lunes, 30 de abril de 2012

5 consejos para que su negocio sobreviva el primer año

5 consejos para que su negocio sobreviva el primer año
1.    Hable con los clientes. Investigar el mercado al inicio puede ayudarlo a evitar errores. Aunque eso no es determinante ayuda bastante tener idea acerca de cual debe ser la oferta correcta, el precio adecuado para el mercado correcto.

Idee formas de saber que quieren sus clientes potenciales y como puede complacerlos.

2.    Escoja la localización de su negocio o empresa con mucho cuidado, incluso si su negocio es una tienda online, escoger la localización de los servidores donde se alojará la información de la misma es clave.

  En el caso especifico de sites, una URL atractiva y que sea fácil de recordar es muy importante. En negocios que requieran un punto físico la ubicación es primordial.

3.    Mantenga los gastos a raya. Monte equipos enjutos y versátiles, intercambie servicios, adelante compras. En este punto vale hacer desde recepcionista o mensajero, pasando por mantenimiento y limpieza, todo con tal de ahorrar.

4.    Prepárese para los problemas. Analice los peores escenarios posibles. Piense en todo lo que puede salir mal y trace un plan de sobrevivencia para cada situación.

Esto pocas personas lo hacen y después que nos va mal, lamentamos no haberlo hecho. No sea usted una victima de su propia negligencia.

5.    Analice su propio desempeño. No obstante que sea bastante difícil encontrar tiempo, es importante parar un rato y mirar los números de la empresa o negocio para saber como vamos.

Estos son los mejores indicadores para analizar el desempeño de su negocio y encontrar su ritmo.

domingo, 29 de abril de 2012

El decálogo del Líder que se va, Guardiola



El líder de un proyecto, organización, equipo, etc. Debe preparar su transición y si realmente es un buen líder el equipo debe seguir funcionando y desarrollandose como si nada hubiese pasado. Ese es el problema de la mayoria de los equipos, que la influencia del mismo repercute en un 70% de los resultados

El problema no esta en la marcha del lider, el gran problema es que cuando cambia el lider como pieza del juego, cambia el juego y es aquí donde comienzan a cambiar las cosas, saber realizar las transiciones, gestionar el cambio, y saber cuando irse  es parte del juego del Liderazgo, el cual no muchos saben gestionar.

Se marcha el líder, ¿y ahora qué?

Por: M.M.A. Expansión

Este calificativo se lo ha ganado Guardiola en el terreno de juego con la consecución de 13 de los 16 títulos que ha disputado; pero también fuera del césped, donde se ha convertido en líder de la nueva manera de entender el barcelonismo. El dilema que se abre ahora es si la entidad sabrá mantener esta filosofía sin su arquitecto.

Para Diego Vicente, experto en liderazgo de IE Business School, la ventaja de un líder carismático "es que la gente se compromete con él, pero cuando no está se siente perdida, por lo que una excesiva dependencia es más un fracaso que un triunfo". Guardiola se ha intentado asegurar de que las cosas no cambiarán, al menos, en lo que se refiere a la filosofía de juego del equipo. Su mano derecha durante estos cuatro años, Francesc Tito Vilanova, le sustituirá como entrenador, pero su perfil más discreto arroja dudas sobre si sabrá recoger el testigo de Guardiola ante la afición. La de señalar al sucesor suele ser una práctica habitual entre los grandes líderes, como se ha podido comprobar con Inditex (Amancio Ortega escogió a Pablo Isla) o Apple (Steve Jobs propuso a Tim Cook).

"Hay que formar a un relevo para aminorar la sensación de pérdida", según Vicente.

Misma línea, nuevo estilo

 Según el experto de IE, un equipo vive seis etapas ante la marcha de su líder: "La primera es una reacción de parálisis, seguida de otra de negación. La tercera fase es la ira, cuando el equipo busca culpar a alguien. La cuarta es la negociación y la quinta la depresión. Por último, llega el resurgimiento" con un nuevo líder.

El gran reto del nuevo jefe es adquirir su propio perfil y no preguntarse qué habría hecho su antecesor en una determinada situación. "Esto es una fuente de problemas", según un estudio de la Harvard Business School. En lo que sí coinciden todos los expertos es en que la organización no debe abandonar jamás la línea de trabajo marcado por el líder, si ésta sigue siendo válida en el mercado y es capaz de adaptarse a los cambios. Pero los cambios no solo deben aplicarse al nuevo gestor, sino que la marcha de la enseña de una empresa puede ser una oportunidad para reorganizar la estructura organizativa.

En las empresas familiares, la marcha del fundador suele dar paso a un modelo de gestión en el que el líder es capaz de delegar tareas y no ser crucial en todas las decisiones, algo que por ejemplo sí ocurría con Steve Jobs en Apple. Esto puede ser un arma de doble filo para una persona que recién asume el mando de un equipo de jugadores de futbol, que ya tienen cubiertas al máximo sus expectativas económicas y de reconocimiento profesional. Es lo que se conoce como la gestión del ego. ¿Sabrá Vilanova dominarlos?

El decálogo que ha entronado a Guardiola

1.Identificación previa con los valores que caracterizan a la entidad.
2.Respeto a cualquier rival, sin provocar.
3.Esfuerzo y sacrificio: trabajo día a día.
4.Humildad para ser competitivo.
5.Asunción de toda la responsabilidad ante los fracasos.
6.Protección del vestuario del exterior.
7.El método vence a la improvisación.
8.La educación, por encima de todo.
9.Supervisión de todos los detalles.
10.Personalizar el triunfo en el colectivo.

viernes, 27 de abril de 2012

8 consejos para la contratación de los mejores empleados

8 consejos para la contratación de los mejores empleados
Las empresas están formadas personas, por lo que el éxito de las mismas depende directamente del talento de su gente. ¿Estás entonces consiguiendo el mejor capital humano disponible? La diferencia entre triunfar y fracasar podría estar a un clic de distancia.

