martes, 28 de febrero de 2012

Reputación online: 5 claves para gestionar una crisis

Cualquier organización es susceptible de encontrarse de la noche a la mañana en el ojo del huracán mediático, inmersa en una situación provocada por un comentario desfavorable, y ha de estar preparada, dado que la mala gestión de este comentario puntual puede desembocar en una grave crisis de reputación online. Para poder salir airoso de este atolladero es necesario que sigas las siguientes indicaciones, basadas en  5 pilares fundamentales:


¿Qué acciones hay que llevar a cabo?

En primer lugar, es esencial monitorizar la situación, conocer su alcance y establecer protocolos de actuación. Analiza a conciencia la situación, es fundamental para conocer el problema en profundidad y averiguar las causas o motivos que han llevado a esa situación. Practica la escucha activa y toma buena nota de todo lo que sucede a tu alrededor.

Elabora un completo dossier de documentación y distribúyelo a todos los componentes de la organización, de tal modo que todos puedan proporcionar la misma información, manejen los mismos datos cuantitativos y beban de la misma fuente… así se evitan posibles incoherencias y se da imagen de unidad, entidad fuerte y profesionalidad.

Ten presente hay que actuar con celeridad, con paso firme y seguro, en estas situaciones, el tiempo juega en nuestra contra.

¿Quién debe ejecutar estas acciones?

Designa a un responsable, debe ser un profesional lo suficientemente experimentado y conocedor de la materia, que sea capaz de poner en práctica las pautas de actuación y posea facilidad para reaccionar y adaptarse a la evolución de la situación. Este responsable debe poseer grandes habilidades comunicativas, hacer gala de la diplomacia y, por supuesto, tener una gran capacidad de reacción.

En función de la magnitud del caso, será necesario reforzar esta figura con la ayuda de personal especializado, dividido por áreas o cometidos, que podrían ser la gestión de redes sociales, la generación de contenido, o la monitorización y seguimiento de la situación…

¿Cómo actuar?

A la hora de establecer un plan de gestión de la crisis, no olvides nunca que te diriges a personas, con sus experiencias, sentimientos y emociones; debes ponerte en su lugar y subsanar cuanto antes el daño ocasionado. Aboga por establecer una comunicación directa con el detractor, atajando así el problema desde la raíz.

Es imprescindible establecer el tono de la conversación. Éste puede ser meramente informativo, neutro o por el contrario poseer un carácter más social, todo dependerá de la naturaleza de la crisis, así como de la imagen propia de la organización. No es lo mismo responder a un comprador insatisfecho por la demora en la entrega del producto, que atender un caso de intoxicación por la ingesta de un producto en mal estado.

Para saber desenvolverte ante una crisis de reputación, es importante que tengas en cuenta los siguientes aspectos:

Reconoce el problema y asume tu responsabilidad, sé siempre sincero y haz gala de honestidad.

Pide perdón, empatiza con los afectados y muéstrate comprensivo; ofrécele una solución viable en la medida de tus posibilidades.

Utiliza la diplomacia como principal arma de batalla, actúa con paciencia y respeta siempre la opinión del usuario, aunque éste esté equivocado, no impongas tu razón.

Nunca provoques ni agraves la situación, ni tomes parte en discusiones inútiles, que sabes que no conducen a nada.

Huye de la censura. No borres los comentarios negativos, siempre y cuando no sean insultos ni mensajes despectivos. En el caso de que sea necesario borrar este tipo de comentarios, avisa a la comunidad de que se está llevando a cabo esta serie de acciones.

¿Cuándo?

En estos casos la rapidez de reacción es de vital importancia. Hay que tomar las riendas de la conversación con carácter de urgencia, lo cual no es óbice para que exista una meditación previa, cada paso debe estar bien calculado.

Genera contenido constantemente, intensifica al máximo tu presencia. Ten en cuenta que has de ofrecer respuestas útiles, la transparencia ha de ser total. Ante todo, debes mantener siempre informados a los usuarios. Olvida toda sombra de manipulación, evitarás con ello la proliferación de suposiciones y especulaciones sobre el asunto, debes proporcionar datos concretos, contrastados y proporcionar los recursos para que sean fácilmente verificables por los destinatarios.

¿Dónde dar a conocer tu mensaje?

