando.

10.- Enfatice siempre las concordancias anteriores, nunca las discordancias.

11.- Proponga un cambio local, que las negociaciones prosigan durante un almuerzo, etc.

domingo, 21 de agosto de 2011

Guión del plan de negocios

 Guión del plan de negocios
Es importante diseñar un guión para desarrollar nuestro plan de negocio que responda a una pregunta fundamental:

¿Qué es imprescindible para poder crear un negocio?

No hay un guión único y se puede expresar con palabras diferentes y de orden diverso. Pero si es importante cuatro elementos imprescindibles para que una nueva empresa se ponga en marcha:

- Tener un producto o servicio
- Tener clientes
- Tener recursos
- Tener un equipo humano

Al final el plan de negocio termina siendo un documento muy personal donde se puede percibir claramente la personalidad  y la manera de hacer del emprendedor.


Las claves para una delegación eficaz


 las claves para una delegación eficaz
Cuando te preparas para delegar, primero determine qué tareas quieres delegar. Luego piensa en que habilidades y capacidades son precisas para completar  el encargo satisfactoriamente. Finalmente, asigne el encargo al colaborador más apropiado

Es fundamental encontrar el tono y el entorno apropiado para delegar eficazmente. Lo lograrás si consigues aplicar las siguientes claves:



sábado, 20 de agosto de 2011

¿Qué es un sistema de evaluación neutral en un negocio familiar?



La evaluación neutral es un proceso mediante el que un tercero, que suele denominarse auditor, emite un informe sobre las posiciones y argumento de hecho y de derecho de cada parte. Además, el auditor, que debe ser una persona experta e independiente de las partes, redacta un sumario con recomendaciones para que puedan encontrar en ellas las formas de resolver sus discrepancias y llegar a un acuerdo.

Las partes en conflicto pueden elegir a su auditor libremente.

Este proceso de resolución de conflictos se suele utilizar en temas no muy escabrosos y que no ponen en peligro la continuidad del negocio.

las partes suelen buscar un apoyo que permita escoger la mejor de las soluciones. De hecho, el objetivo del auditor será orientar a las partes y ayudarlas a valorar sus posturas y argumentos.

la efectividad de este tipo de proceso conciliador suele depender de las partes, por lo que es recomendable recurrir a él cuando no existan fuertes discrepancias personales. Es decir, la evaluación neutral no culmina con una solución impuesta por el auditor. Serán las partes las que tendrán que alcanzar una solución basada en el análisis y las recomendaciones que les han prestado. Llegar a un acuerdo dependerá del interés y motivación de los interesados. En algunos casos, la falta de presión de este proceso para resolver conflictos hace que su utilidad sea sólo efectiva para gestionar desacuerdos desde el punto de vista empresarial y no personal.