1.    Entrevista preliminar. Tiene por finalidad determinar rápidamente si el candidato tiene oportunidad de pertenecer a nuestra organización, en base al perfil que estamos buscando y a los requerimientos que tenemos. Está entrevista puede inclusive realizarse vía telefónica y nos permitirá detectar capacidades, conocimientos y habilidades verbales con las que cuenta el candidato. Con un poco de práctica, usted podrá detectar y descartar desde este primer paso, candidatos que no cumplan con el perfil deseado y así, ahorrar tiempo.


2.    Entrevista de selección. Es una conversación formal y profunda que se lleva a cabo para evaluar la aceptabilidad del candidato. Es recomendable que la entrevista sea de tipo mixta, es decir, una mezcla de preguntas específicas y preguntas abiertas. Las preguntas específicas son del tipo: ¿qué paquetería de software manejas?... ¿cuál es tu nivel de inglés? Ó… ¿sabes utilizar tal o cual maquinaria? Las preguntas cerradas nos ayudarán a hacer una comparación entre las competencias de los candidatos. Por el contrario, las preguntas abiertas nos permitirán clarificar las diferencias entre los mismos. Este tipo de preguntas son del tipo: ¿cuál fue tu materia o proyecto favorito en la universidad?, ¿Realizas algún deporte? ¿Cómo te gustaría que fuera tu vida en 5 años? Este tipo de cuestionamientos permitirán detectar liderazgo, aspiraciones, trabajo bajo presión, etcétera.

3.    Exámenes psicométricos. Aplicar este tipo de exámenes son de gran ayuda para evaluar el tipo de personalidad con la que cuenta el candidato, así como para profundizar en sus áreas de intereses y de oportunidad.
a.    De inteligencia: Medirán la aptitud para resolver problemas y capacidad de aprendizaje.
b.    De aptitudes: Medirán el potencial para ejecutar con éxito una actividad específica.
c.    Rendimiento: Medirán la capacidad de ejecutar actividades especificas en una situación o un hecho actual.
d.    Personalidad: Medirán los rasgos y características en el ámbito social y emocional.
e.    De interés: Indicarán el intereses e inquietudes que tienen el candidato para realizar una tarea específica.


4.    Exámen Médico. Para algunos puestos es indispensable que en el proceso de selección incluya un examen médico, ya que algunas actividades son de alto riesgo tanto para el candidato como para los colaboradores de la empresa. Ejemplos de esto son: el manejo de maquinaria pesada, materiales peligrosos, procesos industriales, etcétera. En estos casos, es obligación de la empresa garantizar que la persona se encuentre en las condiciones de salud adecuadas para este tipo de labores.

5.    Entrevista técnica. Este tipo de entrevista la llevará específicamente el jefe inmediato o responsable del área en el que el candidato se desempeñará. Esta es la persona más indicada para evaluar las competencias específicas del candidato y deberá tener gran peso en la decisión final de contratación, ya que de una buena relación entre ambos dependerá en gran medida, el éxito de la misma.

6.    Investigación de antecedentes y verificación de referencias. Una vez aprobados los procesos anteriores, la empresa deberá realizar una investigación pensando en este principio básico de contratación: “el candidato hará bien en el futuro, en medida de lo que ha hecho en el pasado”. Investigue tanto los datos generales como las referencias de personas que conozcan la vida laboral y personal del candidato.

7.    Inducción a la empresa. Al ingresar a la empresa el nuevo colaborador deberá contar con un panorama general que transmita la visión, misión y los valores de la compañía, así como sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. Involucrar emocionalmente al empleado desde el día uno y alinearlo con su metas estratégicas, deberá ser el resultado de esta fase.

8.    Inducción al puesto. El director del área será la responsable de comunicar las funciones, lugar de trabajo, principales políticas y los acuerdos internos, así como sensibilizar al candidato sobre la importancia de las actividades que este desempeñará.

miércoles, 25 de abril de 2012

Consejos para elegir tu profesión

Recordando el primer anuncio de la marca comercial Telepizza: el secreto está en la masa. Pues el secreto del candidato está en su formación. Una formación que empieza desde su infancia y que se comienza a decidir en su juventud, en los estudios de Secundaria.

Realizada la base de la formación, el candidato podrá aportar sus capacidades personales y la formación complementaria con la que quiera complementar su opción profesional. Será el punto diferenciador entre otras opciones y complementara su capacidad técnica. Por ello, siempre y desde el principio, es tener muy claro la respuesta a la popular pregunta “¿qué vas a ser de mayor?”.

¿Cómo decido mis estudios?

El primer paso, según la legislación vigente, se realiza en los estudios secundarios, cuando se debe decidir entre los estudios de ciencias y letras, como los más populares y diferenciación curricular inicial.

Para ello, sopesa las asignaturas que has estudiado, valóralas según el grado de satisfacción en ellas y equilibra tus aptitudes intelectuales con los intereses profesionales. Se realista: no intentes ser un matemático cuando suspendes todas las evaluaciones las matemáticas.

Investiga y documéntate sobre la profesión que has elegido. Busca en internet, habla con profesionales dedicados al oficio y contrasta lo que tú te imaginas sobre “ese trabajo idílico” con la información que te facilitan y comprueba que cumple las expectativas que te imaginas.