Existen multitud de canales donde difundir el mensaje, tanto propios como disponibles en la red. Un buen método es crear una página interna en nuestra web, optimizada para buscadores, dedicada exclusivamente a proporcionar información sobre este tema, y mantenerla actualizada. De este modo conseguiremos posicionarla en los principales motores de búsqueda, de tal manera que nuestra información sea la primera que encuentren los usuarios. Asimismo, también sería interesante crear un feed de la sección de noticias, de tal modo que facilitemos a los usuarios que reciban nuestras noticias actualizadas cómodamente a través de su lector de RSS. Y por supuesto, aprovecha el potencial de las principales redes sociales, adaptando el mensaje a las características intrínsecas de cada una de ellas: la inmediatez de Twitter, la facilidad para establecer un diálogo en Facebook o la viralidad de Youtube.

Finalmente, ten presente que la prevención es el mejor remedio a todos los males. Lo más recomendable a la hora de evitar estas circunstancias tan desagradables cultivar una gran presencia en redes sociales, ser activos y conseguir crear una comunidad sólida fuerte, que confíe en la marca; así tendremos de nuestro lado

miércoles, 22 de febrero de 2012

Los 13 errores de la empresa a la hora de internacionalizarse

1. Escoger bien los países
"Exportar es querer tener un pedacito rentable de un mercado y que dure", comenta Boichenco. Y para que eso ocurra hay que moverse. Ir, visitar y responder a los clientes, y eso requiere tiempo, recursos, organización, formación, infraestructura y dinero. "Al principio puede atraer mucho la idea de viajar, pero los aeropuertos acaban cansando, a veces no se obtienen resultados...", añade. Y hay que analizar factores de ese mercado. El sistema político, el respeto a la propiedad privada, las costumbres e incluso la relación entre Iglesia y Estado pueden ser más importantes de lo que parece.
2. Interpretar el mercado
Para salir al exterior, la empresa tiene que cambiar algo de su cultura. "Al llegar están los clientes pero también los competidores, siempre dispuestos a ser los primeros, a intentar anticiparse, a aprender", comenta. Por eso es importante buscar un buen intermediario. "Un mercado es mucho más complejo que un cliente", añade.
3. Analizar el tamaño del mercado
Puede que China tenga 1.300 millones de habitantes, pero eso no significa que todos vayan a consumir nuestro producto. Hay que ajustar y ver a cuánta gente puede interesarle o el target de lo que producimos.
4. Valorar las normas
Boichenco asegura que en todos los mercados convergen tres tipos de normas que pretenden asegurar "la fabricación, la prestación y la utilización". "Para conocer la verdadera vocación competitiva de un país no basta con un comercial, debe ir un técnico que tenga todos los conocimientos necesarios", añade. Y un matiz importante: las costumbres de nuestro país no siempre son exportables.
5. Buscar agentes y distribuidores
Seleccionarlos y elegirlos implica compatir una fuerza comercial, otra dinámica, concertar cambios. Pero es importante, para evitar sorpresas desagradables, no renunciar a controlar la estrategia, posicionar el producto, conocer el nivel de precios del mercado, obtener información de primera mano, asegurar la durabilidad de la cadena de distribución y establecer relaciones y políticas. Y no tenga prisa. No es necesario aterrizar y escoger intermediario. "A veces es necesario llegar, palpar ese país y si es preciso disfrazarse de cliente", comenta Boichenco.
6. La formalización legal
Resulta imprescindible precisar el compromiso y la relación comercial mediante un modelo de contrato adaptado al tipo de negocio. Se recomienda que sean lo más sencillos y breves posibles, y que recoja los puntos básicos que afectan específicamente al negocio, y como aclara Guillermo Amann, exdirector de exportación de Ormazábal, evitar las traducciones, ya que "en un contrato traducido, cada documento dice una cosa diferente y es mejor que esté redactado en la lengua propia o, en su defecto, en inglés".
7. Sobre la exclusividad comercial
La cautela a la hora de otorgar el privilegio exclusivo de un producto o servicio a algún distribuidor o intermediario es fundamental para exportar. "Hay que estar muy seguro para darle la exclusividad de la explotación comercial a alguien. Debe de plantearse más como un contrato matrimonial", expresó Amann.
8. Reunión de la información
Hay un principio anglosajón que reza: aquello que se mide, tiende a mejorar. Por eso, herramientas como la ficha de mercado, el RAM (Reporte de Actividad Mensual) o el ratiopueden añadir datos sobre el sector de la empresa que resulten fundamentales para el correcto desarrollo de la actividad empresarial.
9. Logística o Incoterms
El operador logístico puede tener diferentes niveles de responsabilidad. Como CIF (Cost, Insurance and Freight) es responsable del transporte de la mercancía hasta que llegue al puerto de destino, mientras como FOB (Free on board), la mercancía es responsabilidad del vendedor hasta sobrepasar la borda del barco, fórmula que se usa en transporte marítimo. Álvaro de Almagro recomienda manejar el FOB "por comodidad, salvo en productos en los que haya mucha competencia de mercado".
10. El soporte de marketing
El marketing es una gran herramienta que puede ayudar a potenciar la visibilidad de una empresa. No obstante, Guillermo Amann señala la ignorancia que en España se tiene sobre este campo: "Tenemos una idea muy distorsionada de lo que es el marketing por cultura; cuando ingleses, franceses o italianos tienen un mayor conocimiento; aquí se identifica con las personas que hacen catálogos y ferias, cuando se trata de acciones que engloban desde la concepción del producto hasta la venta final", añade.
11. Autonomía y subsidiaridad
Una vez que el negocio adquiere fuerza comercial propia, muchas de las tareas se transfieren a nuevos equipos, y ante esta situación surge la problemática de dar autonomía al grupo, o someterlo a un control estricto. Cualquiera de las dos alternativas son equívocas. "No hay que dejar a alguien que se valga por sí mismo y tampoco controlarle cada 5 minutos. La clave está en mantener el control exacto", explica Amann.
12. Crédito documentario o cartas
Se trata de un compromiso escrito asumido por un banco o dos por el cual un importador da su conformidad para pagar al responsable de exportación. Cada entidad tiene su propio formulario, por eso, se recomienda ponerse en manos de especialistas externos que tengan conocimientos específicos.
13. Sobre el equipo de exportación
El empresario debe conocer por qué quiere internacionalizar su empresa, aunque independientemente de la causa, expandir un negocio amplía su posicionamiento y otorga mayor competitividad. No obstante, hay que estudiar las probabilidades de negocio en el país en cuestión, realizar misiones comerciales y evitar los gastos innecesarios.
 Fuente: El Economista

viernes, 17 de febrero de 2012

Tres características de un equipo de verdad

Por mucho que la palabra "equipo" se use en demasía en las organizaciones de hoy, los ejecutivos no conocen realmente su significado. He aquí tres características que debe tener un grupo para que sea considerado como un verdadero equipo y optimizar su potencial:

1. Un propósito común y que tenga sentido para el equipo. Debe ser algo más que un mandato desde arriba de una organización. Para que el equipo sea exitoso, sus miembros necesitan desarrollar un propósito y sentirse dueños de éste.

2. Habilidades adaptativas. Es importante tener una diversidad de capacidades. Los equipos eficaces rara vez tienen desde el comienzo todas las competencias que requieren. Deben desarrollarlas a medida que aprenden qué necesitan para superar obstáculos.


3. Responsabilización mutua. No se puede obligar a las personas a confiar y sentirse comprometidas. Cuando los equipos llegan a un acuerdo sobre lo que harán, cada uno debe responsabilizarse ante el resto.


Este Tip of the Day fue adaptado de Harvard Business Review on Building Better Teams.

lunes, 13 de febrero de 2012

La organización sin límites, la organización virtual

La organización sin límites, la organización virtual
La nueva regla del éxito es que gana el más rápido y las nuevas organizaciones deberán ser las más flexibles, pero sobre todo más veloces en efectuar cambios e innovar. 


Olvídate de lo que el management clásico te decía sobre la necesidad del orden, de la necesidad de organigramas con funciones y descripciones de puestos muy detallados y estáticos, no sólo no están desfasados sino que se han convertido en peligrosos para las organizaciones


Por Virginio Gallardo


Deberás replantearte qué estructuras organizativas tienes con independencia de si eres una start-up, quieres reinventarte hacia un nuevo modelo de negocio, de si eres una pyme o gran empresa, una empresa de la nueva economía o un organismo de la administración pública. 