Busca las posibilidades de empleo  que tiene esa ocupación. Las salidas profesionales y las demandas de titulado en tu profesión elegida, te ayudaran a tomar la iniciativa por ella. Recuerda hay profesiones de difícil colocación y otras que tienen movilidad geográfica. Valora estos apartados que puedes encontrar información en los Consejos de la Juventud, Delegaciones sindicales y otras.

La constancia es el premio. A pesar de todas las dificultades que se te planteen inicialmente, solo aquellas que obtienen mejores resultados y son constantes en sus quehaceres, triunfan y es la clave para que consigas el oficio por el que has trabajado durante años.

Estas son algunas pautas, pero no olvides que tus aptitudes son tan importantes como las salidas profesionales. Si eres una persona introvertida, por muchas salidas que tengas estudios de marketing, comerciales y demás, nunca podrás llegar a ellos, porque el trato con personas es vital y tus características personales no son las más adecuadas. También es cierto, que no hay regla fija en este tipo de aptitudes.

La formación tampoco es lo más esencial. Muchos de los oficios tienen educación universitaria, pero también es cierto que tienen sus estudios paralelos en la rama de Formación Profesional. Si no alcanzas, por capacidades, los estudios universitarios siempre podrás acceder a un ciclo formativo.

Nunca el agobio llega a buen puerto. Por lo tanto, todo llegará sigue estudiando y después se irán aclarando tus inclinaciones profesionales. Cada día más se usa la frase de “no se nace, sino se hace”.

Se tú mismo al elegir oficio. Terceras personas solo pueden aconsejar, no influir. Es tu futuro, al que dedicaras un montón  de años y horas, podrás ser feliz o infeliz y eres tú quien debe decidir.

La información es poder y pensar en positivo es vital. Son elementos de éxito y con ello puedes triunfar. 

lunes, 23 de abril de 2012

Cuando la competencia esta dentro de la empresa

Siempre se ha dicho que la competencia está afuera y que por tanto es preciso fortalecer los procesos internos para incrementar la productividad, sin embargo, la evidencia parece decir otra cosa y competimos entre nosotros mismos y entre nuestras áreas.


Diariamente asistimos a las realidades que nos dicen que el trabajo entre las áreas se hace difícil e incomprendido. Los diferentes equipos de trabajo asumen que su labor es prioritaria y la más importante, desechando, en muchas ocasiones, las contribuciones que puedan recibir por parte de personas de otras áreas o departamentos y de esta manera se van constituyendo en unidades cerradas que generan conflictos que se hacen visibles, sin lugar a dudas, al momento de prestar el servicio al cliente y de garantizar los compromisos que deben cumplirse también con los proveedores y demás entidades con las que se relaciona como organización.

Algunos comportamientos que evidenciamos diariamente tienen que ver con:

  • La descalificación que hacemos de las contribuciones y aportes de los otros.
  • Ocultar información a otros miembros de la empresa.
  • Creación de grupos cerrados al interior de las áreas.
  • Relaciones interpersonales no positivas y conflictivas.
  • Discusiones permanentes entre los miembros del equipo.
  • No asumir la responsabilidad individual ni de grupo frente a los errores, equivocaciones y reclamos.



Estas situaciones y otras más, hacen que el clima laboral se vaya deteriorando a tal punto que ya el sitio de trabajo no es un espacio agradable ni vital sino que, por el contrario, se convierte en un territorio en el cual aflora el conflicto como parte de la cotidianidad, evidenciando así los problemas de comunicación y el deterioro progresivo de la productividad esperada.

La dinámica interna de la empresa comienza entonces a generar situaciones en las cuales la competencia entre las áreas y departamentos hace que no funcionen los procesos y no se tenga conciencia de la importancia del resultado final, de tal manera que quien terminará pagando las consecuencias de estas situaciones sea el cliente que no es atendido en los tiempos esperados, con la calidad deseada y en las cantidades requeridas.

La comprensión de la organización como un organismo vivo y complementario desaparece, la actitud que asume el gerente o jefe del área frente a las situaciones cotidianas de la organización se trasladan a los colaboradores quienes asumen que es preciso competir. y no necesariamente colaborar con los miembros de los otros equipos; en este sentido, se pierde la conciencia de la importancia que tiene comprender que toda la organización debe trabajar en una misma dirección y que el éxito de un proceso, grupo o departamento no significa la derrota o el fracaso de otra, no conocemos, hasta ahora, empresas que entren en quiebra por áreas.

Una situación bastante común, por ejemplo, es “trabajar para la tribuna”, lo cual hace que los grupos dediquen mucho esfuerzo en mostrar y publicitar sus acciones y tareas sin tener en cuenta y valorar que esos logros que se muestran se obtuvieron gracias a la participación y contribución de otras personas y grupos de la empresa.

Esta reflexión es una invitación a reconocer, de modo contundente, la importancia que tienen todos los integrantes de la organización independientemente de la función que desempeñan, lo cual permite invitar a reconocer que no somos unidades selladas donde el origen de los problemas y de las equivocaciones siempre será el otro, sino que por el contrario reconocemos que somos una estructura donde el trabajo de un proceso o grupo es necesariamente complementario de los otros y que los resultados que obtiene benefician a la empresa cuando los clientes reconocen que nuestra oferta de valor se cumple a cabalidad.

Fuente: DeGerencia

jueves, 19 de abril de 2012

4 frases que ‘matan’ tu Curriculum Vitae

4 frases que matan tu Curriculum Vitae
Los clichés ‘orientado a los resultados’ y ‘trabajo en equipo’, te pueden alejar de un empleo; procura mostrar tus logros que te distingan de entre otros cientos de candidatos.