Todas necesitan ser más rápidas. 



La revolución de las estructuras organizativas ha provocado la desaparición de los límites de la organización -dónde comienza y dónde acaba-, ha nacido la organización abierta que colabora con otras empresas y profesionales externos. La necesidad de organizaciones más planas con personas con nuevos roles muy abiertos y que trabajan en nuevos entornos organizativos cada vez más virtuales hacen desmoronar muy lentamente lo que parecía intocable: la organización jerárquica funcional. 

La estructura organizativa es una de las principales armas en la batalla empresarial, fuente de ventajas competitivas para muchas empresas y para otras la fuente de su lenta decadencia. Señalaremos cinco de los cambios más relevantes que afectan a estas nuevas estructuras: 

1. Roles difusos: las personas no tienen puestos de trabajo fijos, sino que ocupan roles muy cambiantes en función de las necesidades organizativas. Los roles se definen por objetivos, no mediante funciones. 

2. Los proyectos: las personas trabajan cada vez más parte de su tiempo en proyectos con fin e inicio, para cambiar las organizaciones necesitan incluir a las personas en proyectos, sin abandonar los roles tradicionales. 

3. Las comunidades: las personas pertenecerán a comunidades, lugares virtuales administrados mediante herramientas 2.0, no adscritos a ninguna función, en muchos casos no temporales, pero básicos para el funcionamiento de una organización, especialmente útiles para innovar y para la mejora continua. 

4. Roles externos e internos: las organizaciones colaboran a menudo con profesionales, equipos y empresas externas en proyectos o funciones no siempre de bajo valor, a veces estratégicas. 

5. Nuevas unidades de negocio: las organizaciones deberán crear frecuentemente nuevas unidades separadas de la gestión de la estructura tradicional para introducirse en nuevos negocios


Estas nuevas formas organizativas “adhocráticas”, líquidas y abiertas convivirán con las estructuras más jerárquicas y funcionales. 


La dificultad estriba en que debemos aprender a gestionar las personas de otra forma y alinear nuestros sistemas de RR.HH. y de liderazgo a las nuevas realidades emergentes. Señalo algunas cuestiones que se deben resolver: 


1. La retribución dinámica, la retribución de las personas deberá cambiar en función de responsabilidades mediante una nueva estructura salarial flexible. 

2. La gestión del desempeño de las personas será diferente, más frecuente, más basada en un acompañamiento a nivel profesional y de objetivos, que en tareas. 

3. La carrera profesional no será vertical, será horizontal y por proyectos. Subir, moverse lateralmente hacia otros puestos y bajar será más frecuente. 

4. Liderazgo transformador, con nuevos directivos deben poder gestionar personas utilizando nuevos estilos y formas de acompañar a las personas. 

5. Sistemas de objetivos con cuadros de mando mucho más incorporados en la gestión empresarial como herramientas de comunicación. 

Para intentar descifrar las nuevas reglas del juego competitivo que están afectando a nuestras organizaciones, la rapidez en aprender y actuarserá básica. Actúa según tus necesidades, no te quedes escuchando la voz dulce del pasado, pues un día te encontrarás solo preguntándote con horror porqué no puedes encontrar las palabras para describir cómo pudiste quedarte atrás. 

Incorpora estas nuevas formas de trabajar de las organizaciones “adhocráticas”, sin forma, con límites muy difusos y virtuales. Olvídate de lo que te enseñaron en la universidad o lo que viste en tu última empresa, aprende por ti mismo qué es útil, sin prejuicios. Porque desaprender para después aprender es nuestra nueva asignatura como directivos en la era de la innovación. 

Fuente: Contunegocio



miércoles, 1 de febrero de 2012

Google: Los 8 pilares de la innovación

1. Ten una misión.

La misión de Google es simple, clara y potente: “organizar el mundo de la información para hacerla accesible y útil”. Una sola frase que mueve a toda una organización, si se la creen, si se comprometen, si hacen que sea posible. Si se involucran en un área de trabajo es que tratan de resolver un problema y creen que la tecnología marcará la diferencia. La autora pone dos ejemplos, el propio Gmail (correo web, accesible desde cualquier sitio, con espacio suficiente y altas prestaciones) o el “person finder”, un programa de localización de personas puestas en marcha tras el tsunami en Japón. Y todo con un objetivo, cumplir una misión que se creen y llevan en su ADN.