Las palabras son el "jugador" principal cuando se trata de redactar un currículo, y debes ser estratégico al elegirlas. Además de faltas de ortografía y errores de sintaxis, una equivocación garrafal es utilizar frases "trilladas" que sólo rellenan pero no aportan información al reclutador, advierten especialistas.
Si encontrar un trabajo es difícil, redactar un CV de impacto también lo es. Un estudio elaborado por la consultora de recursos humanos, Adecco, encontró que 8 de cada 10 currículos que llegan a los reclutadores se descartan por problemas en su redacción.

La investigación detalla que los documentos están mal escritos, carecen de información atractiva, o los datos no están jerarquizados. El análisis también detalla que seis de cada diez candidatos a un puesto se presentan a las entrevistas de trabajo sin prepararse.

"Muchos currículos no sólo tienen faltas de ortografía, también son ‘incoherentes'. Hay candidatos, con gran experiencia, que tienen problemas para redactar una frase con sujeto y verbo en orden. Lo peor es pensar que el empleador no se da cuenta, ese tipo de errores muestran falta de atención, esto, por sí sólo, puede costar el trabajo", indica la psicóloga industrial y reclutadora, Berenice Vallejo.

Uno de los primeros errores al escribir este documento es "encasillar"; esto se observa en el título con que inicia el texto, por ejemplo "experto en finanzas", de acuerdo con información publicada por la firma Korn Ferry.

Esas palabras, además de no clarificar qué sabes hacer, ubica al candidato en una sola categoría, aún cuando tuviera conocimiento en otras áreas. Lo mejor, cita la consultora, es no poner título, a menos que se busque una transición de carrera.

Con la idea de llamar la atención, expresa Vallejo, los candidatos optan por describir decenas de habilidades. Eso genera una "comunicación ambigua' entre candidato y reclutador, los logros hay que presentarlos en forma atractiva, con resultados, no con frases indiferentes para el empleador.

El punto débil: las palabras

Un informe de Accountemps, firma de la consultora de recursos humanos Robert Half, menciona que 5 de cada 10 empleadores refieren la falta de atención al redactar el currículo y preparar la entrevista, como la principal "falla" de los candidatos en su búsqueda laboral. La misión de este documento es causar impacto.

Para lograr ese objetivo y evitar que tu currículo pase a la lista "del montón", empieza por evitar estas cuatro frases que sólo aportan ‘paja' y no destacan tu experiencia.

1. Trabajo en equipo. Este concepto es añejo, evita caer en la tentación de mencionarlo como un plus, porque cualquier empresa espera que sus colaboradores tengan esta característica, sino cuentas con ella, en cualquier momento "saldrá a relucir" y deberás entrenarte en desarrollarla.

Error: El principal es citar, tal cual, este concepto y venderlo como la panacea, por ejemplo: "capacidad de trabajar con grandes y pequeños equipos". Se puede sustituir ese concepto por información específica, como "laboré con tres áreas distintas y 10 proveedores para aumentar las ventas en cierto porcentaje". O, "coordiné un equipo de siete personas para lanzar un proyecto que obtuvo tales resultados".

2. Desarrollé.... el proyecto. Piensa cómo si conocieras a tu pareja, ¿acaso no te interesa tener detalles específicos sobre él o ella? Un hecho similar ocurre con el documento, debes pensar en cada palabra y concepto que citas, porque éstas hablaran por ti; describirán qué has hecho y lo que eres capaz de alcanzar.

Cuando pones "fui responsable de atender tal área o proyecto", o "desarrolle este trabajo", no aportas nada. Todo trabajador es responsable de una tarea en su oficina, eso no es nuevo, lo que importa es cómo lo hiciste.

Error: Esta frase (así como se ve de corta) puede delatar objetivos no cumplidos o proyectos en los que no sobresaliste, pero pretendes dar otra imagen. Recuerda "todo mundo es contratado para desarrollar algo", aclara Vallejo. Cambia esa frase por datos más contundentes, por ejemplo: "impulsé un programa de atención al cliente, que consistió en (algo breve) y los resultados fueron...".

3. Orientado a resultados. Si hay una frase que "aburre" es ésta, la cual forma parte de los clichés más citados. Piensa que el reclutador recibe cientos de currículos diariamente, ¿qué pensará cuando reciba el tuyo y lea esta frase?

Error: De acuerdo con Vallejo, el problema detrás de este tipo de redacción, es que si no incluyes acciones y resultados que demuestren tu contundencia para lograr objetivos, es mejor evitar estas frases, lo único que se consigue es sonar "trillado". Piensa en la estructura sujeto + verbo y aplícala a la forma cómo reportar resultados en el CV: situación + acción = logro (cualitativo/ cuantitativo)

4. Confiable y dedicado. Es común que al describirse profesionalmente, la persona refiera estos conceptos. Tienes que ser más original, después de todo, sino eres dedicado o confiable ¿quién querría contratarte? Eso debe ser parte del ADN de los trabajadores, no es un atributo distintivo. Evita calificarte por ti mismo, deja que los logros, experiencia, conocimientos, entrenamientos y acciones resumidas en el CV demuestren la calidad de tu trabajo.

lunes, 16 de abril de 2012

Las siete tendencias que forzarán un replanteamiento de la Inteligencia de Negocio

1. Self Service BI (Inteligencia de Negocio de autoservicio)
Las expectativas de los usuarios en cuanto a generación de informes y analíticas han cambiado. Cada vez más usuarios finales crean y modifican sus propios datos, y los dashboards mashboards abundan. Actualmente, los usuarios de negocios (incluidos los ejecutivos) esperan hacer más ellos mismos y depender en menor medida de los analistas empresariales, que, a su vez, se han especializado más, centrándose en identificar proactivamente tendencias y oportunidades en lugar de elaborar informes a petición.
También el análisis ha evolucionado. Ahora hay herramientas sofisticadas de visualización de datos que proporcionan una percepción inmediata. Con la “consumerización” del acceso a la información y la interactividad, se han desarrollado mejores métodos para que los usuarios puedan combinar y compartir los datos e interactuar con ellos. Ahora, los usuarios pueden personalizar sus dashboards para adaptarlos a sus necesidades, pudiendo combinar también datos externos con datos corporativos internos.
2. La BI se vuelve móvil
Pocas empresas podían desplegar soluciones de BI móviles. Cerca de 17% de las empresas proporcionaba datos de BI a teléfonos móviles, aunque el 78% estaban interesadas en hacerlo en el futuro. La era BI móvil se está convirtiendo rápidamente en un elemento esencial para muchos proyectos de Inteligencia de Negocio, especialmente cuando existe la necesidad de difundir información empresarial crítica en tiempo real a un gran número de personas.
3. Prestaciones colaborativas y sociales
Muchos usuarios de BI han utilizado durante años las redes sociales, como pueden ser Facebook, Twitter y LinkedIn, y se han acostumbrado a una funcionalidad “social” en todas las aplicaciones. Y por una buena razón: los usuarios esperan aplicaciones —incluida la BI— que les ayuden a colaborar más eficazmente con los demás, a mejorar su comprensión del contenido y a tomar decisiones mejor informadas. Los empleados y clientes, que utilizan la misma funcionalidad de las redes sociales que disfrutan fuera del trabajo, son capaces de alcanzar nuevos niveles de creatividad.
4. Inteligencia de Negocio en la nube
La nube proporciona una flexibilidad sin precedentes en el despliegue de aplicaciones porque tiene un inmenso potencial para reducir costes. Las empresas que contemplen la BI basada en la nube, de acuerdo a Jaspersoft, deberán centrar su atención en:
a) Interfaces de usuario y métodos de acceso basados en la Web,
b) Un entorno de alta disponibilidad, accesible a través de una gran variedad de ubicaciones mundiales y de un amplio espectro de servicios y que utilice preferiblemente APIs basadas en la Web,
c) Precios de pago por uso (la mejor forma de obtener el máximo beneficio económico de la informática en la nube),
d) Un entorno seguro —a nivel de red, de administración de identidades y de autenticación,
f) Elasticidad: la comodidad de ajustar la capacidad del hardware para adaptarlo a necesidades cambiantes,
g) Soporte completo para APIs compatibles con estándares Web abiertos,
h) Los proveedores de soluciones SaaS —o aquellos que prevean ofrecer este tipo de soluciones en un futuro próximo—deberán buscar funcionalidad multiempresa.
5. El código abierto toma el poder
El código abierto se está convirtiendo en una tendencia generalizada en el mundo de la Inteligencia de Negocio. Las herramientas presentan un alto grado de madurez y eficacia entrando profundamente en empresas grandes y pequeñas. ¿Por qué se ha hecho tan popular la BI de código abierto? Por su bajo coste, por una tecnología moderna, ligera y basada en estándares que permite a un mayor número de desarrolladores integrar de una forma más inmediata y sencilla la Inteligencia de negocio con las tecnologías internas de la empresa, y por soluciones maduras.
6. Big Data
Según un estudio de Gartner, el volumen de datos generado sólo en 2009 fue mayor que en los 5.000 años anteriores juntos. En los próximos cinco años, los datos de las empresas crecerán un 650% adicional. El término genérico acuñado en 2008, Big Data, se refiere a las tecnologías que permiten a las organizaciones realizar análisis y obtener una visión detallada rápidamente a partir de conjuntos de datos masivos, cuya escala era inimaginable hace tan sólo unos años. El hardware “genérico”, menos costoso, también es un habilitador de estas soluciones capaces de analizar y agregar Petabytes de datos.
Las nuevas tecnologías para almacenar y acelerar el procesamiento de volúmenes masivos de datos se dividen en tres categorías (algunos proveedores ofrecen soluciones híbridas que incorporan dos o más de estos enfoques): Aceleración de hardware, Bases de datos de Procesamiento paralelo masivo (Massively Parallel Processing, MPP) y Map-Reduce, Hadoop y otros enfoques NoSQL.
7. Datos detallados en tiempo real
Uno de los mayores retos para la industria de la BI es ya conocido: la necesidad de reducir el tiempo necesario para realizar y completar tareas de consultas y análisis. Hoy en día, con la explosión de los datos y la compresión de los ciclos de negocio, esta necesidad es todavía más crítica.
No todas las organizaciones de TI y de desarrollo de software pueden actuar sobre todas estas tendencias. No obstante, a medida que evolucionen las estrategias de Inteligencia de Negocio y se tomen decisiones de proyectos de BI, el conocimiento de estas tendencias puede ayudar a las empresas a obtener el máximo beneficio de sus inversiones en BI.

Fuente: Baquia

viernes, 13 de abril de 2012

4 Consejos al Nuevo Gerente

4 Consejos al Nuevo Gerente
1. Preocúpate del problema y no de la culpa


Es mucho más eficiente dedicar todo tu esfuerzo a superar el actual problema, que el desquitarte con encontrar al culpable...esto último hazlo a su tiempo que ya llegara.

2. Di lo que quieres, no señales como hacerlo

A las personas tienes que darles iniciativas, por ello, entrega los parámetros y metas, lo demás, deja que ellos lo desarrollen por sus propios méritos, así lograras crear confianza, empuje e innovación en tus empleados.