2. Piensa a lo grande, pero comienza por lo pequeño.

Este pilar tiene que ver con la mítica frase de que una carrera de 10.000 km empieza por la primera zancada...hay que tener una gran capacidad para diseñar planes ambiciosos, visionarios, transformadores, pero a la vez...ser conscientes de que hay que trocearlos, crear las fases, asignar las personas y los recursos adecuados, en el tiempo adecuado, para que se cumplan.

3. Lucha por una innovación constante, no por la perfección de un instante.

Esto tiene que ver con modelos “escalables”. Lo primero que lanzas al mercado no tiene por qué ser lo mejor, ni tiene que ser perfecto, acotado y cerrado. La mejora continua, la revisión, el cambio, requiere un “update” casi diario, y ése es el secreto...la cuestión es aprender rápido y marcar los siguientes pasos antes que los demás... y estar dispuestos a aportar mejoras en cada momento.

4. Busca ideas en cualquier sitio.

El principio básico de la innovación es estar abierto y receptivo a lo que ocurre a tu alrededor y saber aprovecharlo en tu propio "beneficio". Este principio está muy conectado con los descubrimientos de Steven Jonhson respecto a “Cómo surgen las grandes ideas?”. La repuesta es muy contundente: a través de la interacción de mentes despiertas, inquietas, capacitadas en ambientes propicios y con incentivos adecuados. El GPS se concibió en una conversación de cafetería entre dos ingenieros... es curioso analizar cómo surgen las ideas que han transformado el mundo y cómo a veces hay que crear los ambientes adecuados para lograrlo. El siguiente vídeo, para quien esté interesado en estos temas, es una referencia obligada:

5. Comparte todo.

Este es otro principio de la innovación abierta...nos dedicamos más tiempo a proteger que a crear nuevas ideas. Dentro de una organización compartir ideas, documentos, intereses, da pie a reinterpretaciones, mejoras y se crea un caldo de cultivo donde todo el mundo puede empaparse de conocimiento y, con él, aportar y mejorar toda la organización. No es una tontería que la empresa más innovadora del mundo, según algunos rankings, a la vez no disponga de un director de innovación...porque precisamente se cultivan para que la innovación sea precisamente un ejército de 26.000 personas con talento trabajando, aportando y compartiendo.

6. La chispa de la innovación es la imaginación, pero su gasolina son los datos.

Sin datos que prueben la estrategia y las ideas estamos perdidos. El reto de una empresa como Google que declara que la gran mayoría de sus innovaciones provienen porque sus empleados tiene un 20% de su tiempo para trabajar “en lo que consideren” es el de testear toda esa amalgama de ideas que surgen todos los días. Las pruebas, los datos, ayudan a tomar decisiones...algunas de ellas con rendimientos millonarios...

7. Sé una plataforma.

Uno de los grandes secretos de estos monstruos de la innovación es, precisamente, su habilidad para abrir plataformas colaborativas, lograr que cualquier persona del planeta con talento pueda aportar su grano de arena a uno de sus productos. Así surgió el Android, o Google Earth u otras muchas mejoras continuas. Algo similar se observa en Linux o en las plataformas de Apple o incluso en otras más “clásicas” como Goretex...Cuando el usuario ayuda a co-crear la fuerza de la inteligencia colectiva es imparable....¿pero esto sólo está al acceso de unos poquitos?

8. “Never fail to fail”, que yo lo traduzco algo así como “Equivocarse no es fracasar”.

Este fenómeno lo analiza fantásticamente Nicholas Taleb, cuando explica que tendemos a recordar sólo los éxitos y nos olvidamos de los fracasos. Pero una empresa exitosa también tiene un gran historial de cosas que no han salido bien. Fracasar en el mundo de la empresa no es problema. Si en realidad aprendes de ese fracaso, reaccionas bien y no has incurrido en riesgos demasiado grandes como para que te tumben. Por eso es importante diversificar, testear, aprender y no esperar (leer pilar 3) a tener el “cojo producto”, en el que has invertido todo y en el que te has centrado todas tus energías para lanzarlo al mercado...el mercado puede decirte que no, que no es útil...y está bien bien saberlo, pero si lo haces rápido, aprendiendo y con riesgos controlados, mejor.