3. Planea todo desde antes de comenzar

Tal como un plan de negocios, así tienes que tener todo desarrollado antes de iniciar tus labores, para que nada quede al arbitrio ni a la improvisación.

4. Predica con el ejemplo

Quien más trabaje debe de ser el gerente, pues si él no dedica todo el esfuerzo a la compañía, sus empleados no lo harán, pues es la cara visible de la empresa, el capitán del equipo. Si no das todo de ti, no puedes exigir lo mismo a los demás...

miércoles, 11 de abril de 2012

Tres formas de detectar a un mentiroso

Las mentiras no escasean en el mundo de negocios de hoy. Las personas las cuentan todo el tiempo, a veces para ajustar cuentas o para evitar hacerse responsables de algo. Pero puede ser difícil detectar estas mentiras, especialmente en situaciones complejas. Esté atento a estas tres señales que indican que alguien le está mintiendo:



Incomodidad. Cuando las personas mienten, a menudo su ansiedad es muy visible. Esto es porque les da miedo que los descubran o se sienten culpables. Esté atento a una sonrisa falsa, al lenguaje corporal paralizado o la falta de contacto visual.


Actitud evasiva. Alguien que oculta información o que es vago en una conversación puede estar mintiendo.


Manipulación. Cuando usted plantea una pregunta, las personas que mienten pueden responder con mucho más detalle de lo necesario. Pueden utilizar un lenguaje demasiado explícito para enfatizar ciertos detalles. Esté atento a este tipo de manipulación.


Este Tip of the Day fue adaptado de "To Catch a Liar" por Bill Rosenthal and Carolyn M. Anderson.

lunes, 9 de abril de 2012

Cómo dirigir a gente más lista que usted

Cómo dirigir a gente más lista que usted
En realidad, este es el sueño de los mejores mandos, y también la pesadilla de los directivos mediocres y ramplones que prosperan con la adulación. Si, como John Fitzgerlad Kennedy, está dispuesto a crear su Camelot particular, rodeado de los mejores, no sólo habrá cumplido el sueño de todo jefe. También estará poniendo las bases para ser un buen líder. Es más, si mantiene la convicción de que su equipo es bueno, éste terminará siéndolo, mientras que si piensa que es mediocre y trata a los suyos como tales, acabarán por ser profesionales ramplones.

Si es usted de los que temen rodearse de gente que le supere, que sepa más, es que vive en la pesadilla del directivo vulgar y simplón. José Medina, presidente de de Odgers Berndtson Iberia, tiene una máxima que se puede aplicar en este caso: "Para empezar, procure rodearse de los mejores si quiere mejorar e ir hacia arriba. Si se quiere hundir de verdad, le indico también el mejor camino: rodearse de mediocres". Los número uno se rodean de números uno, y los número dos, de números tres y cuatro, generando bolsas de incompetencia que multiplican la ineptitud del directivo.

Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter España, explica que "un buen jefe tiene que ser exactamente eso, el adecuado para que la suma de los esfuerzos del equipo triunfe. No es el que más sabe ni el que realiza el trabajo al que debería dedicarse su gente. Cuando se tiene un conjunto de individuos –cada uno un fenómeno en su área–, el jefe no puede quedarse con el trabajo de los otros, porque lo único que conseguirá es desempeñarlo peor, estorbar y, de paso, hacer el ridículo".

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, coincide en que "por ser el que manda uno no tiene que ser mejor que todos los que van detrás. Esta es una carga demasiado pesada. Conviene rodearse de gente que sea técnicamente mejor, y no se debe olvidar que el jefe está sobre todo para motivar, planificar y hacer de líder. Además, técnica y objetivamente es prácticamente imposible ser el mejor en todo en comparación con el resto de colaboradores, por muy junior que estos sean".

'Coliderar'

En el equipo siempre habrá quien tenga habilidades, valores y competencias. Antes de dedicarse a comparar, lo sensato es coliderar, cada uno desde sus fortalezas. La tarea del jefe es alinear los objetivos y resultados con las tareas, el desarrollo de las capacidades y el talento de la gente, dándole el mayor nivel posible de autonomía y responsabilidad para que esté motivada y satisfecha. Para esto no se necesita ni ser más o menos listo, sino saber cómo sacar lo mejor de cada uno.

Medina añade que "si los colaboradores que le rodean son inteligentes de verdad, lo primero que tendrán claro es que deben ayudar siempre a su jefe, y no segar la hierba bajo sus pies. Si le empieza a ocurrir esto, tenga cuidado: además de ser usted el incompetente, ellos no están actuando de forma sagaz, o no lo son. Deberían cambiar de puesto o de empresa, pero jamás actuar contra el que manda. Si ve que con alguna persona en concreto no puede lograr sus aspiraciones y su desarrollo, facilítele siempre la salida a otro departamento en el que pueda desarrollar su carrera".

Paco Muro recuerda la máxima de la información es poder para hacer hincapié en la gran potencia que un buen equipo puede alcanzar si se comparte con él toda la información y el conocimiento: "Un buen líder trabaja al servicio del grupo, y no para que le sirvan. Actúa para aportar valor al equipo ayudando a que se alcancen los mejores resultados, y no para lucirse personalmente, y menos para limitarse a vigilar el trabajo de los demás. Tener gente de primera estimula al buen jefe, le anima a sacar lo mejor de su liderazgo, a estar a la altura y asumir retos estimulantes sin temor".

Todo esto cambia en el caso de los directivos vulgares, porque sus debilidades se ponen en evidencia más fácilmente cuando tienen en sus equipos a gente mejor que ellos en sus facetas técnicas.

Muro cree que, en vez de ver la enorme oportunidad y la suerte que les ha tocado vivir, "estos ejecutivos mediocres tomarán la situación como una permanente amenaza personal y reaccionarán con comportamientos absurdos: taponar el talento, dividir al equipo, buscar seguidores que adulen sus maltrechos egos e incluso deshacerse de los mejores elementos para que no les hagan sombra. Por eso se reservan información y tratan de crear jefes dependientes, provocando que sus colaboradores precisen de su autorización o consulta a cada paso trivial. Igualmente son jefes que no tendrán el más mínimo interés en que su equipo crezca y mejore. Así seguirán felices creyéndose los tuertos en el país de los ciegos".

Los directivos ramplones no suelen comprender que los demás sí ven su mediocridad. Los jefes vulgares sobreviven porque viven a las órdenes de otro directivo mediocre al que le encanta tener a simples a su cargo. Muro concluye que "el mediocre llama al mediocre, y así viven en el autoengaño permanente. Se cumple una ley no escrita de la física que dice que todo jefe vulgar acaba encontrando a otro igual, aún más ramplón, que le admira".

Un ecosistema empresarial perverso

Quienes optan por rodearse de mediocres suelen fomentar la existencia de los pelotas, que son aquellos que viven gracias al ego de sus amos. Son dóciles, inofensivos, inútiles e ineficaces. Se mueven personal y profesionalmente en un rol de satisfacer al jefe. Son maleables y dúctiles, y tienen un lugar cercano y de aparente confianza con el que manda. Parece claro que para esto no vale cualquiera. Hace falta tener un talento, aunque sea una única habilidad: ser pelota.

Ellos son los habitantes principales de un ecosistema perverso de oficina:

- En realidad, el que manda no quiere realmente al adulador. Lo utiliza mientras le conviene, como apoyo para su ego. Pero al llegar el día de la verdad o cuando la situación se ponga crítica para el jefe, este no dudará en abandonar al pelota de turno.

- Los profesionales del peloteo sufren una transformación y pasan a ser cada vez menos profesionales, adoptando el rol de adulador. Esto se da en organizaciones muy jerárquicas que se mueven sobre la base de modelos que conjugan mejor la fidelidad que la lealtad. Se trata de compañías que miran hacia arriba. En esos modelos corporativos se valora el hecho de interpretar los deseos del jefe antes incluso de que los manifieste.

- El problema de la adulación excesiva es que el halagado lo permita. Hay jefes que necesitan a gente alrededor que actúe de esta manera. Es propio de modelos de liderazgo narcisistas. En ese caldo de cultivo el pelota sabe cuándo y cómo halagar, cómo aparentar movimiento, cómo estar en el lugar adecuado en el momento preciso y cómo esquivar tareas y funciones delicadas y expuestas.

- El adulador prospera en modelos muy previsibles en los que chirría cualquier elemento distorsionante que aporte valor y genere debate; en los que esté clara la tendencia a confundir el compromiso con la identificación con la compañía.

Demasiado buenos para ser eficaces

Rodearse de los mejores es una gran virtud del buen jefe. Pero una cosa es tener un equipo de excelentes profesionales y otra bien distinta es gestionar a un conjunto de estrellas. En este caso, los empleados o directivos prima donna no siempre son recomendables, aunque puedan ser muy eficaces.

- Para prevenir antes que curar, al reclutar a cada profesional hay que estar seguro de que existe una visión y una misión común, y atributos de marca. Si no se contrata talento que se pueda integrar en la cultura de la empresa, este puede abandonar la organización en poco tiempo y arruinar el ambiente corporativo. La cuestión además está en analizar hasta qué punto se debe soportar a un empleado estrella, por bueno que sea, si este crea un ambiente insoportable y sus modos de actuar en la empresa se convierten en un problema.

- Una organización con éxito tiene reglas que hay que respetar y seguir. La distracción y el trastorno que implica una estrella para el resto del equipo puede resultar perjudicial para la organización y para el éxito del negocio.

- Pregúntese si compensa tener en el equipo a profesionales que nos hacen más peligrosos para la competencia a pesar de su falta de compromiso, del individualismo, la incapacidad para trabajar en equipo y la soberbia.

- Tenga en cuenta que que está tratando con gente que se cree por encima de cualquier reproche. Este tipo de empleados requiere de un ‘mentoring’ adicional, y los directivos de la compañía deben estar dispuestos a invertir un tiempo extra en ellos.

- De todas formas, estos individuos de alto rendimiento, difíciles de tratar, y que aportan a pesar de todo un gran valor a la compañía, pueden ser reconducidos adecuadamente.

Fuente: Expansion

viernes, 6 de abril de 2012

Como gestionar a las ovejas negras

Como gestionar a las ovejas negras
En todas las organizaciones conviven personas, las cuales trabajan para alcanzar un objetivo común. Esto, al menos en teoría, ya que no es fácil en la práctica alinear los intereses departamentales y personales, hacia las metas que le interesa de verdad a los dueños de un negocio.

Resulta aún más complicado cuando aparece una oveja negra en la plantilla de empleados o socios de la empresa. Me refiero a una de esas personas que deciden ir por libre, importándole poco, o nada, cual sea la meta a alcanzar que marca la dirección de la empresa y que deciden marcar un camino por su cuenta. Es decir, me refiero a un problema que la empresa debe gestionar.


Una oveja negra es un problema real y potencial

Una persona que no se adapta a la política fijada por su empresa es un problema y, como tal, hay que gestionarlo. Cuanto antes, mejor, dado que el problema se puede enquistar y convertir en otro mayor. Por ejemplo, “contaminando” a otros trabajadores o provocando conflictos internos con otras personas del equipo, causando un perjuicio a sus compañeros, lo que también perjudica a la empresa.

Una persona que no está contenta, si no cambian sus circunstancias de su trabajo, difícilmente va a cambiar de actitud, a mejor, ante su labor diaria. Lo más habitual es que los avances se produzcan en sentido inverso y que la cosa vaya a peor. Un asunto así, la mayoría de las veces sólo empeora, así que el sentido común dice que hay que tomar medidas cuanto antes.

¿Consejos para gestionar una oveja negra?

Una vez que se ha detectado una oveja negra en el grupo, en lugar de dejar pasar el tiempo sin hacer nada, lo que la empresa debe hacer es gestionar la situación. Tratar de reconducirla con el resto del rebaño debe ser la primera opción y ya se tomarán otra serie de medidas, si fuera necesario. Los siguientes puntos, recogen una serie de recomendaciones para gestionar una oveja negra:

Lo primero que hay que tener presente es que se está tratando con una persona y, como tal, tendrá sus motivos y razones para mostrar una actitud en el trabajo de manera diferente a los demás.
Teniendo esto claro, lo primero que se debe hacer es hablar con la persona, para escuchar su versión de la situación y poder recopilar la información necesaria para valorarla. No es el momento de juzgar, sino de escuchar.
En el momento inicial, el trato personal es clave en esta operación. Si se quiere resolver el problema, hay que conseguir que exponga sus motivos reales. Para ello, es un interesante punto de partida  actuar como amigo, más que como jefe, pudiendo plantear para ello una reunión informal fuera de la oficina, tomando un café o caña en mano.
La conversación que debe conducir a la búsqueda de una solución, por lo que la mejor receta es atajar directamente el problema, con franqueza y sin rodeos.
Es importante tener cuidado con las afirmaciones que se realizan delante de la oveja negra, debiendo estas ser asépticas y no basadas en opiniones personales o de terceros.
Tras la primera conversación, debe fijarse una ruta a seguir para volver al rebaño, mostrando las opciones de las partes, para que no quede en nada y siga la cosa igual. Su hay que cambiar algo, deben fijarse unos plazos y hacer un seguimiento para lograr el objetivo marcado.
Las ovejas negras siempre tienen razones para justificar su postura y su modo de proceder. Puede que tenga razón en parte, en todo o en nada, así que nunca se debe prejuzgar a una persona que está actuando de este modo, no vaya a ser que tenga una justificación. Igual tiene razones de peso y a lo mejor, las apariencias engañan y el problema no está en esta persona, sino en otra u otras. Hay casos de acoso laboral que empiezan por hacer parecer que cierta persona acosada es una oveja negra, pero luego resulta que era una trama originada por sus compañeros o superiores, para hacerle la vida imposible.

Si realmente se llega a la conclusión de que en el equipo hay una oveja negra, las medidas no deben demorarse. Como ya decía, hay que fijar cuanto antes el camino para llegar a donde está el resto del rebaño, de lo contrario, el problema se agravará. Si ese camino no se recorre y se agotan los recursos para hacerlo, lo mejor es comenzar con las medidas disciplinarias y, si no hay más remedio, prescindir de los servicios de dicha persona. Aunque cueste dinero el despido, da igual porque, a la larga, será más rentable mantener al equipo en condiciones y no dejar que alguien lo bombardee desde dentro.

Si esta última medida se llega a producir, la discreción y la cautela deben acompañar a la información transparente. No de debe publicar en todos los foros que se ha despedido a una persona, dado que el equipo lo puede considerar como una medida intimidatoria del empresario contra los trabajadores. No debe olvidarse nunca que se trata de que el equipo vuelva a la normalidad, evitando escándalos, para que el trabajo del día a día permita alcanzar las metas fijadas.

Fuente: Blog de Sage

lunes, 2 de abril de 2012

7 hábitos para empezar bien un nuevo proyecto


7 hábitos para empezar bien un nuevo proyecto
  1.  Buscar activamente la forma de que las personas puedan participar lo más ampliamente posible desde las fases más iniciales. Me gusta la cita de "Si lo creo (de "crear"), lo creo (de "creer")", ya que sugiere la clave nº1 de la implicación.
  2. Debo asegurarme de que todos tengan claro el sentido del proyecto (misión, roles y objetivos del equipo y de cada uno de sus miembros) insistiendo especialmente en los objetivos compartidos. Es muy habitual que los objetivos individuales se coman los objetivos del equipo.
  3. Acordar unas "reglas de juego" (comportamientos deseables y no-deseables) que sean aceptadas por todos. Si lo hacemos al inicio son un compromiso pero si lo hacemos sobre la marcha pueden ser vistas como una imposición.
  4. Definir y acordar el método de trabajo y el proceso de toma de decisiones. Cada vez que nos empecemos a desviar podremos retomar el camino marcado.
  5. Cuidar y promover especialmente y de un modo constante la comunicación (multicanal y de calidad) y el feedback. Casi todos los problemas vienen de malentendidos o de suposiciones sobre las que no hemos conversado.
  6. Pasar mucho más tiempo haciendo preguntas que dando respuestas. Las respuestas generan comodidad pero las preguntas generan mayor conciencia y responsabilidad.
  7. Prestar atención a lo que necesita cada persona y ofrecerle apoyo. La empatía y el cuidado de la "wi-fi emocional" son la base del clima en el que las personas van a ofrecer lo mejor de sí mismas.
Fuente: Albarbero